奔驰企业战略管理Word下载.docx

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汽车产品更新换代加快，汽车正转向高科技产业。

具体来看的话，中国早在04年的时候发布了各项法令和政策来促使汽车行业规范化，比如汽车发展政策，三项政策等等。

经济上，我们从三张图表来看，第一是人均可支配收入和国内成产总值，可以看到，从09年来这两个数据都是成增长的趋势，再加上恩格尔系数不断降低，人们生活水平提高，消费结构多样，给汽车产业的发展带来了希望与契机。

接下来是行业分析，也就是波特五力模型。

我们从以下四个方面来看。

首先，

供应商的讨价还价能力：

梅赛德斯每年全球产量超过100多万台，其全球统一采

购体系及规模经济使得该品牌对上游供应商有很大的控

制权，再者，梅赛德斯产品优势、品牌影响力及业务快

速发展也确保其供应商有长期稳定的利润来源，从而情

愿以较低的讨价还价能力来做为交换，这使得梅赛德斯

在市场的价格竞争力得到提升，利润较同行业也相对较

高。

其次，购买者的讨价还价能力

梅赛德斯采用的是统一定价的模式，而且得益

于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，

而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏感，

并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场的

供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于供

不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能力。

第三，潜在竞争者进入的能力：

在中国的豪车领域，一直基本由几个国外汽车品牌独占，如奔驰宝马奥迪雷克萨斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批量生产的顶级豪华汽车品牌，如法拉利保时捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场，必须投入大量的研发资金开发新车型，还要承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞争，因此很少有潜在进入者威胁到这几个豪华竞争品牌的地位。

最后，替代品的替代能力：

中国作为一个汽车高速发展的市场，现阶段不存在替代品的问题，第一，中国重点扶持汽车工业，第二，汽车是现阶段中国消费者重点关注的消费方向，所谓有房有车是中国消费者的心理写照，所以替代品对汽车行业暂时不会造成威胁。

总的来说，奔驰在中国的竞争能力还是比较强势的。

最后是主要竞争敌手分析，上表显示了奔驰轿车在国内的三大豪华轿车品牌中销量最低，与宝马2011年的差距主要在SUV越野车型和国产3系，这与近两年来宝马（中国）在多功能SUV越野车的大力度市场宣传有很大的关系，他们推出的X之旅已经成为越野车宣传以及试驾活动的经典案例。

奔驰与奥迪的销量相差较大，造成这一差距的主要原因除了价格差异还由于国内消费者对于奥迪的品牌认同度较高。

从市场销量上来看，现有的竞争对手实力强劲，奔驰需要寻找更好的销售亮点以提高市场份额。

内部环境分析，我们从优势与劣势来看：

1公司的品牌优势。

奔驰作为历史悠久和世界知名的豪华车品牌，无论是从技术上还是从概念上都引领着豪华车型的发展，具有很强的品牌影响力

2公司的人力资源优势。

公司的员工素质都很高，有着完善的培训机制。

人员流动性和员工年龄结构比较合理，并且有着良好的上下级沟通机制。

3公司的财务资源的优势。

良好的品牌效应，导致公司的资金来源充足。

良好的知名度以及优质的信誉使企业从各大银行拿到较低利率的贷款，从而保证了日常业务的顺利运营。

4公司营销方面的优势：

公司市场营销部门人员配置齐全，能够涵盖所有经营的业务范围，并能定期对销售情况进行分类和汇总。

5成熟的业务人员以及管理系统：

业务人员都具备五至十年的相关工作经验，无论是财务以及风险控制部门、市场及销售部门还是售后服务亦或是网络发展部，对本部门的业务都非常的熟悉。

同时他们还有资金运作环境及能力与信用资源的优势。

劣势：

1人力资源的劣势。

人员冗余，员工岗位职责重合，造成劳动力成本过度浪费。

员工薪酬增长和职位的提升有限

2财务资源的劣势。

收、付款周期慢，财务审核过度频繁导致使供应商和客户不能及时收、付款。

3市场营销的劣势。

目前奔驰的销售业务主要集中在高档进口车型，对国内悄然兴起的中档车消费市场少有涉猎。

需要提早对中档车消费市场进行开发与拓展，寻找新的利润增长点。

4售后服务方面

配件供应的不及时以及客户投诉不能迅速反馈成为主要的劣势。

另外，DMS售后维修软件数据与实际数据相差巨大，系统数据不准确这种状况也应该尽快改善。

5经销商劣势

在经销商发展方面，过慢的网络发展速度使奔驰落后于竞争对手的网络发展，给品牌扩张计划造成了阻碍，也影响了市场销售业务。

6品牌劣势：

由于奔驰的豪华车定位，在价格上臂同类竞争对手如宝马、奥迪高，造成目标消费群较窄，并且一旦发起价格战，奔驰将处于明显的劣势。

第三部分是战略选择。

我们进行了SWOT分析和BCG分析。

首先从这个表格中，我们可以很容易的看出奔驰的优劣势和各种组合战略。

。

其次是BCG矩阵。

奔驰的各项业务如下表。

明星业务：

毫无疑问，奔驰汽车公司的明星业务是他们知名全球的豪华汽车。

时至今日，梅赛德斯奔驰的三叉星徽标志已经遍布整个中国，而且还保持着高速增长，在中国顶级豪华轿车细分市场中保持着领先势头。

现金牛业务：

奔驰汽车公司的现金牛业务则是它们的汽车配件。

该业务市场份额较高，但发展率并不怎样。

问号业务：

金融产品和保险产品共同构成了奔驰汽车公司的问号业务。

目前该业务市场份额相对较低，但其前景不错，有着较高的发展率。

瘦狗业务

奔驰汽车公司的瘦狗业务主要是生活精品和时尚产品等其他一些业务。

该业务相对市场份额较低，发展率也较低。

虽然这些业务并不能给奔驰汽车公司带来太大的利润，发展率也不好说，但是它们能够极大地提高企业的影响力和品牌知名度，培养顾客的忠诚度。

第四部分是战略目标的制定，我们从企业使命和企业愿景，战略思想和战略目标来看。

从经济使命看

作为一个知名企业，必然以占领更多的市场份额，实现利润最大化为首要使命。

从社会使命看

奔驰有为社会事业做出贡献的义务和责任，“自然之道，奔驰之道”就是最好的例子。

从技术使命看

奔驰有义务不断开发更安全、性能更优越的汽车。

此外也保持高质量的路线。

奔驰的愿景:

