#职业经理人企业生产运作Word格式文档下载.docx

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（C）各市场

（D）各部门

5.在传统的生产系统中，工厂的效率是用<

D）来考核的。

（A）产品合格率

（B）车间设备利用率

（C）工人的劳动效率

（D）时间创效值

6.物料计划是根据产品结构将主作业计划详细展开，以下不属于它的构成要素是<

C）。

（A）工艺路线

（B）组生产计划

（C）产品结构

（D）库存信息

7.准时生产方式中的诸多手段都是围绕（C>

而展开的。

（A）提高效率

（B）让用户满意

（C）彻底排除浪费

（D）提高产品竞争力

8.大规模定制的模式中，（B>

扮演了重要的角色。

（A）减员增效

（B）技术创新

（C）精益生产

（D）及时交货

9.大量生产方式的单调化与（C>

相矛盾。

（A）人员的弹性需求

（B）人员的理性化需求

（C）人员的丰富化需求

（D）人员的个性化

10.使生产同步化就要有稳定的日产出率，流水线生产是以接近恒定的<

C）进行生产的。

（A）生产时间

（B）生产计划

（C）生产率

（D）生产管理

11.ＪＩＴ生产作业计划的主要特征是它只向<

D）下达计划。

（A）加工工序

（B）毛坯工序

（C）外协及供应部门

（D）最后环节

12.20世纪70年代发生了一场石油危机，它告诉人们<

A）危及了世界经济的健康发展。

（A）大量生产方式

（B）准时生产方式

（C）精益生产方式

（D）单件生产方式

13.要实现大规模定制的最好方法是<

B）。

（A）生产工艺的柔性化改造

（B）产品种类的多样化提供

（C）建立能配置成多种最终产品的模块化构件

（D）进行准确的市场细分

14.为了缩短交货期，企业在产品开发方式上应采用<

C）。

（A）敏捷项目

（B）MTPⅡ

（C）并行项目

（D）顺序项目

15.敏捷制造的企业组织形式主要采用<

D）。

（A）直线职能制

（B）事业部制

（C）矩阵组织

（D）虚拟组织

16.某企业生产小家电产品，在制定生产运作战略的对企业特殊能力分析，从生产运作系统的角度出发，其特殊能力应重点从<

C）着手。

（A）交货期

（B）制造质量

（C）成本

（D）产量

17.一般情况下，企业生产运作的目标重点在质量、<

B）、生产周期、制造技术和具体生产品种等方面展开。

（A）客户满意度

（B）生产成本

（C）原材料库存量

（D）不合格产品控制数量

18.生产运作战略形成时，对企业的劳动力计划。

主要是确定所需劳动力数量、<

B）、工资政策以及稳定劳动力的措施等的规定。

（A）来源

（B）技能水平

（C）培训

（D）激励手段

19.如果机械化、自动化程度比较高的企业，在生产运作战略选择时，应考虑<

B）为好。

（A）基于成本

（B）基于质量

（C）基于时间

（D）基于品种

20.大量生产方式面临的挑战主要是因为其<

C），加工产品品种单一，所以对市场适应度比较差。

（A）制造成本高

（B）工装调整时间长

（C）设备以及流水线柔性差

（D）工人的操作能力适应差

21.流程重新设计中的改变，包括了改变活动程序和<

A）两种基本的思路。

（A）改变活动时间逻辑关系

（B）改变活动投入人员数量

（C）改变活动地点

（D）改变活动的组织结构

22.敏捷方式以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一起，组成为灵活的经营实体，我们将这样的形式称为<

（A）股份公司

（B）项目事业部

（C）虚拟公司

（D）跨国公司

23.准时制的手段“看板”，其一条规则是：

“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。

我们将这样的管理称为<

（A）“5S”管理

（B）“目视管理”

（C）“目视管理”

