有效的企业培训需求分析报告Word文档格式.docx
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第二：
开展调查，尤其在年初、年终时，这个过程有很多方法和大家来分享，是否能帮助你更好地来开展调查；
第三：
这是在很多企业缺失的，而这个步骤是非常重要的
第四：
从需求分析到评估，有一个成果，这是我们要向企业、上级进行汇报最主要的内容
第五：
再好的需求，如果不能变为计划去推动实行，就没有意义。
这五个步骤是一个整体的链条，
企业有生命周期，不同周期，企业会面临不同的状况，不同的问题，培训会跟随企业的发展而成长，发展有四个阶段。
例：
我们有很多公司，原来都是根据零散的需求来采购外部课程，例如今年营销团队新人比较多，可能采购营销团队素质修炼的课程，如果技术经理在管理方面显得不是很成熟，可能会采购从技术人才走向管理人才的课程；
因为公司的快速发展，提拔了一批老总，可能组织高层学习非财务人员的财务管理的课程，提升财务战略分析的能力，这些采购都没有错，我们引入课程都是根据具体的人员和具体的培训课程分析形成我们最终的培训实施计划，然后我们向众多咨询公司去选购最合适的培训课程进入企业内部，但是这样的很多企业在2－3年后，就会感到培训的系统性不强，原有的培训连贯性不够，培训后对企业资源的长期利用不足，企业就进入资源建设阶段，培训需求分析方法也应进行调整，这时我们的老总、HR负责人、培训负责人就要去建立企业培训管理体系，从组织、工作、业务、个人几个角度都要涉及，尽可能全面采集信息，使我们的培训更具有系统性，更加明确，更利于评估。
第二步：
不论采用哪种需求分析方法，都离不开培训需求分析调查，涉及的对象有公司、主管、员工，不同人调查的方向也有差异，这种差异也导致我们采用的方式方法不同。
比如针对公司层面，您认为公司层面培训如何开展才能有效地推进公司的战略，实现向专业化服务转型，这是高层访谈常见的一个问题。
面对主管，您认为您的部门员工培训的重点是什么？
再问主管对整个部门培训的设想，可以是访谈及问卷。
面对学员，为了更好地实现个人目标，你今年希望参加什么样的培训，
制定年度培训计划时，先向高层了解公司战略，只有知道他们所想，才能制定出符合他们要求的培训计划，我们的方法是什么，可以通过面谈，了解企业战略计划或规划书，参加公司高层会议，了解竞争对手做得比我们好的地方，通过培训的方式辅助帮助到。
这张表做判断不同目的。
第三步，是衔接需求与实施的一个关键点。
预期目标与培训收效，培训需求分析一定要与培训效果评估结合起来，也就是说，如果我们进行培训需求分析的时候，我们不知道我们结果是可评估的，或者评估什么内容，预期达到什么效果，这样的需求是无效的，
主管对培训需求有这样一个阐述，我们今年的绩效非常不好，但我们总结后发现，最主要的原因是因为员工没有得到系统的培训。
培训部门说：
你们怎么能绩效不好就说缺培训，培训没到位，是否培训到位业绩就真能好呢，我们分析任何一个团队的绩效表现时，可以看到培训仅仅占到其中一个甚至比较小的比例，它的影响力是有限力，即使它某些时候会有很关键的影响，所以是否要为了满足这个主管设立系统的培训，它的绩效表现是否就能作为评估培训的收效呢，不妥，因为我们无法决定别人的绩效表现，我们只能站在培训本身的角度去看，我们需要的收效是什么，
我们把零散的需求，经过评估的进行排序，统计分析。
内容方面包括管理的内容，营销的内容，行政、文秘，对这些内容进行统计分析，把同样的内容和学员进行紧密的挂钩，我们知道什么内容什么学员需要，他们有没有参加的必要性，总人数多少，用有效的形式呈现。
培训形式的分析，形式有户外的训练，学历教育、资格认证，内部研讨，外请讲师的企业内训，外派学员参加外部公开课，我们经过整理后会发现需求会需要什么形式，我们是否可以做到。
培训要花钱的，企业愿不愿意花钱取决于天平的两端哪一端更沉，培训需求存在时，我们同样要告诉领导培训成本多少，培训成本分析中包括外部采购的成本，培训设施的成本，内部培训管理人员的成本，所有学员参加培训的时间成本，最终出来汇总需求报告。
第五步
概要让上级用最短的时间最清晰地看到知道我们怎样去做，
背景分析：
分析角度、分析方法，为什么要做培训，目标是什么，我们基于的客观情况是什么，这是决策者最关心的问题。
需求调查结果分析：
总结是什么，
关键问题分析：
结合重要程度、紧急程度的评估，每年的计划都能解决一些关键问题，或者针对关键问题去推行培训的方案。
目标设定与背景分析不同的是，目标会更简要更直接。
行动计划：
外部采购的讲师、合作伙伴的课程，内部采购的东西，内部储备的讲师资源，
NO NEED NO TRAIN
如何具体去做培训需求分析
1、访谈调查法。
结构性、半结构性、非结构性。
具体案例：
新媒体运营管理 学员满意度高，课程2008。
5.27－29举办，在课程前期，实施了长达三个月的培训需求分析，
注意事项：
（1）合理确定访谈对象。
因为调查过程信息都是由访谈对象提供的，确定访谈目的和确定调查的总体范围后，哪些比较方便联系、沟通，选择对象具有代表性；
（2）访谈过程中随机应变。
半结构化，事先有个粗线条的提纲，
负责哪块工作，公司的组织结构，公司近、中、远期的计划是什么，盈利状况，面临的困难，应该如何去解决，树立品牌的措施，高级管理人员应注意什么素质，培训班最希望学些什么，
注意：
被访谈者言谈中对培训有价值的一些事，
面对一些不相关的纠缠，及时打住
不愿提供的信息不要勉强，可以侧面了解
积极交流，不要公事公办的样子。
亲切交流。
（3）充分取得信任和理解，密切关注对方的表现，尊重隐私，避免冲突。
（4）认真做好汇总。
八大问题直击中国企业培训
