20110316集团中国化(6篇).docx

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集团管控中国化

赵梅阳

根据2010年国务院发布的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，肯定了企业兼并重组的重要意义，在各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，取得了明显成效。

同时第一次明文提出积极消除企业兼并重组的制度障碍，诸如清理限制跨地区兼并重组的规定，理顺地区间利益分配关系，放宽民营资本的市场准入。

对于央企、大型国企、民营集团企业来说，集团化的问题成为上至中央，下到黎民百姓共同关注的问题。

从各大投行出具的集团公司投资分析报告中，无一例外都从不同角度阐述企业的集团管控能力建设。

中国的集团化管控伴随中国体制的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到改革开放以来的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的集团管控模式划分，利用分权界面进行集团管理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的资本运作。

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集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突，特别是中国的央企、国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。

同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限制了企业的发展。

一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。

但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。

随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及集团管控的水土问题。

除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。

集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。

对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。

为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的集团管控能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行反思，接收教训，得到启示。

鉴于此，我们提出中国化集团管控之道。

中国化集团管控之道一方面吸取西方管理精髓，结合中国的发展环境，另一方面从中国五千年的文明发展史，吸取《易经》、《道德经》等传统精华，用之于集团企业管理，形成特色的中国化集团管控之道。

中国化集团战略管控将从战略管控，人力资源管控、财务管控等进行对比阐述，突出集团管控的中国化。

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集团管控，技术与方法均是手段，并不是能够指导我们前行的准则，只有我们探索到管控核心层面——道，才能正确使用方法，不断创新，真正做到古为今用，洋为中用，集百家之长，为我所用。

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

集团管控发展迷局

赵梅阳

管控迷局的产生，一方面源于政府的加减法，如几个国企集团拼凑在一起搭建一个更大的平台，然后再对旗下相关资产进行整合，并不是市场化的产物。

政府搭台建立了集团企业，还需要进一步重组企业之间的关系。

面临如何整合，特别是如何通过集团管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应的问题。

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一般来讲，集团管控体系往往包括了集团战略、集团总部功能定位、管控模式选择及组织结构等板块。

其中任一板块出现问题或者执行的人员出现闪失都会影响整个企业集团的正常运行，都将形成企业发展中的迷局。

另一方面，为了实现企业的个体想法，在某些发展上进行大规模的改观。

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集团管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性、可持续性以及对于整个集团的整体支撑作用。

一旦有了清晰的战略作指引，总部功能定位作用就显得尤为突出。

集团总部功能定位目的应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。

在集团管控中，无论是何种管控模式，集团公司总部都处于核心地位。

笔者发现，集团管控的发展迷局体现在以下三大方面。

首先是集团企业中国化问题，具体表现为中国集团企业的承担社会化职能的特殊性；中国集团企业的出资人的主体身份不明确；以及集团企业中国化水土不服；加之中国发展的一窝蜂，导致资源供应出现问题、环境的破坏等；所有这些，均引起系列的集团管控问题。

其次集团企业成长的挑战，具体表现为产业多元化，超高速发展挑战，跨地域发展挑战以及外行领导内行的挑战。

企业成长的挑战很多情况将成为企业发展的不可攻破的瓶颈。

因此，越及早重视企业成长的挑战，将越有助于企业的基业常青。

再次企业在发展过程中遇到各种管理的挑战。

诸如法人治理结构的完善，处理好董事长与总经理的博弈问题。

对于如何很好的运作专业委员会，发挥风险内控的作用，更好的对参控股公司进行管理。

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有些集团在发展中彻底迷失了，三鹿集团的管控之觞，至今给人们留下难以磨灭的记忆，致使中国奶业将面临更大的口碑危机，洋品牌将更加嚣张。

集团企业发展中人的迷局有时比战略迷局更具吸引力，黄光裕与陈晓的对弈终于在本文成稿前得出了答案，并没有引起多大的媒体骚动，看来是大家都愿意看到的结果。

马云和卫哲在共同演绎好的结果里完成各自的使命，笔者看来这更像是一剧完美的双簧。

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

集团企业产业多元化挑战

赵梅阳

一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。

在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。

在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。

任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。

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但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：

眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。

因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。

在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。

特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。

在中国市场的初期发展阶段，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，纷纷投机广撒其他行业，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的核心竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。

中国的诸多大型企业，均将金融、地产作为自己的主业，最终都交了巨额的学费，但地产除外。

三九集团搞多元化，1997年兼并了50个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，总资产上去了，资产收益率下来了，风险增大，管控难度倍增。

在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。

一个单体公司只要人治或条线管理即可。

一个集团型公司哪怕专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。

而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融眼光。

多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。

显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有实质意义上的产业整合。

即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控。

德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进，却陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

企业高速发展凭借的是原来的行业、管理、模式与人才优势等。

随着产业多元化格局的形成，企业原有模式与发展规律等营造原有企业成功的要素，有可能成为企业持续发展的障碍。

经营多元化一方面要求管理专业化，另一方面需要对整体经营具备的掌控能力。

因此，在设计业务管控体系的过程中，我们首先要对集团整体发展战略作全面审视和梳理，对集团的核心竞争力进行深入剖析，就集团公司主营业务（核心业务）、辅助业务（参考业务）及未来业务发展方向与客户达成共识。

集团企业在确立了整体战略之后，紧接着的工作就是对影响集团管控体系设计的因素考虑，另外行业竞争态势和发展机遇也直接影响集团管控体系的设计。

一般来说，可以通过强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控体系。

对于主营业务，集团可以采用直接参与业务运作管理的管控体系。

由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资；而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

对于辅助业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控体系，而不直接参与业务的运作管理。

由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理；而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

对于那些未来发展业务，有些甚至是问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控体系，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。

由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策；而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

集团企业超高速发展挑战

赵梅阳

一个高瞻远瞩的总体指挥，一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。

改革开放三十多年来，中国的企业进行市场化运作的时间还很短。

许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。

企业创立之初，首要任务就是开拓市场，很多极端的企业，基本上所有部门均是业务部。

当企业发展到一定程度仍在快速发展时，许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来，但由于缺乏管理手段和人才储备，出现失控的局面。

因此，只有意识到成也高速发展，败也高速发展，充分把握这把双刃剑，才能为我所用。

正如中国在发展过程中一样，一定的发展速度，可以解决很多发展中的问题，如果没有速度，所有问题是不可能解决的。

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同样一定程度的高速发展会导致漩涡效应，从而吸引更多更好的资源来推进企业良性发展，同时高速发展也积累了巨大的风险，一旦风险缺乏释放，就面临巨大危险。

高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，所有投入将付之一炬，成为沉没成本，当没有达到边际的盈利时，则投资越多，沉没的越多，有时放弃再投入，需要企业领导者刮骨疗毒的勇气。

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。