（D）现场管理

（E）动态管理

24.在大规模定制中，企业首先设计一个产品<

服务）总模块<

平台），根据用户不同的需求，通过在总模块<

平台）上改变其它标准配件的位置、规格和功能等，来生产产品<

服务），我们将这种定制称为<

C）生产。

（A）共享件模块化

（B）“量体裁衣”式模块化

（C）总线模块化

（D）可组合模块化

25.供应链管理的目标是减少供应链的不确定性和风险，从而积极的影响库存水平、生产周期、生产过程，并最终影响到对顾客的服务水平。

其核心内容是<

A）。

（A）系统优化

（B）制造稳定性

（C）供应及时性

（D）投入可靠性

三、多项选择题<

每题2分）

1.一般企业的战略都可分为以下几个层次<

BCD）。

（A）生产战略

（B）企业级战略

（C）部门级战略

（D）职能级战略

2.以下哪些管理思想是基于成本的战略？

AD）

（A）规模经济

（B）范围经济

（C）敏捷制造

（D）劳动分工

3.以下哪些管理思想是基于时间的战略？

CD）

（A）专业化分工

（B）供应链管理

（C）并行项目

（D）虚拟制造

4.生产运作战略是由<

ABC）构成。

（A）竞争力排序

（B）生产运作设施

（C）竞争绩效目标

（D）行动方案

5.在ＭＲＰ系统计划中，要想缩短提前期必须从<

ABD）入手。

（A）市场营销

（B）产品设计

（C）生产过程设计

（D）组织设计

6.一个成功的ＭＲＰII系统需要以下方面来配合<

ABCD）。

（A）适当的计算机支持

（B）准确数据

（C）管理支持

（D）使用者知识

7.企业流程再造的基本原则包括：

AB）

（A）以顾客为中心

（B）流程系统优化

（C）减少人员

（D）注重团队建设

8.ＪＩＴ现场管理应包括<

ABD）的有机结合体。

（A）ＪＩＴ思想

（B）ＪＩＴ系统设计

（C）计划技术

（D）生产现场控制

9.在ＪＩＴ系统中进行广义的生产系统的设计的目的是<

BC）。

（A）达到准时生产

（B）杜绝浪费

（C）降低生产成本

（D）合理利用资源

10.大规模定制对比大量生产的优势，主要区别在于<

BE）。

（A）成本最低

（B）灵活性较高

（C）质量稳定

（D）产品周期短

（E）能满足细分市场的顾客需求

（F）产品生命周期长

11.生产运作系统考虑的主要问题是<

ABCE）。

（A）质量

（B）成本

（C）交货期

（D）制造工艺

（E）制造柔性

12.基于质量的战略，包括了<

AC）。

（A）高设计质量

（B）同批产品质量的稳定性

（C）恒定的质量

（D）特别强调服务质量

（E）绝对服从质量的要求原则

13.大量生产方式成功运作的条件约束是<

ABDE）。

（A）各种输入要素要稳定

（B）生产过程要稳定

（C）操作人员技术要求高

（D）产量要稳定

（E）产品生命周期要长

14.企业业务流程再造组织与发动阶段工作主要包括<

AD）。

（A）流程再造组织

（B）重新设计流程

（C）动员企业领导参与

（D）发动全体人员参与

（E）选择主要的再造流程

15.并行项目的主要技术支撑包括<

ABD）。

（A）一个完整的公共数据库

（B）一个支持各方面人员并行工作的计算机网络系统

（C）开发产品的实体模型

（D）计算机仿真模型系统

（E）高级技术开发队伍

16.准时制的特征包括<

ABCD）。

（A）下一道工序向上一道工序提取零部件

（B）化小大批量为大批量，节约运输成本

（C）做到按必要的时候只生产一件、只传送一件、只储备一件

（D）用最后装配工序来调节和平衡全部生产

（E）物料和在制品在各个环节高速度传输。

17.大规模定制的方法和途径一般包括以下的<

ABCE）方面。

（A）围绕非标准化的产品和服务来定制服务

（B）创建可定制的产品和服务

（C）提供交货点定制

（D）减少单一产品的批量

（E）构件模块化以定制最终产品和服务

18.减小“牛鞭效应”的主要对策与措施包括以下的<

ABE）。

（A）提高信息精度

（B）由单一节点控制补充供货

（C）适当增加订货批量

（D）向下组成合资企业，实现生产销售“一体化”