日期：
2009-04-23编辑：
倪浩
培训作为实施人力资源开发的重要手段之一，一直以来都倍受企业关注。
从摩托罗拉每年动辄上亿美元的培训投资，到国内诸多大型企业斥巨资兴建硬件条件一流的培训中心等都可见一斑。
不容置疑的是，新经济时代的来临在改变企业参与市场竞争方式的同时，也在持续强化着企业对于知识的诉求。
许多企业竞相通过培训与构建学习型组织等举措，夯实内力，以培育核心竞争力；
同样培训也日益成为个人叩响职业大门的敲门砖，借以获取终身就业能力的重要媒介。
正是二者需求的持续升温，造就和滋养了国内培训市场一派繁荣的景象。
然而，繁荣的背后却少有企业关注培训质量本身及其管理之道，或者虽做出尝试，但因不得要领，而陷入“头疼医头、脚疼医脚”的误区。
同时更多的企业投身于追逐繁荣的行列，而将专业人士对于培训的冷静思考与分析束之高阁。
但问题终归是存在的，在此我们不妨列举企业培训现象一二：
培训经理经常推陈出新，组织各类新鲜培训；
一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少；
中层干部对方式单一的培训叫苦不迭；
高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重……
可以看到，企业培训已经走入了失效的怪圈，这与我们之前所提及的繁荣形成了鲜明的对比。
那么导致企业培训质量不高，针对性不强的症结究竟是什么呢？
为了营造有质量的繁荣，企业应该如何着手解决上述症结，提升培训的价值？
（一）培训与企业战略脱节
培训作为人力资源管理的功能之一，是对企业培育员工核心专长与技能，进而构建核心竞争力要求的响应。
因此培训的开展要服务于企业的战略及由此而形成的人力资源策略。
惟有如此，才能帮助企业的一系列培训行动指向共同目标，并发挥战略价值。
然而抛开培训理念不谈，实践中的许多企业员工对于“为什么开展培训”是不甚了了的，换言之，员工对于“培训什么”以及“培训的目标何在”没有达成一致共识。
究其原因，至少有两点：
其一，大多数企业缺少对“什么是与企业核心竞争力相关的知识、技能，以及应该如何培育”的系统规划，即人力资源战略，这种目标牵引性的缺失导致企业“为什么培训”成为无源之水；
其二，即便制订了人力资源战略，但是没有基于战略建立系统的培训体系乃至人力资源管理体系，这种脱节影响了企业人力资源战略的贯彻与实践，继而培训效果也无法尽如人意。
显而易见的是，要解决上述问题，首先，企业必须从具体规划人力资源战略开始，使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点；
其次，需要对员工的核心专长与技能进行界定，明确开展培训工作的基点，制定具体的行动计划；
再次，需要培育企业的人力资源战略执行能力，并落实为具体的培训管理力，使培训管理人员与各级管理者共同为培训的执行与效果承担责任。
（二）培训游离于企业人力资源管理系统
所谓“独木不成林”，要构建真正意义上的人力资源管理系统，单纯做好绩效考核、薪酬管理、培训开发等等工作是不够的，只有在各个环节之间建立有机联系才能最终产生联动效应，打出有力量的“组合拳”，实现富有竞争力的人力资源管理。
但是目前国内大多数企业在人力资源管理系统效率上明显乏力，在人力资源管理种种先进、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的误区。
最直接的例子就是，培训部门终日忙于办班，复印材料、安排住宿、奔波于培训现场等，教学组织等行政管理工作仍然是培训工作的核心。
那么要改变上述现状，企业应该如何重塑培训的定位呢？
第一，企业需要进一步完善绩效管理实践，强化并提升管理者与HR人员的绩效管理责任与能力。
事实上，培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板，因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。
笔者由此认为，导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身，它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。
第二，需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制，立足于员工的能力提升与职业发展，持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。
第三，建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式（将在本文第七个问题详述）。
目前多数企业的培训部门独立于人力资源部门之外，在组织上形成天然的沟通壁垒，限制各种人力资源信息的跨部门共享与流动，影响彼此之间的协作，衰减共同为人力资源战略服务的目标一致性。
当然，笔者并非反对上述培训组织模式，至少它符合企业未来延伸培训功能的需要（例如，建立企业大学，输出文化与管理，使其成为企业竞争的另一武器。
），但是无论如何，培训服务于企业人力资源管理需要的宗旨是不能偏废的。
（三）缺乏分层分类的培训体系
“分层分类”对于从事人力资源管理工作的人来说并不陌生，但是即便在获得普遍认同的前提下，真正能够在人力资源管理实践中贯彻“分层分类”理念的企业并不多，培训“一刀切”的现象更是数见不鲜。
主要表现为，
首先，培训内容一刀切。
管理者和员工参加同一培训，且多以知识讲授为主，技能训练寥寥无几；
其次，培训手段一刀切。
