李开复案例范文模板 33页Word格式文档下载.docx
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20-25/30岁生存下来，先安身再立命
1983-198822-27岁读博士
1988-199027-29岁计算机系助理教授2年
20-30岁之间，正好是我们收入最少，支出最大的阶段。
我们需要继续学习；
需要谈恋爱、结婚、买房子、生孩子。
每一个都是花钱的事情。
这个时候最核心的任务就是“安身”。
地法天就是因地制宜，用自己最快的方式适应环境。
作为博士的李开复，虽然知道商海才是他的理想，他却选择了最容易生存的方式——留在大学当教授。
30岁那年，女儿出生了。
顺便说一句，相比李开复，今天很多大学生一接触工作，就要做“最适合自己”的事情，实在是不合时宜。
这也是大学生就业难的原因之一。
地法天：
25/30-35岁寻找自己的天赋
1990-199629-35岁苹果公司互动多媒体副总裁6年
如果在35岁之前，一个人还没有找到自己有特长的职业领域，这个人的职业发展相当堪忧。
因为30岁以后我们已经无法通过体力取胜，而只能通过天赋
和特长和虎视眈眈的年轻人PK了。
前HP总裁孙振耀说，外企中间很少有35岁以上的经理，就是这个道理。
在地法天阶段，主要的任务就是寻找自己的天赋能力，定位能够胜出的职业领域。
巴菲特在32岁第一次成立投资公司，马云在31岁看到互联网，张朝阳在32岁开始风投搜狐，都是这个阶段。
李开复在这个阶段选择进入苹果，发现自己搞IT科技做得如鱼得水，当年开发出来的QUICKTIME能够证明。
天法道：
35-45岁探寻职业最高点
1996-199835-37岁SGI全球副总裁2年
1998-201X37-44岁微软公司副总裁中国研究院院长8年
这个阶段是职业发展的最高峰，现在占据媒体的头条、杂志版面的人，大多都是这个阶段的50、60年代生人。
如果你在前两个阶段职业生涯发展顺利，到了这个年纪，要专业有专业，要人脉有人脉，要财力也有财力，你具有冲击职业最高峰的能力。
天法道阶段的主要任务是寻找到进入职业顶峰的道路，并且坚持走下去。
当你在地法天阶段定位到自己的天赋后，你更需要的是毅力和坚持去形成你自己的“道”——其实所谓“道”，并不是地上划好的线条，而是你回首的时候自己踏出来的那条路。
俞敏洪31岁建立新东方，44岁在纽约上市，他的坚持踏出来一条属于自己的“道”。
李开复在这段时间也很“上道”，微软公司副总裁几乎是他作为IT科技人士的职业顶峰。
在微软的8年，也是他做的最久的一份工作。
道法自然：
45-60岁成长为自己的样子
201X-201X44-48岁谷歌中国区总裁4年
什么叫做自然？
“然”是“的样子”的意思，“自然”就是“自己的样子”！
。
这个阶段是职业生涯发展的最高境界：
职业更多成为自我实现的方式，而不是外界的评价和成功。
从成功的顶峰下来，他们深深感到体力下降，迫切感到该尽快为自己，为世界做些什么啦！
于是他们在外界的惊叹中潇洒转身，安心的做自己去也。
但事实上，能进入这个阶段的人不多，他们大多数还希望留在过去的山上，直到一天被别人赶下来。
比尔盖茨53岁开始做慈善，王石53岁爬上了珠峰，李开复在44岁的时候追随我心一把，来到了谷歌，开始“做最好的自己”，4年过去，50将近，他说要选择做自己喜欢最的事情——帮助中国队年青人创业，如果真是这样，我们祝福他，也许这就是他“自己的样子”。
职业发展的规律是：
时间可以缩短，但是阶段无法跨越。
每一个人都可以成为你自己的传奇，如果你努力，机敏，坚持，而且敢于放弃。
篇二：
案例分析题——李开复为什么跳槽
1.从人力资源战略层面看，李开复跳槽的原因是什么？
答：
从公司所处的环境、公司的指导思想、战略目标、实现目标的战略措施，四个方面分析：
（1）公司所处的环境：
微软和Google在企业发展战略上的差异导致李开复离开微软，微软在现阶段不能实现高速增长，变得稳重，进入成年期，难以给人才更好的舞台。
Google现阶段处于高速增长期，是高成长企业，工作具有挑战性，能给李开复这类的人才更多的公司发展机会和良好的发展前景。
（2）公司的指导思想：
首先是微软老板对人才的价值估计不足，对人才的心理需求尊重不够，其次是李开复对老板的满意度不够，不能适应微软的指导思想，他本身想回中国工作，但是微软不给他机会，只好借Google重返中国。
（3）战略目标：
Google成为了信息产业的高科技企业，并完全有可能超越甚至取代微软。
（4）实现战略目标的措施：
从薪资角度，Google开出了比微软更高的薪水。
从权期激励角度，微软长期徘徊导致权期激励效果弱，Google业绩增长快，权期激励效果强。
