银行分行对公服务标准化导入方案.pptx

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,目录,一、对公服务标准化项目主要内容二、项目实施工作计划,以客户为中心,市场细分,产品分类营销,资源配置优化及岗责梳理,营销流程,绩效考核优化,全行支持管理,对公服务标准化项目主要内容,建立月例会制度，产品培训制度,明确支行、网点和不同岗位所要营销的产品种类；根据客户群体进行产品分类营销,联动营销流程和外拓营销流程,明确各级人员的对公业务考核机制,明确网点重点拓展及维护客户名单,目标客户选择并落实到人；存量客户分层维护体制建立,1、目标客户的选择：

金融生态图根据上级行下发的企业名录，结合区域内优质企业名单，如国地税、销售、进出口等排名靠前的优质企业，形成网点金融生态图。

然后按照就近原则、熟客认领原则等方式，进行网点目标客户的筛选。

并将确定的目标客户分配到网点负责人和法人客户经理。

2、存量客户分层维护机制完善存量客户分层维护机制，设立支行到网点两个层面的存量客户分层维护机制。

网点层面涉及到所有岗位，并通过包户包效管理流程实现该机制。

1、市场细分：

建立新客户落实到人和存量客户分层维护机制,建立金融生态图,金融生态图分为四个模块，分别是公司业务、机构业务、三农房地产和国际业务。

另外，金融生态图从存量客户和目标客户两个角度来进行建立和完善。

1、存量客户方面将网点需要重点提升的存量客户信息填充到金融生态图中，同时明确客户维护责任人和维护目标。

2、目标客户方面由网点负责人与法人客户经理将下一阶段计划拓展的客户填充到金融生态图中，分配好营销人和近期拓展目标。

2、产品分类营销：

从自身和客户两个角度出发，进行产品的分类营销,1、明确支行、网点和不同岗位所要营销的产品种类；结合13年全口径产品清单，首先按照支行和网点两个层面进行产品的梳理，明确适合支行和网点各自营销的产品种类，明确需要网点了解的产品种类；其次，对网点层面需要营销的产品进行细化，明确各岗位需要营销和了解的产品种类。

为后期产品培训提供参考标准。

2、根据客户群体进行产品分类营销：

客户分群营销辅导网点负责人和法人客户经理针对不同群体客户的不同特点和需求，进行分群营销。

（1）每家网点选定一个目标客户群体，可以是存量客户也可以是新客户。

选定客户群体的思路：

行业、人脉圈、协会圈等。

（2）由网点负责人、客户经理和顾问老师一起进行该类客户共性的分析，找出客户切入点和需求点，同时匹配相应产品。

（3）形成分群营销方案。

方案内容主要分为以下模块：

a.描述确定的目标客户群体及选择该客户群体的原因；b.该群体客户的共性需求点和分群营销切入点；c.产品匹配方案；d.营销计划；,针对网点定位调整岗位设置,组建专业化团队加强营销,强化网点对公营销岗位,必设岗位,综合岗位,3、渠道配置优化：

根据不同网点定位、客户结构及业务结构，其岗位设置有所区别,选设岗位,支行营业部,城区/园区网点,乡镇网点,高柜数量,低柜数量,对公现金交易-日均交易笔数大于130：

至少1个专门对公高柜-日均交易笔数80-130：

至少一个专门对公高柜，或两个偏对公综合柜-日均交易笔数低于80：

一个偏对公综合柜,资源配置标准：

建立对公条线各级部门、岗位的人力资源配置标准,对公非现交易-日均非现金交易笔数大于80：

至少2个专门对公低柜-日均非现金交易笔数50-80：

至少一个专门对公低柜，或两个偏对公综合低柜-日均非现金交易笔数低于50：

一个偏对公综合低柜,对公现金交易-日均交易笔数大于130：

至少1个专门对公高柜，或2个偏对公对公综合柜-日均交易笔数80-130：

至少2名偏对公综合柜-日均交易笔数低于80：

至少1名偏对公综合柜,对公非现交易-日均非现金交易笔数大于80：

至少1个专门对公低柜-日均非现金交易笔数50-80：

至少配备1名偏对公低柜柜员-日均非现金交易笔数低于50：

至少配备一名综合低柜柜员兼个人与对公非现金业务,对公现金交易-调研发现当前乡镇网点柜面对公业务量较低，每日不足50笔，至少配备1名偏对公综合柜员,对公非现交易-网点非现金交易笔数大于40笔，至少设置一名综合低柜，兼顾个人非现金业务与公司非现金业务,日均交易笔数：