课堂教学始终是主流，而案例研讨、OJT、导师制等先进的培训手段却乏人问津；
再次，包括培训需求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法与流程一刀切；
……
如此，一刀切所带来的单一化培训产品抹煞了不同类型、层次员工的个性化需求，从投入产出比讲，这种投入对于员工与企业是不划算的。
既然如此，构建分层分类的培训体系对于企业就显得尤为重要，而分层分类则主要体现在三个方面：
第一，以分层分类的能力系统为基础，即明确不同类别的员工需要具备什么样的核心专长与技能，才能适应企业总体绩效目标要求；
第二，以分层分类的培训运营管理以及资源管理为核心，识别、培育、发展员工核心专长与技能；
第三，以分层分类的人力资源管理运作模式为支撑，实现企业分层分类的一体化人力资源管理。
（四）培训缺乏科学系统的方法支持
以培训需求分析为例。
需求分析是培训工作开展的源头，为了保证培训需求的有效性，培训管理人员需要完成两项工作：
其一就是基于员工在考核评价中的问题，运用培训语言将其转化为有效的培训需求乃至培训计划；
其二作为培训产品的提供者，要对员工提出的需求进行鉴别，引导员工朝着有利于其职业发展的方向选择适合的培训，从而将有限的培训资源用在刀刃上。
显而易见的，完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。
然而尽管理念如此，多数企业的实际情况却与此相佐，这与传统意义上培训在企业的功能定位是一致的。
换言之，正是因为事务性工作不需要太多科学、系统的方法维系，最终强化了培训方法的缺失。
由此，为了走出培训效益不佳的迷局，必须在方法上有所突破与加强，而这与人力资源管理需要专业技术与方法的时代要求也是相符的。
（五）培训课程体系“少而泛”
除了通常所涉及的培训需求分析、计划制定与效果评估等运营实施环节外，多数企业亦忽视了培训资源建设的重要性，即课程的开发与师资的培养。
纵观企业现实，课程资源都是严重稀缺的，特别是与企业个性化特点相结合的专业课程更是少之又少；
另一方面，课程资源以知识传播为主，且多数广泛适用于各行各业与各种类型、层次的员工，针对企业员工具体需求开发的精品课程凤毛麟角。
这在一定程度上降低了外部培训机构进入企业培训的门槛，同时强化了课程的同质化，弱化了内容的针对性，从而不足以支撑企业开展培训的战略需要。
通常，分析课程开发主要有三个基点：
其一，设计课程的依据是什么？
事实上，大多数企业并未找到人力资源管理的基本依据，因此课程设计的依据也不充分；
其二，课程体系的结构如何？
即课程的难易程度如何与员工所掌握的能力水平及其层次相对应；
其三，企业自行开发与外部引进之间的分工如何？
多数企业关于此问题都缺少合理的规划，要么选择后者，但因培训机构的资质欠佳，无法保证与其合作的长期性与有效性；
若选择前者，需要企业的投入与方法等的支持，并且在短期内无法见利见效。
基于此，企业首先要进行课程开发的规划，确定课程体系的基本结构与来源，并进行必要的论证；
其次，选择合适的课程开发流程与方法，确保课程质量；
再次，建立课程开发与修订的评估机制，贯彻在实践中修订，在修订中实践；
最后，强化课程素材的积累，关注企业个性化的人、事、经验、案例等，加速课程的更新。
（六）企业内生师资匮乏
师资已经逐渐成为阻碍企业培训管理水平提升的主要因素之一，这与课程的弊端是相辅相承的。
换言之，正是因为缺乏有效的师资选拔与培养机制，师资的职业化素养不高，滥竽充数者居多，才连锁导致课程泛而粗；
而课程设计的依据不充分则反过来影响了企业培养师资的进程，外部师资成为镁光灯下的最大赢家，这种恶性循环整体降低了培训的品质，使许多企业的培训成为不得已而为之的“鸡肋”。
那么企业应该如何培养内生师资呢？
笔者认为，至少需要思考三点：
第一，师资的选拔。
企业要根据员工的能力水平确定合适的选拔条件，营造尊师重教的学习氛围，使员工了解企业对于师资的关注，从而成为建设师资队伍的原动力；
第二，师资的持续培养。
企业要为师资确立相应的职业发展机制，同时尝试师资团队、导师制等培养模式，提升师资的职业化水平，同时形成有序的师资梯队；
第三，师资的激励，包括相应的奖金、福利等，从而推动讲师不断提高绩效。
（七）培训管理体制不明确，管理者、员工与培训管理人员之间缺乏有效互动
培训管理体制是许多企业培训部门忽视的问题，它是对企业各级培训部门之间以及部门内部的分工与权责安排。
从逻辑上讲，组织在界定清楚目标后，就需要确定谁来做以及相应的协同机制，惟有分工明确，权责对等，才能保证工作朝着既定的目标展开。
但是笔者在咨询实践中发现，企业不同层级培训部门的工作同质化明显，资源重复建设现象突出。
而同一个部门内部亦缺少针对培训实施与培训规划等的明确分工，组织上仅仅满足事务性工作的要求。
另外，培训更多只是培训部门单方面的责任，忽视了员工作为自我开发主体以及管理者应用、评估培训效果的责任。
三方角色割裂导致培训分解为许多断点，单向地分布在培训管理人员与管理者、员工之间，成为被动推力，而管理者与员工之间则缺少了针对培训应用的双向沟通，从而使培训成果的转化变得无比艰难。
可以看到，三方互动成为决定培训有效与否的必要条件，成为变“企业要员工学”为“员工学”的关键所在。
企业必须为此而强化人力资源机制之间的衔接，规范包括培训与绩效管理等在内的流程与方法；
同时落实管理者、员工的培训管理能力与责任。
（八）培训管理人员角色不清、职业化能力不足
培训对于企业的价值几何，一定程度上取决于培训管理人员自身的素质与能力高低。
如今培训管理人员这一群体已经逐步走进人们的视野，成为日益凸显的、影响培训有效性的重要环节。
之所以如此，原因包括：