2.这一案例给企业做好人力资源管理战略与规划带来的启示是什么？
从组织战略层、分析制定层、实施控制层三个部分分析。
（1）组织战略层：
企业要根据企业的战略目标出发制定合理的人力资源管理战略和规划，为企业创造价值并带来持续的竞争力，在企业发展的不同阶段根据环境因素制定相应的人力资源战略与规划。
（2）分析制定层：
人力资源环境分析要列出影响环境变化的因素，分析出每个因素对人力资源战略影响的可能性和可控制性，并制定出合适的人力资源方案，吸引人才。
（3）实施控制层：
按照目标要求，适时对人力资源战略和规划进行调整和控制，提高员工满意度，改善工作绩效，留住人才。
为了吸引和留住人才，必须尊重并充分满足人才的心理需求。
只有老板与人才相互尊重心理需求才能合作。
其次是要充分满足人才的心理需求。
一个人才只有心理中质与量的需求充分得到满足才能满意地与老板合作。
老板要准确的估计人才的价值，要稳定人才队伍，要精心研究人才心理的变化动态，并及时予以满足。
篇三：
案例分析--案例
苏总的烦恼
（1）锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么？
应采取哪些措施？
（2）运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策？
（1）一、各部门协调沟通不畅；
二、部门自身也未能解决好员工关系；
三、领导高层没有充分履行管理职责；
许多事务都堆砌在总经理眼前，基本是不问不知，一问问题许多，作为高层管理者，亲力亲为要解决关键问题，更多是放手让各部门之间协调、沟通，而不是处理所有的问题，因此高层管理者要懂得抓大放小
（2）.激励理论的使用主要是为了留住人才和安心工作，激励要保证公平公正。
一、马上退还小任的保证金。
人事经理明确表示保证金的意义在于考核新近员工表现，经过考核小任符合公司需要，同时向另外没有收保证金的新员工重新收保证金，以示公正。
二、建立绩效考核制度。
对超额完成任务或工作质量突出的员工实施绩效奖励，对未能完成指标的员工无论何种背景进行相应惩罚如扣发奖金、点名批评、降级等，建立明确、公平的绩效考核制度。
三、物质激励和精神激励相结合。
除了明确的物质激励外，精神激励也要跟上，如在大会上点名表扬、颁发公司具有纪念意义的徽章以及荣誉称号等。
惠普公司的组织变
（1）请根据组织理论，给约翰?
A?
杨对于惠普公司组织模式的变革定义?
一、公司组织结构从等级式变为扁平式，大大提高了工作效率。
惠普公司在90年代发现公司应对市场反馈缓慢的主要原因即组织机构多层，解决一项事务需要车山海会，严重影响了公司办事效率和企业形象，于是惠普公司取消委员会制，促成相对独立的部门体系。
二、通过扁平化的组织模式激励员工工作热情。
裁汰冗员、精兵简政，制度公平，效率提高促使员工在崭新的工作领域充满斗志和激情，从而更加高效完成工作
三、合理的组织架构最终使公司大大提高利润。
工作效率提高直接导致客户满意度提高，从而直接增加公司利润。
（2）你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?
领导高层执行力强，思维敏锐，民主公平的领导理念
为什么员工失去了工作乐趣
（1）为什么管理流程"
科学化"
后，员工反而失去了工作乐趣?
（2）请分析如何激励员工产生新的工作乐趣?
第一个问题:
管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。
第二个问题:
答题者提出的解决方案可以多样，只要能够自圆其说就可以。
（35分）
宗庆后:
一个面面俱管的当家人
（1）请分析宗庆后的领导行为和风格。
宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。
（2）这种领导方式和管理措施存在怎样的"
利"
与"
弊"
，如何避免负面效应?
这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住机会并很有效率，宗庆后“集权式”的管理方式，在其娃哈哈发展初期，快速对各项企业战略发展方向作出决策。
缺点：
不利于管理团队的成长。
企业难以持久发展。
因为员工间习惯了上面的领导层作决定，而扼杀了其主动创造能力，长此以往，企业的创新发展有阻碍。
解决的方案有很多，需要“娃哈哈”公司根据其内部实际管理情况，作出对策。
如“开展全员式的管理方式”，对一些政策性的管理问题，集思广义，再进行综合性的测评，进行可行性的验证方法等。
或运用头脑风暴等管理方法，召开员工大会。
有效提升管理效率。
（1）抗震救灾工作组在组织结构上属于何种类型的组织?