（E）利用适当的价格策略来稳定需求

四、排序题<

每题3分）

1.生产运作战略制定的程序是：

ABDCE）。

（A）企业内外环境分析

（B）生产运作使命的确定

（C）生产运作目标的树立

（D）特殊能力的分析

（E）生产运作战略的形成

2.请按照物流的方向将下列供应链各要素进行排序<

CABED）。

（A）制造商

（B）批发商

（C）供应商

（D）顾客

（E）零售商

3.制造资源计划的发展阶段依次为<

BADC）。

（A）闭环MRP

（B）基本MRP

（C）ERP

（D）MRPⅡ

4.企业流程再造的各个阶段依次排列是<

ACBD）。

（A）组织发动

（B）设计创新

（C）识别选择

（D）实行运作

五、匹配题<

1.将以下生产运作战略和相对生产运作系统匹配<

）。

1成本战略AISO9000

2质量战略B供应链管理

3时间战略C库存控制系统

2.对应下列生产方式与它们相关联的概念：

1大量流水生产A零库存

2准时生产制B成组技术

3单件小批量生产C成本领先

4多品种中小批量生产D订单生产

3.把下列常见的英文缩写与中文全称匹配：

1ERPA准时生产制

2BPRB企业资源计划

3MRPC企业流程再造

4MRPIID物料需求计划

5JITE制造资源计划

4.指出以下1、2、3与A、B、C的对应关系：

（>

。

1恒定的质量A基于成本的战略

2生产制造或成本领先B基于质量的战略

3新产品开发速度C基于时间的战略

5.指出以下1、2、3、4、5与A、B、C、D、E的对应关系：

1废除A运用ERP进行运作

2合并B变集中报修为直接与维修人员沟通

3分散C减少对增值没有作用的岗位

4改变D组成专门的工作小组

5自动化E由全部加工为根据客户需要，逐步出产成品

6.指出以下1、2、3、4、与A、B、C、D、的对应关系：

1生产什么？

A物料清单BOM

2需要什么？

B主生产计划MPS

3现在有什么？

还需要什么？

C物料采购计划

4什么时候下达计划？

D库存

7.指出以下1、2、3、4、5与A、B、C、D、E的对应关系：

1上门送货A围绕标准化的产品和服务来定制服务

2根据用户的需要对产品上颜色B创建可定制的产品和服务

3电话来电显示服务C提供交货点定制

4计算机产品D提供整个价值链的快速响应

5新产品迅速开发上市E构件模块化以定制最终产品和服务

六、案例分析题：

案例一

企业生产战略的定位

地点：

公司董事会

面对激烈的市场竞争，社会消费水平的不断提高，顾客对质量要求不断上升，如何开发出用户满意的产品是当务之急。

为此，王董事长召开公司董事局会议，王董事长说：

“现在是战略制胜的时代，本公司也要尽快制定经营战略，利用战略指导产品开发。

”李总经理接着说：

“企业经营战略是一个体系，除了公司的总体战略，各职能部门也要制定各自的竞争战略来开发产品。

”赵董事也发表意见：

“以上几个方面我都同意，但我们是否要制定生产战略？

如果要，它应该在何位置？

”

说完，大家议论纷纷，说法不一，如果您作为王董事长，如何发表看法？

案例思考：

1，生产战略在企业总体战略的位置？

2，企业总体战略的层次划分？

案例二

实行MRPII

厂部会议室

赵总经理正在召开部门办公会议，会议的主题是如何在工厂推行MRPII系统，引进先进的制造资源计划，这是一种适用于多品种中小批量的具有代表性的先进的管理思想、管理技术、管理规范。

厂长讲完后，大家议论纷纷，有的说，实行MRPII的主要推动力是主管领导。

是决策机构，有的说市场的客观需要，有的说是系统目标的要求。

在谈到今后实行MRPII系统如何安排计划时，大家也有不同意见，有的认为应该根据生产能力，有的认为应根据工作能力，有的认为应以销定产，或以产定销，最后大家对如何保证实行MRPII成功的条件也非常重视，有的提关键是软件，有的提“人”是关键，有的提关键是成立组织机构，众说纷纭，如果您是赵总经理，如何表态呢？