其一，多数企业都缺乏胜任培训管理人员的选拔标准，甚至有些培训部门成为员工家属俱乐部。
加上繁杂的事务性工作影响了企业对于其胜任价值的判断，导致培训管理人员职业化能力先天不足；
其二，多数企业都缺乏培训管理人员的培养规划，少有针对个体定制的培训开发措施，至于职业发展路径更是不得而知。
那么企业要如何解决上述问题呢？
第一，基于培训管理人员的不同角色要求，分别建立能力标准，把好选人关；
第二，针对人员的现实能力，除了绩效考核、薪酬激励外，采用多元化的培养手段（例如，轮职、导师等），帮助人员提升职业化水平。
综上可见，引发企业培训针对性不强的症结是系统问题，而非纯粹培训效果评估惹的祸，因此需要系统思考、系统构建企业的培训系统，方能根治。
当然，提出与界定问题仅仅是解决问题的开始，笔者只是抛砖引玉，更多的是希望能够与中国企业的培训管理者一起，共同探讨解决培训有效性的方法。
企业培训效果不佳的原因
2009-04-17编辑：
不知道为谁培训，不知道培训谁；
不知道为什么培训，不知道培训什么。
观念上普遍存在的误区
1.为他人做嫁衣
企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一种困境：
花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。
这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
另外，对于“没招好人”这个问题，有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。
2.培训是一种福利
福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。
现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。
究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。
将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。
3.对培训的错误理解
某些企业的领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。
企业的培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上企业的发展步伐。
培训中存在的问题
1.培训需求不明确
对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。
企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。
很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；
一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；
有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。
总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。
2.培训设置不合理
我国企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。
授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；
一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。
在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。
当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。
国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。
同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难以协调，效果不显著。
培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。
3.监督手段不利和沟通渠道单一
对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。
而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。
对学员来说，培训中缺乏沟通。
同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。
4.培训评估机制不健全
目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。
大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。
这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
主要的问题如下：
首先，培训效果的评估投入不够。
多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训
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