人力资源管理师二级第五章薪酬管理复习重点Word格式.docx
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（一）分析市场行情，谋划薪酬水平市场定位
（二）分析公司特性，进行薪酬水平市场定位
1、根据公司所处行业进行薪酬水平市场定位
2、根据公司在行业中地位进行薪酬水平市场定位
3、根据公司不同发展阶段进行薪酬水平市场定位
（1）创业初始阶段
（2）迅速成长阶段（3）稳定经营阶段
能力规定
一、薪酬市场调查基本程序
（一）拟定调查目
在薪酬调查时，一方面应当明确调查目规定和调查成果用途，然后再开始组织薪酬调查。
调查成果可觉得如下工作提供参照根据：
整体薪酬水平调节，薪酬差距调节，薪酬晋升政策调节，详细岗位薪酬水平调节等。
（二）拟定调查范畴
1．拟定调查公司
在选取薪酬调查详细对象时，一事实上要坚持可比性原则，即选取被调查详细公司时，要选取其雇用劳动力与本公司具备可比性公司。
2．拟定调查岗位
为了实现薪酬调查目和规定，在明确了所要调查行业和公司范畴之后，接下来一项重要任务是选取哪些岗位进行调查，是选取作操性、技术性岗位呢，还涉及所有各种类型岗位。
选取拟定被调查岗位，应在工作性质、难易复杂限度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力规定、劳动强度、环境条件等方面，与本公司需调查岗位具备可比性。
3．拟定需要调查薪酬信息多选
（1）与员工基本工资有关信息
（2）与支付年度和其她资金有关信息
（3）股票权或影子股票筹划等长期勉励筹划
（4）与公司各种福利筹划有关信息
（5）与薪酬政策诸方面关于信息
涉及：
被调查公司在加薪时比例；
公司加班与工作轮班方面政策；
试用期长短，新毕业学生起薪点；
薪酬水平地区差别控制；
员工异地调配时薪酬解决及兼职工工薪酬管理等。
4．拟定调查时间段
要明确收集薪酬数据开始和截止时间。
（三）选取调查方式（单选、多选）
1．公司之间互相调查（对外关系良好公司）
2．委托中介机构进行调查：
（快、全、准，合用新职位）
3．采集社会公开信息（成本低，针对性不高）
4．调查问卷：
（大量、复杂岗位）对公司来说，前三种方式是比较简便易行调查办法，她们对少数规范性岗位薪酬调查是切实可行，但是对于大量、复杂岗位就不太适合。
（四）薪酬调查数据记录分析（单选、多选、简答）
1．数据排列法：
工资水平高公司应注意75%点处，甚至是90%点处工资水平，工资水平低公司应注意25%点处工资水平，普通公司应注意中点工资水平。
2．频率分析法
3．趋中趋势分析：
（1）简朴平均法
（2）加权平均法（3）中位数法（不受极端值影响）
4．离散分析：
（1）百分位法：
一方面将某种岗位所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。
（2）四分位法
5．回归分析法（运用变量之间关系）
6．图表分析法
（五）撰写薪酬调查报告
薪酬调查报告应当涉及薪酬调查组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、公司薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调节建议。
二、薪酬市场调查重要办法多选、单选
（一）问卷调查法（使用频率最高）
（二）面谈调查法
（三）文献收集法（中小公司采用、节约时间物力）
（四）电话调查法
三、薪酬市场调查问卷设计多选
（一）应将为实现所需要所有信息都设立在其中，然后请关于人员试填写，以发现并解决表中存在问题。
（二）问卷设计不超过半小时，设计太长会引起填写着反感，难以收集到全面精确信息。
（三）设计表格详细规定：
设计薪酬调查问卷需要注意事项（不超过半小时）
1、明确薪酬调查问卷要调查内容
2、保证调查问卷中每个调查项目都是必要，以提高调查问卷有效性和实用性
3、请每一位同志都填写表格样本，倾听反馈意见，理解表格设计与否合理
4、规定语言原则，问题简朴明确
5、把有关问题放在一起
6、尽量采用选取判断式提问，尽量减少表中文字书写量
7、保证留有足够书写空间
8、使用简朴打印样式以保证易于阅读
9、如果觉得有协助，可注明填表须知
10、充分考虑信息解决简便性和对的性