支行运营部门提取柜员柜面年度日均标准业务量，包含对公及个人业务量。

资源调整策略：

根据业务量，释放工作量不饱满的人力资源，充实对公队伍,需要调整的资源,柜员,1,副职,2,结果,1、日柜均130笔配置一个柜员，计算需要的柜员总数；2、多出的柜员转对公客户经理岗或综合客户经理岗,1、将原网点副职承担的日常事务性管理工作剥离；2、网点副职原则上负责网点的对公业务的开展；3、对于副职的考核以对公业务的业绩为主；,调整原则,形成网点主任+网点副职+客户经理的对公业务团队作战能力,3、岗位职责梳理,岗位职责梳理原则：

1、制定综合岗位职责，包含个金和对公两个条线；2、规范且明确各岗位对公服务营销职责和动作（量化动作）；3、岗位职责的制定分为三个层次，各岗位要求细化到每日、每周、每月。

4、营销流程,1）联动营销流程的搭建：

提升网点各岗位之间的配合，提升各岗位对公司客户的识别推荐意识和能力。

2）包户包效流程的搭建：

a.新客户包户包效流程b.存量客户包户包效流程3）外拓营销流程的梳理：

提升法人客户经理对公客户的拓展营销能力。

4.1联动营销流程网点内营销充分利用网点内一切资源拓展对公业务，在网点内柜台、大堂、对公客户经理、对私客户经理四环联动,根据市场细分明确网点目标客户，并按照目标客户的企业规模，将客户分配至网点负责人和法人客户经理。

4.2.1新客户包户包效流程：

落实责任人,4.2.2存量客户包户包效流程：

认领、分配、台账,第一步：

存量客户信息查询。

第二部：

客户认领；认领顺序依次位网点负责人、法人客户经理、低柜柜员、主管、个人客户经理、大堂经理、高柜、后台。

每位员工将自己熟悉的客户认领走，出现重复现象由网点负责人进行协调。

第三步：

客户分配。

由网点负责人统筹分配，不同岗位维护不同层级的客户。

（参考包户包效方案）第四步建立台账。

打印，装订成册。

包括封皮、目录、周报表、客户基础信息表、客户跟进记录表。

利用对公客户营销管理系统，实现存量客户包户包效，取代手工台账,利用对公客户营销管理系统，实现包户包效，取代手工台账,

（一）建立登录账户通过网点行长账户进入对公营销系统平台，点击对公营销系统中用户管理，添加账户信息，以身份证号码为登陆账户，设置初始密码为111111.设置岗位信息。

（二）无贷户包户包效客户分配1、确定包户客户范围。

点击无贷户选项，下拉菜单中第一项客户规模，点击输入可查询网点各层级客户资产规模。

如显示存款标准“0”表示，显示网点所有存量客户。

“50000”代表存款50000以上客户资源。

2、批量导出存量客户清单。

当客户规模中选择“0”，显示网点所有存量客户信息之后，通过批量下载导出EXCEL表格信息。

3、存量客户认领和分配。

针对excel表格中网点存量客户信息进行筛选，遵循客户认领原则，由网点管户人员优先认领，认领结束。

按照各岗位不同分配不同层级客户数量。

4、数据更新。

将分配的结果提交支行，由支行后台人员协助将客户信息匹配至系统内部。

需要1个工作日的时间进行数据更新。

5、客户基础信息是根据Bing系统抓取信息，但其他信息可以手工完善。

点击工作日志板块，客户基础信息档案，空白部分完善客户信息，提交保存。

4.3外拓营销流程的梳理,1）根据目标客户的名单制定客户拓展工作计划甘特图；2）按照甘特图制定的计划进行客户的外出拓展，同时利用目标客户拓展记录表帮助法人客户经理建立拜访客户的前中后流程。

