以苏宁为例的SWOT五力模型案例分析报告Word格式.docx

以苏宁为例的SWOT五力模型案例分析报告Word格式.docx

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5、产品多元化。

在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。

另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。

6、营销模式的深化。

由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。

转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。

7、发展空间。

目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间。

4、威胁

1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。

2、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。

3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

4、通货膨胀带来的成本上升。

地产价格上升带来的运营成本上升。

三、五力模型分析

第一、行业内竞争分析

影响同业竞争的主要要素包括：

竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

（1）、业内竞争者数量增多。

从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。

现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。

从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。

（2）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和

全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。

某一商品领域仍存在很多的空白点。

苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。

但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

（3）、多元化经营手段的使用

再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。

整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。

而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。

家电网购企业带来的冲击与威胁大。

（4）、行业的固定成本和库存成本高

家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。

家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。

通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种情况恶化。

（5）、行业退出壁垒高。

如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。

除此之外还有相关的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。

由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。

第二、供应商的讨价还价能力

国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。

三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。

三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。

这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。

两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。

（1）、对供应商控制力和谈判能力的增强

门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。

一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。

2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。

从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。

从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置。

苏宁电器的规模优势越发明显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。

国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。

（2）、供应链资源的优化

长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。

为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。

这种做法也得到了供应商的认可。

（3）、供应链循环系统的完善

在采购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。

苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联项目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。

SSMS（三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。

2010年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供应商。

苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效消费者响应，EffcientConsumerResponse）合作，将基于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。

苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。

目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。

（4）、财务结算和对账支付方式的改进

在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。

通过电子对账这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。

同时，自2008年以来，综合各种因素，苏宁电器加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也从厂家那里拿到了更好的政策。

从表一和表二的对比数据来看，相比2008年，苏宁电器在2009年虽然采购总金额变化不大，并且前五供应商的采购比例还有所下降，然而预付账款余额以及占比却有了明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款方面做出的改进。

（5）、供应商服务水平的提升

苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。

苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。

苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。

这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。

比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。

苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。

（6）、供应商希望在美苏之间找到平衡

当然了，供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这一方面关系到自身货款安全，同时也会由于竞争格局的改变而影响到自己未来的谈判力。

货款安全只是很小的一方面，规模较小的供应商更关注货款安全，而对于有实力的大供应商来说，国美电器苏宁电器之间的激烈竞争，还是多少可以令供应商增加一些话语权，所以他们更希望在国美苏宁之间找到平衡，如果国美电器衰落，苏宁电器一家独大也是供应商绝不愿意看到的局面。

苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势地位，未来如何进一步巩固和扩大这一优势，是苏宁电器下一步需要重点解决的问题。

而对于国美电器来说，在零供关系的处理上依然面临着很大的挑战。

第三、购买者的讨价还价能力

为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。

从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联。

且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造成买方议价能力很强。

虽然苏宁最近推出了明码标价。

但在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影，下面从以下五方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。

（1）、家电产品市场供应充足。

家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联。

因而形成了购买者有能力实现横向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。

因此，要赢得市场竞争，就必须将产品的销售价格降到比竞争对手的还低，从而将对手打垮，在很大程度上提高了购买者讨价还价能力。

（2）、家电产品的需求价格弹性较大。

近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。

且就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。

（3）、购买者把握信息充分。

由于通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价能力较强。

（4）、购买者对提供差异化的服务特别是增值服务的价格的敏感度低。

如：

苏宁的“空调”出身，且在空调行业，一向都有“三分质量，七分安装”的说法。

空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的使用效果。

与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。

所以，苏宁在商家进行价格大战的时候，苏宁注重“为消费者提供服务的质量”。

从而使购买者降低了对价格的敏感度，追求差异化的服务，使得苏宁获得较高的效益收入。

垂直一体化服务。

顾客在购买家电产品时，很大程度上有着先入为主的概率，却对自己的需求缺乏足够的了解。

如同样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电要好，而事实上，这两种彩电是应该与其使用环境有关系的，而没有绝对的好坏。