11、如果在各种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸
12、如果表格收集数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符合阅读）解决，表格则需要仔细设计，保证精确完毕数据解决
第二单元薪酬满意度调查
一、薪酬满意度内容
表5-8薪酬满意度调查内容
薪酬满意度调查内容
员工对薪酬水平满意度
员工对薪酬构造、比例满意度
员工对薪酬差距满意度
员工对薪酬决定因素满意度
员工对薪酬调节满意度
员工对薪酬发放方式满意度
员工对工作自身（如自主权、成就感、工作机会等）满意度
员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）满意度
二、影响员工薪酬满意度因素
薪酬管理制度、员工对薪酬盼望值、薪酬制度公平性、边际效应规律、员工职业生涯阶段。
一、薪酬满意度调查程序（排序型单选题）
1、拟定调核对象：
2、拟定调查方式：
3、拟定调查内容：
第三单元岗位分类与分级
一、岗位分类与分级概念
（一）岗位分类与分级内涵（P426,选取题）
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价基本上，采用科学办法，依照岗位自身性质和特点，对企事业单位中所有岗位，从横向与纵向两个维度上所进行划分，从而区别出不同岗位类别和级别，作为企事业单位人力资源管理重要基本和根据。
岗位分级最后成果，是将企事业单位所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成体系中。
职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行纵向分级。
（二）岗位分类几种基本概念多选单选
1．职系。
职系是由工作性质和基本特性相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易限度和规定不同岗位所构成岗位序列。
一种职系就相称于一种专门职业，职系是岗位分类中细类。
例如小学教师
2．职组。
职组是由作岗位特性相似相近若干职系所构成岗位群。
职组是岗位分类中中小类。
例如教师
3．职门。
职门是工作性质和特性相似若干职组集合。
若干工作性质和特性相近职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门岗位，它们工作性质完全不同。
职门是岗位分类中大类。
例如教诲工作者
职门涉及职组，职组涉及职系。
4．岗级。
岗级是岗位分类中最重要概念。
同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难限度、责任大小以及所需人员资格条件相似或相近工作岗位集合。
中学一级教师相称于中级会计师
5．岗等。
岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一岗等，从而使各个职系中从属于不同岗级岗位纳入了统一岗等维度之中。
岗等与岗级区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间级别划分，而是不同职系之间相似相似岗位级别比较和平衡。
（三）岗位分类有关概念
岗位分级与品位分类两者区别是：
（多选）
（1）分类原则不同。
岗位分类以事为原则，事在人先，以事择人；
而品味分类则以人为原则，人在事先，以人则事。
（2）分类根据不同。
岗位根据工作性质，品位根据资学历
（3）合用范畴不同。
岗合用专业性机械性事务性固定岗位，品位分级合用于工作经常变化，工作效果不易量化岗位，需发挥积极性和能动性岗位,机密性暂时性工作。
二、岗位分类基本功能
详细地说，岗位分类除了具备与岗位评价相似各种功能外，还能发挥如下两点作用：
1、岗位分类为员工提供了明确晋升路线选取和个人在组织中职业发展阶梯
2、实行岗位分类，为公司合理定编定岗定员工作提供了根据
三、岗位分类基本规定
岗位分类总原则是：
以“事”为中心，从实际出发，岗位划类、归级、列等要力求使用、精确、可靠和精简。
在岗位分类过程中，应注意打到如下几点规定：
1、依照系统性原则，按照岗位业务性质对岗位进行横向归类
2、岗位分类构造要合理
3、岗位分类根据，是客观存在事