问题：

1、实行MRPII的主要推动力是什么？

2、该系统按照什么安排组织生产活动？

3、实行MRPII成功的关键是什么

案例三

ＡＰ公司的ＪＩT项目

引言

　　艾勒斯伯雷冲压件公司<

ＡＰ）位于英国白金汉郡，一个多世纪以来一直属家庭所有。

其现代的业务主要是为英国的汽车生产厂商加工金属冲压件，这些汽车生产厂商包括福特、奥斯汀路华、通用、兰德路华，最近还有日产和美洲豹。

与车身冲压不同，车身构成汽车的外壳，而金属冲压件则要小得多，通常用作支撑电池、散热器、备用轮胎、驾驶设备和仪表板等部件。

较大一些的部件有悬挂交叉件。

公司内，冲压件被分为轻型<

２公斤以下）、中型<

约５公斤以下）和重型<

约１０公斤以下）三种。

适应８０年代末英国大部分汽车工业，公司呈现快速增长的势态。

仅在两年时间内，公司销售额就从６００万英镑增至１０００万英镑。

来自客户的未来计划显示，再过两年，销售额将继续增至１９００万英镑。

仅仅做到满足需求已是相当的挑战。

公司雇佣有１５０名“直接人员”，７０名“间接人员”和大约５０名其他人员。

整个冲压加工过程主要包括三个阶段：

冲压、焊接／装配和油漆。

冲压阶段又包含若干不同冲压工序。

每一道冲压工序都要求改变模具设置。

每一次冲压动力从２０－６０吨不等。

１９８８年初的时候，每次改变模具设置平均需１小时左右。

笨重的模具需要由叉车从位于冲压主大厅隔壁的模具库房搬运过来。

实际的冲压时间其实很短，单调乏味的冲压工序基本上每个不到两秒钟。

冲压力在１５０吨以下的冲压称为“轻量级”。

当由两名冲压操作员完成若干轻量级冲压时，通常仅需要一名操作员即可。

冲压操作员能够完成各种各样的冲压操作，但所有模具更换工作却要由经过专门训练的设置员来完成。

使用设置员的一个原因是出于法定安全标准的要求，每位设置员需要经过为期１８个月的培训。

因相对于单位冲压时间而言模具更换时间较长，工厂的批量运转时间也就很长，往往每次包括超过一个月的需求量。

工厂的组织结构是按传统工艺流程进行设计的，冲压、焊接与装配和油漆工作都各有具体的场所。

甲、乙两区各设两级，彼此之间的交通由叉车完成。

所有批量都未经分割，一个批量可以有数个集装箱之多。

所有集装箱都需要由叉车搬运。

偶尔，也会遇到同一批量在两个冲压工序上的重叠。

生产工区被作为３个小工厂处理，每个阶段之间都有缓冲库存。

每个阶段为其下个阶段提供缓冲库存。

缓冲库存通常可供数星期生产之用。

焊接与装配工作从冲压工作接受两个以上的配件并将其组装起来。

组装工作只有在各种型号的配件积累足够数量时才开始。

对于某些产品，两道冲压工序之间要求进行焊接工作。

常规加工时间为６－８个星期。

　　ＡＰ公司于１９８８年初聘任了一些顾问，就如何实现生产革新提供咨询。

ＡＰ公司的生产项目师斯图亚特·

阿切尔被任命为准时生产项目联络官。

他个人对ＪＩＴ热情很高，也深受总经理的鼓励。

作为ＪＩＴ项目经理，斯图亚特所承担的基本工作就是实现ＪＩＴ。

他的其他工作包括协助解决原材料需要量计划中的一些问题，以及承担一些前期培训工作。

顾问们同斯图亚特一道进行了一系列的研究工作。

他们就初步发现的一些问题向董事会提交了一份报告，其中包括就如何采取进一步行动所提出的建议。

该报告对顾问们的进一步实质性参与做了准备，只是ＡＰ公司认为费用过高。

董事会对这份报告热情很高，因为它在很大程度上支持了他们在日本的见闻。

他们决定紧急实行此项计划，但不需顾问们参与。

顾问们与ＡＰ公司全体人员共同完成的初步研究，最终带来了一系列的初始行动。

合理化生产线

巴累托分析显示，生产线中相当大部分对公司日常管理费用贡献极小。

显然，必须减少那些被称为“渣滓”的低贡献项目。

但问题是如何来减少。

有些时候，低贡献产品是供给那些购买很多高利润产品的举足轻重的客户。

此外，还存在合理化生产线后可能会出现生产能力过剩的问题。

缩短模具更换<

设置时间）

　　借助于录像设备，公司对部分冲模的更换操作进行了研究。

结果发现，大部分操作都有一些过长的“外部”动作，由此可见，存在大幅度缩减设置时间的潜力。

　　于是，就实行了一些改革措施，包括对模具房位置重新部署使之离使用地点更近，对一些设置员进行培训，对部分模具定位设备进行重新设计，以及对操作员和材料管理员进行培训，以使他们能为模具更换做好准备工作。