其中，拜访前需要通过各种渠道去进行客户信息的了解（网络、老客户转介绍、招商局、人脉等），进行拜访前的假设，帮助客户经理列出拜访陌生客户需要了解哪些方面的内容。

拜访中用心记录了解到的重要信息，随即应变。

拜访后向网点负责人进行汇报，听取建议。

3）通过撰写目标客户拓展方案提升法人客户经理的陌生客户拓展、营销分析能力。

4）外拓技能提升：

培训陌生公司客户拓展与营销流程,目标客户拓展计划甘特图,5、绩效管理：

明确网点对个人计价及绩效考核的考核与分配，切实激发个人对公业务开展的动力,计价,分配办法,说明,被考核人,绩效考核,计价包括计价标准中明确规定的产品计价、指标计价及专项计价,对公客户经理、大堂经理、柜员,个人营销的计价奖励原则上不低于70%发放给个人，30%进入绩效考核联合营销的计价，信息获取分配比例30%，营销实施分配比例70%,网点主任与副职的绩效考核采用千分制考核结果,除网点负责人采用平衡计分卡考核平衡计分卡分为财务、客户、内部运营、学习与成长财务指标及客户指标为业绩指标增加内部运营指标考核营销过程的实施增加学习与成长指标考核个人对公业务培训与能力增长,网点负责人与副职,对公客户经理、大堂经理、柜员,依据千分制考核结果确定奖金系数奖金为网点奖金平均值x奖金系数副职奖金系数为负责人的90%,计算每个岗位平衡计分卡得分总和，结合网点绩效总工资计算单分的金额每个岗位奖金为单分金额x个人平衡计分卡得分,1、绩效工资采用200分制，分成五大部分进行考核，如下图所示：

2、制定包户包效过程化考核专项办法：

分行和网点两个层面,每月从公共绩效工资池单辟3000元作为过程化管理考核工资，按月考核兑现。

6、全行支持职能的发挥：

产品手册的落地,1）培训机制：

由支行公司部总经理或资深客户经理固定时间（每家网点每月1次）去导入网点利用周例会时间进行公司业务或某款产品的培训。

从操作和营销两个方面来讲解。

网点层面利用晨会时间进行公司业务和产品的培训，每周少于2次。

2）客户营销支持：

由支行公司部总经理或资深客户经理陪同网点主任或网点法人客户经理/对公副主任进行陌生客户的拜访，支持网点对公业务的发展，同时进行经验的传授。

3）支行召开月例会：

由支行分管行长牵头，公司部组织，网点负责人和法人客户经理参加，从存量客户维护和新客户拓展两个方面督促后期固化工作。

目录,一、对公服务标准化项目主要内容二、项目实施工作计划,项目实施工作计划进程,第一周主要工作内容：

对公服务定位：

金融生态图，明确网点周边客户情况渠道配置优化及岗责清分包户包效：

存量对公客户档案建立“保抢挖”：

确定网点拟拓展目标客户联动营销流程的搭建第二周主要工作内容：

包户包效的执行：

辅导员工电话维护客户技巧外拓营销流程梳理支行支持职能发挥：

产品手册的落地第三周主要工作内容：

绩效管理优化精细化管理总结固化,1、支行支持职能：

支行确定产品经理，定期到网点进行产品培训；支行定期培训法人客户经理，再由其进行网点内容的转培训。

2、客户经理存量客户分层维护思路辅导：

3、产品分类营销：

a.梳理b.分群营销流程：

辅导网点负责人和法人客户经理进行分群营销。

4、技能培训：

加强外拓技巧的培训和辅导。

5、岗责梳理：

结合个金和公司条线，制定网点各岗位综合岗位职责。

同时在岗责中明确各岗位对公服务营销职能，并对相关动作进行量化。

6、绩效考核优化：

网点制定专项考核办法，对过程化指标进行考核。

同时分行制定专项考核办法，从结果类指标和过程类指标两个方面进行考核。

ThankYou!