4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上差别
5、岗位分类普通是静态分类
四、岗位分类缺陷
合用范畴相对较窄、构造严密性也许给公司HR活动带来诸多不变、工作需要投入一定人力和财力，程序也比较复杂，且需要专家参加。
五、岗位横向分类
（一）岗位横向分类原则：
（新增多选）单一原则（每一岗位只能归为一种岗位类别）、限度、时间、选取原则。
（二）岗位横向分类根据
（三）岗位横向分类规定多选
1．岗位分类层次宜少不适当多。
2．直接生产人员岗位分类应依照公司劳动分工与协作性质与特点来拟定；
而管理人员岗位分类则应以它们详细职能来划分。
3．大类、小类数目多少与划分精细限度关于，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不适当将类别划分得过细。
一、岗位分类重要环节（排序型单选）
1、岗位横向分级
2、岗位纵向分级
3、依照岗位分类成果制定各类岗位岗位规范及岗位阐明书
4、建立公司岗位分类图
二、岗位横向分类环节与办法
（一）环节
1、将企事业单位所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2、将各职门内岗位，依照工作性异同继续进行细分，把业务相似工作岗位归入相似职组，即把大类细分为中类，即职组。
3、将同一职组岗位再次按照工作性质进行划分，即将大类下中类再细分为若干小类，把业务性质相似岗位构成一种职系。
（二）办法
1、按照岗位承担者性质和特点，对岗位进行横向区别
2、按照岗位在公司生产过程中地位和作用划分。
三、岗位纵向分级办法与环节
岗位纵向分级是指在岗位横向分类基本上，依照岗位工作繁简难易限度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中岗位进行统一规定岗等过程。
（一）岗位纵向分级环节
1、按照预定原则进行岗位排序，并划分出岗级
2、统一岗等
（二）生产性岗位纵向分级办法
1、选取岗位评价要素
2、建立岗位要素指标评价原则表
3、按照要素评价原则对各岗位达分，并依照成果划分岗级；
4、依照各个岗位岗级统一归入相应岗等
经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
（三）管理性岗位纵向分级办法
第二节薪酬制度设计
第一单元不同类型薪酬制度设计
一、薪酬制度
二、薪酬制度类型多选
（一）岗位薪酬制
以岗位为基本拟定拟定薪酬级别和薪酬原则。
代表薪酬制度发展主流。
1、岗位薪酬制特点多选
岗位薪酬制最大特点就是工资予以“对岗不对人”，工资水平差别来源于员工岗位不同，在相似岗位上工作员工，获得相似工资，而很少考虑员工年龄、资历、技能等个人因素。
（1）依照岗位支付薪酬。
（2）以岗位分析为基本。
（3）客观性较强。
2、岗位薪酬制重要类型多选
（1）一岗一薪制：
一岗一薪制是指岗位只有一种工资原则，凡在同一岗位上工作员工都按照统一工资原则获得工资。
（2）一岗多薪制：
一岗多薪制，是指在一种岗位内设立几种工资原则以反映岗位内部员工之间劳动差别岗位工资制度。
单选
（3）岗位薪点薪酬制
薪点工资制是在岗位评价基本上，用点数和点值来拟定员工工资工资制度。
员工薪点数是岗位薪点、个人体现薪点和公司或部门预先规定增长薪点三项之和。
（二）技能薪酬制
技能薪酬制是一种以员工技术和能力为基本薪酬。
技能工资制与老式岗位工资制不同，它强调依照员工个人能力提供工资。
1、技能薪酬制前提
（1）明确对员工技能规定
（2）制定实行与技能薪酬制度配套技能评估体系
（3）将薪酬筹划与培训筹划相结合
2、技能薪酬种类
（1）技术薪酬：
（2）能力薪酬：
（三）绩效薪酬制：
绩效薪酬是以员工工作业绩基本支付工资，支付唯一依照或重要依照是工作成绩和劳动效率。
但是在实际中，由于绩效定量不易操作，因此除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多是根据员工绩效而进行基本工资调节以及增发奖励性工资。
1．绩效薪酬特点多选
（1）注重个人绩效差别评估
（2）绩效信息大都由主管收集上来
（3）反馈频率不是很高
2．绩效矩阵
反映出：
加薪幅度取决于个人绩效和员工现工资在市场高低。
3．绩效薪酬制局限性多选