安全一直是梅赛德斯—奔驰核心诉求和使命，另外一个愿景目标就是实现零排放交通。

奔驰的战略思想是顾客满意战略，满足顾客需求以使顾客满意是市场竞争中企业经营战略与战术的要旨。

接下来是战略目标：

市场地位目标：

成为豪华车领域利润与销量的双料冠军，非常明确，这也是奔驰的承诺。

技术创新目标：

梅赛德斯-奔驰为自己设定了宏伟的目标，那就是最大限度地降低生产过程中的排放和副产品，并积极使用天然材料。

奔驰也在不断的实现这个目标，比如创建无废水工厂项目、环境保护从生产线开始、主动进行EMAS厂区认证等等。

利润目标：

由于欧洲及中国的市场环境日趋恶化，戴姆勒集团日前调低了梅赛德斯-奔驰业务部的利润目标。

人力资源目标：

使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。

第五部分是战略方案的制定，我们从事业层战略和职能层战略来分析。

第一是成本领先战略：

奔驰汽车公司以全面质量管理这一执行性成本动因

为突破口，采用差别化战略，以提供高品质的汽车在激

烈的市场竞争中取胜。

第二是差异化战略：

产品质量的差异化战略：

奔驰今年来更加注重产品的差异化战略，无论是从发动机设置、驾驶感觉、车辆配置还是细到车内装饰，都尽量追求自己的独特风格。

产品特性的差异化战略：

奔驰轿车是优质、豪华、地位和高价格的象征。

接下来是职能层战略：

我们从市场营销战略中的市场细分、产品战略、定价战略、分销策略和促销策略来看。

市场细分：

产品策略：

一、大打安全牌、二、环保至上三、顾客满意从车间开始

四、培养品牌忠诚者

环保至上

奔驰公司非常注意环保问题，制定了一套严格的规定。

奔驰公司长期以来都非常重视环保技术的研究致力于研制节能和环保的新型汽车。

每年都定期推出强化企业广告以增加大众对其环保者的印象。

大打安全牌

奔驰公司很重视安全问题。

它首次的吸收冲击式车身、SRS安全气囊等安全设计成为汽车工业界的标杆。

在奔驰生产的每一部车上从车身到驾驶室共有136个零件是为安全服务的。

奔驰公司大打安全牌的策略为它赢得了赞誉和广阔的市场。

三、顾客满意从车间开始

奔驰公司让顾客满意从车间就已经开始。

厂里在未成型的汽车上挂有一块块的牌子写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求。

对于千差万别的要求奔驰公司都能给予满足。

奔驰公司十分重视培养品牌忠诚者。

每个来取货的顾客驱车离去时公司都赠送一辆可以作为儿童玩具的小奔驰车使车主的下一代也能对奔驰产生浓厚的兴趣，这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代继承下来从小喜欢奔驰车的幼童渐渐被培养成终生喜爱奔驰车的客户

定价策略：

奔驰品牌的定价策略是每一种型号价格比同一竞争细分市场的同类竞争产品要贵。

因为奔驰是一些国家政府级礼宾车的常用车种，许多国家和地区的元首和富翁都喜欢用奔驰做为“座驾”。

对于许多人来说奔驰的知名度是最高的，奔驰等同于高级或者豪华车的代名词。

以舒适和最终价格作保证，使奔驰在高档汽车市场上获得了良好的口碑。

分销策略：

奔驰分销策略主要有三种，分别为密集分销、选择分销、独家分销。

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促销策略：

奔驰利用赞助促销活动、专题促销活动、展览展销活动等手段来体现其对社会的责任感、其产品和创意的无穷魅力、其品质和技术等各方面实力，从而提高企业信誉，保持企业形象。

第六部分是战略的实施：

我们从奔驰的组织架构与制度建设来分析。

奔驰采用的是事业型组织结构

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自的产品和市场，实行独立核算。

事业内部则在经营上拥有自主权和独立性。

这种结构形式的特点是"

集中决策，分散经营"

，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织形式上由集权化到向分权化转化的改革 

优点：

权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；

有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；

有利于高度专业化；

各事业部经营责任和权限明确。

弱点：

由于机构重复，造成管理人员的浪费，由于各个事业部独立经营，相互支援较差，各事业部主管多考虑本事业部利益，而忽视整个组织的利益。

其次是制度建设。

奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。

因此，公司十分强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。

高品质与职工的高素质是分不开的，因此，奔驰公司十分注意培训技工队伍，仅国内就设有502个培训中心。

接受培训的人员主要包括两方面：

一是受基本职业训练的年轻人，二是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。

另外，公司在关心职工生活、调动职工积极性、增强质量意识等方面也采取了多种其它措施。

例如，全公司的180名医务人员除为职工看病外，还负责研究职工生病的原因，车间及办公室的合理布置、如何减轻劳动强度等；

允许职工购买本公司股票；

建立职工合理化建议制度等等。