北大纵横中国城市设计西南分院0511武汉院项目绩效考核办法Word格式文档下载.docx

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2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；

3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

（三）各项目负责人的职责

1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；

2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；

3、指导项目成员收集整理考评信息；

4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级；

5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；

6、负责处理本项目关于考评工作的申述。

第五条考评周期

考评分为阶段考评（含个人、项目）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评（个人）。

其中阶段和项目结束的考评在每个阶段和项目结束后的20日内完成，年度考核在次年一月三十一日之前完成。

第六条考评关系（对象、主体、权重）与统计

一、设计项目考核

阶段考核

考核对象

考核主体

权重

得分

综合得分

项目经理

项目KPI-1

%

项目KPI-2

项目KPI-3

客户对项目组评价

工程管理部

主设计人

项目经理

专业科室

设计人

项目助理

项目结束考核

项目

项目KPI

A2

客户评价

备注

项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目个人考核，对项目个人的结束考核由统计个人的阶段考核分数得出。

二、总包项目考核

专业经理

对应专业负责人

专业工程师/专业负责人

对应专业经理

项目个人结束考核计算

内容

综合权重

最终得分

项目经理/专业经理/专业负责人/设计人

阶段1

A1

60%

A3=A1*60%+A2*40%

阶段2

阶段3

阶段4

阶段5

40%

备注：

年度个人考核统计计算

项目1

a%

A3=A1*a%+A2*b%

项目2

项目3

项目4

项目5

年度统计不在项目考核结果

b%

a%+b%=100%，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。

年度内未完成的项目统计到次年

第七条考评指标的权重

权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。

具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。

在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。

对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。

第八条年度考核结果强制分布

年度进行个人综合评定工作时，按照所有个人年度的最终得分，计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。

如果要进行“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的考评，则将全部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。

“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由工程管理部与人力资源部协商并报公司总裁通过后确定，原则上“优”的比例不超过20%。

“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。

分布比例限制表（仅供参考）

项目人员考核结果系数名次排序（高到低）

20分位

50分位

70分位

90分位

100分位

比例

20%

30%

10%

等级意义

优秀

良好

中等/一般

合格

不合格

第九条考核结果使用

阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。

项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。

年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。

第一十条考评程序

1、阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源部。

2、人力资源部将结果提交工程管理部审核，人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，工程管理部审核批准后，提交人力资源部备案。

人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。

3、项目结束时，客户、工程管理部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交工程管理部审核，批准后，人力资源部备案。

人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。

4、年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年度综合得分。

然后提交工程管理部审核，主管副总裁审批后，人力资源部备案。

作为年终效益奖的依据。

5、全部资料报人力资源部存档、备案。

第三章项目评审与内部招标

第一十一条合同签定前，工程管理部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。

第一十二条合同签定后，实行项目经理负责制。

项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO等规定）等除外。

第一十三条设计项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作；

总承包项目一律以利润为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可以给与一定范围的不可预见费。

第一十四条工程管理部组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标（参见《薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《薪酬设计方案》）。

第一十五条系数确定之后，工程管理部综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。

第一十六条符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等）。

第一十七条工程管理部在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。

第一十八条公司与中标的项目经理根据方案签订业绩合同，由工程管理部与项目组共同制定项目考核表做为项目业绩合同的附件（业绩合同见《非项目考核办法》附件五）。

项目业绩合同与考评表报送人力资源部备案。

第一十九条中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并会同各专业科室确定项目成员的考评内容和考评标准报工程管理部批准，并进行项目启动前的准备工作。

第二十条除特别重要项目的项目经理由公司经营层直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，工程管理部负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。

第二十一条项目系数的调整：

若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经工程管理部审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。

第二十二条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表：

流程

1、

合同签定

2、

项目评审

3、

内部招标

4、

项目运作

5、

项目考评

6、

奖惩兑现

关键活动或指标

●筛选

●签单

●项目难度评估

●设计放大系数

●界定招标标准

●项目经理竞聘者设计方案

●项目计划

●选定经理、成员

●项目启动准备

●进度

●成本

●质量

●回款

●人力

●客户满意度

●阶段考

●项目考

●年度考

●项目奖金

●薪酬积分

第四章阶段考核

第二十三条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行评分。

考核分为对项目经理考核、专业经理、主设计人/专业工程师、设计人和项目助理考核：

（1）专业经理的考评得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考评系数；

（2）主设计人/专业工程师的考评得分除以所有专业负责人的平均分值得出该专业负责人的阶段考评系数；

（3）设计人的考评得分除以所有设计人的平均分值得出该设计人的阶段考评系数；

（4）项目经理和助理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。

项目阶段等级

优

良

中

一般

差

91-100

81-90

71-80

61-70

<

60

项目经理考评系数

1.2

1.0

0.8

0.6

0.4

项目助理考评系数

1

第二十四条阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用。

第二十五条阶段考核流程参见下图：

阶段考评流程图：

第二十六条对项目经理考核

55%

5%

工程管理部阶段考核项目经理表

职务/职称

项目名称

阶段

期间

考核指标

工作目标

评估等级

项目规划和实施

项目组建前做好项目规划，并在运作中很少作大幅度变更，具有实施操作性

技术标准的执行

能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小

15%

项目管理条例、操作指南的执行

能够遵照项目管理条例，规范运作流程，提高运作效率

团队管理

能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率

需求变更反应

根据客户需求的变化能迅速的做出相应的变通

25%

技术创新（加分项）

方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本

——

说明：

评估级别分为三级，第一级为超出预期；

第二级为达到预期；

第三级为未达到预期；

分别用3，2，1表示。

总分

意见、建议与综合评价：

主设计人阶段考核项目经理表

项目计划分解的合理性

项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接

沟通效果

项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通

35%

成员发展

项目运作过程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力

第二十七条对主设计人考核

45%

项目经理阶段考核主设计人表

完成工作任务进度

能够按照计划或者提前完成工作任务

40%

设计质量

设计方案能兼顾安全与客户效益

协作精神

能够与其他专业保持良好的合作关系，做好技术接口工作，协助完成项目

专业科室阶段考核主设计人表

设计人员管理

能公平公正对待设计人员，能指导和协调好设计人员的工作

第二十八条对设计人考核

主设计人阶段考核设计人表

完成工作任务的及时性

能够与其他设计人保持良好的合作关系，做好技术接口工作，协助完成专业任务

第二十九条对项目助理考核

70%

项目经理阶段考核项目助理表

项目日常事务工作

能很好地协助项目经理处理一些事务性工作，如会议安排等

项目文件管理

项目运作产生的文件保管整理，包括电子和纸张文件

信息传达的及时性、准确性

协助项目组的上通下达，保证及时和准确无误

项目公文行文规范度

项目文件的起草、撰写、会议记录，保证无误

第三十条项目KPI

项目阶段KPI组成表

序号

指标单位

基本目标

挑战目标

阶段完成值

完成分值

项目进度

2

成本控制

3

项目质量

4

合同回款

第三十一条客户考核

客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目经理成员，但权重不同。

客户对项目的阶段考核评价表

项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）

技术能力

客户需求把握

客户关系

创造的附加价值

90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。

二、总承包项目考核

第三十二条对项目经理考核

65%

参与商业管理（加分项）

使管理者能够了解到最新的项目和商业机会

专业经理阶段考核项目经理表

评估