（1）绩效薪酬制基本缺少公平性
（2）绩效薪酬过于强调个人绩效
（3）如果员工以为绩效评价方式办法不是公平、精准，整个绩效薪酬制度就有崩溃危险。
4．当前公司重要绩效薪酬形式
（1）计件薪酬制（计件工资制）
（2）佣金制（提成制）
（四）其她薪酬制度
1．管理人员薪酬制度
管理人员工资构成：
（1）基本工资。
（2）资金和红利。
（3）福利与津贴。
2．经营者年薪制
经营者年薪制是指以公司一种经济核算年度（普通为一年）为时间单位拟定经营者（重要是公司厂长、经理、即法人代表）基本工资，并依照其年终经营成果拟定其效益收入（可变工资）一种工资制度。
年薪制普通由固定工资和可变工资（浮动工资）两某些构成多选
（1）实行经营者年薪制应具备条件多选
①健全经营者人才市场,完善竞争机制
②明确经营者业绩考核指标体系
③健全职工代表大会制度,完善群众监督机制
（2）年薪制构成形式
①基本薪酬加风险收入。
②年薪加年终奖。
（3）年薪水平拟定
3．团队薪酬制度
团队是由某些具备特定技能人员结合在一起行为组织。
团队成员为共同目的努力工作，彼此互相尊重。
团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。
（1）团队薪酬重要构成要素
团队工资重要构成要素有：
基本工资、勉励性工资、绩效承认奖励。
三、薪酬制度设计内容和办法
（一）薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是指公司一定期期内所有员工平均工资。
它是由公司工资总额与员工总人数决定，其计算公式是：
薪酬水平=薪酬总额/公司平均人数
薪酬水平影响因素：
多选
1．公司外部影响因素：
市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地区影响、政府法律法规影响
2．公司内部影响因素：
公司自身特性影响、公司决策层工资态度
（二）薪酬构造及其类型
1．薪酬构造
工资构造是指员工工资各构成项目及各自所占比例。
一种合理组合工资构造应当是即有固定工资某些，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资某些，如效益工资、业绩工资、资金等。
2．薪酬构造类型多选
（1）以绩效为导向薪酬构造（绩效薪酬制）：
计件薪酬、销售提成制、效益薪酬
优：
勉励效果好缺：
只重眼前,只重自己,合用于工作任务饱满
绩效能自我控制可通过主观努力变化
（2）以工作为导向薪酬构造（岗位薪酬制）
特点是工资是依照职务或岗位重要限度、任职规定等拟定。
岗位工资制和职务工资制属于此类
优：
利于激发工作热忱和责任性
缺：
不能反映贡献差别
合用于责、权、利明确公司
（3）以技能为导向薪酬构造（技能薪酬制）
特点是工资依照员工所具备工作能力与潜力来拟定。
长处：
有利勉励提高技术能力
缺陷：
忽视实际发挥、公司成本高
只合用于技术复杂限度高、劳动纯熟限度差别大公司，或处在艰难期\急需提核心能力公司。
（4）组合薪酬构造（组合薪酬制）：
1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资多选
（三）薪酬级别
1．薪酬级别
薪酬级别重要反映不同岗位之间工资构造中差别，它以岗位评价和岗位分级构造为根据。
2．薪酬档次
将工资级别进一步细分，即将同一工资级别划提成若干个档次。
3．薪酬极差
工资级差是指不同级别之间工资相差幅度，即公司内最高级别与最低级别工资比例关系以及其她各级别之间工资比例关系。
4．浮动幅度
浮动幅度是指在同一种工资级别中，最高档次工资水平与最低档次之间工次差距，也可以指中点档次工资水平与最低档次或最高档次之间工资差距。
5．级别重叠
级别重叠是指各个相邻工资级别浮动幅度在数值上交叉限度。
四、薪酬制度设计原则简答多选
（一）公平性原则（内部公平和外部公平）
（二）勉励性原则
勉励性就是差别性，即依照工作差别拟定报酬差别，体现工资分派导向作用及多劳多得原则。
（三）竞争性原则
要有竞争力，公司员工薪酬水平应当比行业平均水平高15%。
（四）经济性原则
（五）合法性原则
公司工资制度必要符合党和国家政策与法律，如国家对最低工资原则、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪关于规定等。