（2）温家宝总理担任总指挥对于抗震救灾工作组的高效运作具有何种意义?
（1）是矩阵的组织模式。
（或者从功能上强调职能制组织结构）
（2）注重分析过程的条理和主要观点。
销售经理的辞职
（1）你认为李兴应该走吗?
公司应该挽留李兴吗?
我认为李兴应该走，公司不应该挽留李兴。
亚当斯公平理论认为：
一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。
李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。
为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。
当然与客户处好关系也是非常必要的。
（2）如果你是新任总经理，该如何解决这个问题?
我认为作为新任总经理，在严格管理的的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。
在激励方面可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。
对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利益。
由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。
而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。
如果我是领导者，在按章办事的同时，，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。
公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。
3.你认为李兴为什么要走？
通过这件事你对李兴有什么建议？
请用亚当斯公平理论分析
当然与客户处好关系也是非常必要的
李开复“跳槽”
（1）请分析微软能否留住李开复?
微软是留不住李开复的.因为保守的微软与开放的李开复不相融合.
（2）公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性?
针对知识型员工的激励：
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：
作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
激励知识型员工的前四个因素分别是：
个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。
因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；
他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；
获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
因此，
对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。
在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。
在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。
在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。
这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。
这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。
比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。
机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。
这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
两个完全不同风格的领导者
（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么?
各自的优劣势体现在哪些方面?
本例中的张总经理是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从，独裁，做事不讲情面等这些作法都可以体现出他的领导作风特点。
唐副总经理是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论，出谋献策等做法也体现出了他的领导作风特点。
因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风，而唐副总经理是民主式领导作风。
专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等要求规范，集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型、民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格区领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。
因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合于自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。
2结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
下属成熟度不同，要求领导方式也不同设计是高智力活动，追求的是方案最优。
需要集众智慧，集思广益，实现最有设计，需要领导广开言路，作风民主，充分调动所有员工的主观能动性。
唐副总主抓知识分子，发扬民主，尊重他们，让他们学有所用。
所以充分掉动起了他们工作积极性施工是执行，追求的是效率。
因此必须从提高执行力入手。
执行需要严格的纪律保证，讲求及时执行，更需要严格的奖惩和激励，出一点马虎就会造成安全事故，因此必须严格要求。
在张总领导下，虽然管理严格，但保证了公司施工整体的正常运行。
贾厂长的领导行为
1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？
（经济人假设理论）2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？
（彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍）3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？
（开明和权威式）4、利克特的领导行为理论被称为（管理系统理论）5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？
（克服心理定式）
1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？
你想采用什么样的激励手段和管理方式？
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、贾厂长为何会作出案例中的决定？
运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
刘总的困惑
1、你对公司三年前的改革如何评价？
三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。
改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。
这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。
但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。
经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。
进而产生的不良后果表现在两个方面：
一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。
另一方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。
2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？
分析：
由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。
具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理；
公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。
责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。
这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。
在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；
同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。
成荣的授权计划面临的主要问题？
一、案例选择：
1、多年来，成荣的管理风格属于（A）A、专制式
2、专制式领导作风的主要特点是（ABCD）A、领导者个人自行作出各种决策，从不考虑别人的意见B、领导者预先安排好一切工作内容、工作程序、工作方法，下级只能服从C、除了工作命令之外领导者从来不传播更多信息，下级没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事D、领导者权威的维护主要依靠行政命令、规章制度，更多地运用训斥和惩罚等刚性的手段
3、张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了，成荣直截了当制止张浩继续说下去，不愿意听任何解释。
你认为最终致使会议中断的原因是（D）D、成荣信息译码不准确
4、从成荣的一贯作风判断，他在与下属沟通中更多地表现出哪种心理状态（A）A、父母自我状态
5、“父母自我状态”的个性特征是（A）A、权威和优越感
6、在会议上，张浩和成荣之间的相互作用属于哪种类型的沟通（B）B、交叉性沟通
7、如果沟通的双方都表现出对方所预期的自我状态，这种沟通中的相互作用属于（A）A、互感性沟通
8、你认为下列关于授权的表述，正确的是（BDE）B、授权是管理者工作中的授权D、授权是一种组织行为E、长期的授权制度化，就意味着重新设计组织中的职权关系，从而带动组织结构的变革
成荣的授权计划
1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？
成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是：
第一，成荣的领导方式属于专制式。
这是一种独裁式领导。
主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑
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