为了避免顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。

首先建起了“专家级的导购”主动帮助顾客了解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。

从了解需求——找出可行方案——选择顾客需要的产品——这个过程才是真正的销售过程，给购买者带来了很大的满意度。

从而购买者会成几家家电中选择苏宁，减少了竞争激烈程度，降低了购买者的讨价还价能力。

第四、替代品的威胁

家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。

（1）、现有零售渠道兼营家电

像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电,但超市竞争优势主要在一般日用品,设有的家电部仅被定位为补充品类，提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对苏宁这种大型连锁店构成强大威胁。

这种替代形式对家电连锁威胁不大，只是家电销售灵活性的一种补充。

兼营的销售方式不利于专有资本集中和销售量提升，不容易形成规模经济，并且削弱了其作为渠道的议价能力，所以很多超市家电部都逐渐退出，或者只做一些高毛利高损耗绝对价格低的小家电。

（2）、厂家自建销售渠道

厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。

专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济，上个世纪90年代后期，包括TCL、海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之路，后来都失败的，但现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等卖场合作。

从国际视野来看，了解日本的家电行业的发展历史，你会发现，松下公司在上个世纪的六七十年代也是大力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的专卖店模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。

（3）、网上商城

首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。

对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。

其次，如果京东与苏宁做的一样大，究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道，观察看京东商城的销售额这几年每年销售额增长300%，但它的利润却没多大，旨在扩大市场份额，这样的快速成长是不可持续的，要做得更大则需要投入更多，到一定程度后必须恢复正常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消失

其实，在网上商城这个问题上，苏宁已经推出了自己的网上商城——苏宁易购，几乎做得跟京东一样的好，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品，包括球鞋、服装等等。

数据上，苏宁易购已经成为国内第五大网上商城，销售额有10亿，虽然与淘宝跟京东都有差距，但网络购物也是没有任何转换成本的，如果苏宁把他的既有优势发挥出来，苏宁易购在网上商城领域的实力依然强大。

第五、潜在进入者

随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲击。

就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。

外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。

其实，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。

目前，百思买在国内仅有9家自有品牌门店，虽然其逐渐对旗下的五星电器在采购和门店经营上进行整合，但势力范围仍以华东地区为主。

美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心。

如今，随着万得城（MediaMarkt）在中国的第一家家电连锁门店正式开业，境外资本又开始了在中国家电流通市场新一轮的“抢滩”。

日本最大的家电连锁企业山田电机今年也将在沈阳开设其中国第一家店面；

日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST电器同样正在考虑进入中国内地城市。

这些都成了中国家电市场的潜在进入者。

外资的大举进入，从其本身来讲，还是具备一定的优势和有利条件。

（1）、背景优势

万得城被人们习惯性地比喻为“欧洲百思买”，是欧洲最大的电子零售企业，它在16个国家拥有门店，是国外一个比较成熟的品牌，不仅拥有丰厚的资金，还拥有成熟的销售模式，这些都是国内家电企业不容掉以轻心的。

此外，诸如日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁等国内家电巨头将面临失去高端客户的可能。

以iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。

（2）、经营战略

百思买通过收购五星曲线进入国内市场，推出客户中心战略，给消费者提供建议和解决方案，关注产品对顾客的附加值，通过提供更好的服务和经营高端产品保持领先，服务和网络在线交易是其制胜的法宝之一。

山田电机强化自由品牌——百货商店式的经营模式，除了经营家电产品，销售商品种类更为宽泛是国内其他连锁店不具备的。

管理上的不足使中国家电连锁企业在竞争力上大打折扣，尤其是外资企业将利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品和售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费的流通过程变成一个高效的有机整体。