他们认为，等引进新的工厂布局方案后，还可作进一步的改进。

主要的改进是通过辊式输送器来协助搬运模具。

模具可以放置在与冲压工作台同等高度的辊式输送器上，装有铰链的传送桥可以使模具直接被运送到冲压工作台。

更换模具的操作时间有望降至３０分钟以下。

尽管作了一些初期改进，但１９８８年中期时的设置时间仍占相当大比例。

模具更换工序仍未按紧急情况处理。

大部分益处尚未实现，比如说，批量规模尚无任何变化。

质量

公司中止了在冲压车间和焊接车间设置流动检验员的做法，代之鼓励操作员们自己负责自己的检验工作。

这样做，势必涉及众多的文件单据制作和一些必要的培训工作。

但最终检验仍然保留。

在经历了最初的一些担心和次品率的暂时回升后，车间废品率旋即返回到原来的大约２％的水平。

在一定数量的产品中仍可发现有些集装箱含有残次品。

于是就考虑制定一个判定规则，用以报废那些在规定时间内未予返工的次品。

公司施行了简易质量成本制。

公司将每个月的原材料成本、返工成本和消耗工时成本都予以记录，并在车间入口处的显著位置进行公布，在车间里放置有质量指标图。

这一做法在实行ＪＩＴ项目之前就已开始。

有两位公司职员参加了塔古齐方法课程的学习，他们表示很有兴趣在公司一试身手。

人

公司开发出一个针对新任操作员的选择实验法，以确保他们具有成为多面手的能力。

并且开发出了新的多能作业分级法，将以前的大约３３个种类减至仅仅只有７个。

将来，操作员需要完成一些模具设置和产品检验任务；

也许还会包括维修活动。

公司设置革新小组已经有了很长时间。

还设有专门的会议室，一些小组成员每月在这里碰头一个小时。

有人担心这一做法效果不理想，而且随着工作量的增加，小组成员即使连碰头也未能定期进行。

装配单元实验

作为实现单元生产的先期步骤，公司建立了轻型产品装配／焊接单元。

该单元全部生产类似的产品，并且供给同一客户。

因为没有需要搬运的冲压件，所以这个生产单元不能认为是完整的。

这个装配单元采用一种拖拉方法，以工具箱为可见信号。

公司鼓励生产单元的人独立承担革新工作，结果，收到不少人员提出的建议。

这一生产单元是把人员从奖金激励计划中脱离出来的首次实验。

未来生产单元计划

公司顾问建议，将整个工厂逐步重组为一个生产单元，每次一个单元。

第一个完整的单元用于生产轻型部件，将包括冲压机械和焊接机械两部分。

这将可以使单元产品的各个阶段都能得以完成<

油漆除外）。

然后，如果第一个完整单元试点成功，就再增加一个单元用于生产中型和重型部件。

第一个完整单元应包括实验装配单元，配备传送装置用于运送和更换模具，设有自己单独的钢制收货仓。

它应体现出董事会根据对ＪＩＴ的认识认为适合的一系列新理念。

该单元所加工的产品范围选择，应是那些大量生产并确已生产过一段时期的轻型产品。

其道理很简单，就是要把全套冲压和焊接设备集中安置在一个大的作业区内。

产品要在这一作业区内完成，然后送往油漆车间油漆。

最初，生产单元的设计思想是计划单班生产，但到１９８８年７月时，因为工作量的不断增加，不得不重新考虑两班制。

最初进行单元设计时，生产能力是考虑的主要问题。

当时的计划是，按两个星期的周期安排零部件的加工时间，就是说，同一产品每两个星期加工一次。

按照半小时的冲模更换时间，分批生产依然适宜于在单元内进行。

每一批量先在一个冲床上全部完成，然后才送往下一道冲压工序。

完成冲压的部件累积在一个临时存放处，一俟所有附件备妥，就立即进行焊接。

实行时间安排

实行计划本来是要在８月份停工期间把单元建设起来。

但７月间，对该公司的产品需求非常旺盛，于是决定８月份保留一部分工厂继续开工。

这就意味着，一些原本要协助建设单元的人员却抽不出手了。

还有，部分冲床也仍在使用中。

结果，启动日期被推迟到９月中旬，就是９