（3）、上下游关系

山田和百思买是现款现货模式，国内家电连锁企业常常拖欠供应商的货款数月之久，这也造成了和供应商/厂家的关系一直是很紧张，进场费是国内家电连锁企业利润的一部分。

百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的墙角。

（4）、三、四级市场策略

众所周知，国内零售卖场在一二线城市比较成熟，但三、四级市场空间还很大，百思买则采用以收购渠道的方式实现扩张，收购以控股的方式试图进入三、四级市场。

（5）、人员流失率

企业除了产品和品牌之外，人力资源是不可或缺的一大要素。

家电行业的人员流失率比其他行业要大，但百思买的店员较为稳定，流失率最多不超过30%，百思买鼓励员工将个人特色与销售联系一起，店员普遍拿固定工资，因此激发他们的工作热情和团队合作精神，成了企业文化核心。

尽管外资雄心勃勃的大举进入，但从整体来看，外资家电连锁企业进入中国市场，短期内对本土家电企业不会产生冲击。

与本土如苏宁等本土家电巨头相比，它们还是存在诸多不足与劣势。

（1）、外资零售连锁巨头虽然有全球采购的优势，不过，由于它们的家电产品线太短，采购网络还没有完全落地，所以在规模化与系列方面难以对国内家电连锁企业构成威胁。

（2）、目前国内家电格局已经形成，新品牌的进入在短期内对市场冲击不大。

国内基本形成了国美苏宁称雄的局面，它们在国内已经拥有了成熟的销售网络，几乎在全国各大中小城市拥有了自己的连锁店。

这是国外企业一时难以复制的，也是国外企业天然的劣势。

（3）、苏宁已经作为一个成熟的家电销售品牌深入消费者心中，有一整套成熟的销售服务体系与自己优秀的企业文化，售后服务完善，品牌质量有保障，已经得到了消费者的认可。

（4）、苏宁等本土家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：

价格较低，运营成本低、商业品牌的扩展性强，巩固了在中国家电连锁市场的巨头地位。

四、苏宁去“电器化”变形战略

当年9月3日，苏宁电器召开全国媒体通报会表示，苏宁电器将开展实体门店第三次战略转型，推出新一代实体门店苏宁Expo超级店，以此为契机正式推进线下门店“去电器化”。

今年全国“两会”期间，苏宁电器董事长张近东曾表示，“要把苏宁电器中的电器两个字去掉”，由此，苏宁电器“去电器化”、“超电器化”的战略落地提上日程。

　　北京苏宁电器总经理侯恩龙介绍，作为线下实体门店“去电器化”的落地一步，苏宁Expo超级店的品牌LOGO将由“SUNING苏宁电器”调整为“SUNING苏宁”，该品牌门店的产生使得苏宁电器门店向多业态发展。

　　未来苏宁旗下将拥有Expo超级店、旗舰店、精品店、社区店共四种门店业态，同时，在整个苏宁的线下门店中，苏宁还拥有日本引进的LAOX门店品牌。

　　苏宁电器总裁金明表示，Expo超级店定位在一二线城市的核心商圈，包括北京联想桥Expo超级店在内，今年9月下旬，苏宁电器将开设4家该业态门店。

按照规划，未来3年内，苏宁电器将完成300家该品牌门店开设，其中，今年计划开设16家。

　　金明称，“线下‘去电器化’战略转型核心在于经营模式的改变，Expo超级店将从单一的家装家电整体解决方案，拓展到智能家居、商务办公、游戏电玩等二十多种解决方案，实现苏宁店面业态的重大转型，从而颠覆传统电器卖场的经营模式”。

　　苏宁电器通过“去电器化”努力，将实现产品收入结构的转变。

金明称，未来，苏宁希望传统电器及关联产品的销售数量和非电器类产品的销售数量将达到5：

5比例，电器及关联产品的销售货值将和非电器类产品的销售货值实现7：

3或者是6：

4的比例。

四、结论

全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；

同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库；

而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。

苏宁的成功有他自身的道理，这是名族品牌的代表，是符合客观规律的存在。