制定薪酬制度基本程序简答
（一）拟定工资方略
1．高弹性类。
该类工资构造特点是：
员工工资在不同步期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占比重较大。
以绩效为导向工资构造属于这种类型。
2．高稳定性。
员工工资与实际绩效关系不太大，而重要取决于年功及公司整体经营状况。
3．折中类。
即有高弹性成分，以勉励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目的。
（二）岗位评价与分类
岗评价目在于通过量度公司内部各个岗位价值并建立起岗位间相对价值关系，以此为基本来保证工资制度内部公平性，其重要内容涉及岗位分析、岗位评价以及分类分级。
（三）薪酬市场调查
薪酬市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其她公司中工资水平，即考察该岗位市场环境。
（四）薪酬水平拟定
1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据基本上。
2．依照工资曲线拟定工资水平。
（五）薪酬构造拟定
1．薪酬构成项目拟定
2．薪酬构成项目比例拟定
（六）薪酬级别拟定
1．薪酬级别类型拟定：
（1）分层式薪酬级别类型
（2）宽带薪酬级别类型
2．薪酬档次划分
3．浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）设计
员工浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）不但要与公司经济效益、部门业绩考核成果挂钩浮动，还必要与个人业绩考核成果挂钩。
（七）公司薪酬制度实行与修订
第二单元宽带薪酬体系设计
一、宽带薪酬构造内涵
薪酬级别减少，每一级档次增长，有级别重叠
二、宽带薪酬特性多选
（一）支持扁平型组织构造
（二）能引导员工注重个人技能增长和能力提高
（三）有助于岗位转换
（四）能密切配合劳动力市场上供求变化
（五）有助于管理人员以及人力资源专业人员角色转变
（六）有助于推动良好工作绩效
三、宽带薪酬设计原则新增多选
（一）战略匹配原则
（二）文化适应原则
（三）全面勉励原则
一、宽带薪酬体系设计流程
（一）理解公司战略
（二）整合岗位评价
（三）完善薪酬调查
（四）构建薪酬构造
（五）加强控制调节
二、设计宽带薪酬核心决策
（一）宽带数量拟定
（二）薪酬宽带定价
（三）员工薪酬定位与调节
三、实行宽带薪酬几种要点
（一）密切关注公司文化、价值观和战略
（二）注重加强非人力资源部门人力资源管理能力
（三）勉励员工参加，加强沟通
（四）要有配套员工培训和开发筹划
第三单元薪酬制度诊断与调节（所有新增）
一、薪酬制度常用问题
（一）薪酬战略缺失
（二）薪酬理念缺失
（三）没有一套合理薪酬体系
（四）薪酬构造失衡
（五）职业发展通道缺少，导致加薪通道单一
（六）岗位价值没有量化，薪酬内部公平局限性
（七）薪酬调节缺少根据
（八）薪酬和绩效关联性不强
（九）忽视非经济薪酬勉励勉励作用
（十）薪酬勉励不及时
二、薪酬制度诊断办法多选
从五个方面进行诊断
1、管理性2、明确性3、能力型4、勉励性5、安定性
三、薪酬制度调节
薪酬调节，重要是指薪酬原则调节。
薪酬原则调节，大体可分为三类：
一类是个体薪酬原则调节，涉及薪酬级别调节、薪酬档次调节；
另一类是整体薪酬原则调节；
第三类是结合内某些配改革对薪酬构造调节。
（一）薪酬定级性调节
（二）物价性调节
（三）工龄性调节
（四）奖励性调节
（五）效益性调节
（六）考核性调节
一、员工个体薪酬原则调节
（一）薪酬级别调节
（二）薪酬原则档次调节：
1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档
第三节薪酬筹划制定
一、薪酬战略
（一）薪酬战略含义：
薪酬战略是公司依照外部环境存在机会与威胁及自身条件所作出具备总体性、长期性、核心性薪酬政策。
薪酬战略特性：
1、薪酬战略是与公司总体发展战略相匹配薪酬决策
2、薪酬战略是一种具备总体性、长期性、核心性薪酬决策
（薪酬战略需把握系统性和动态发展原则）
3、薪酬战略对公司绩效与公司变革具备核心性作用。
（二）薪酬战略内容
薪酬基本及政策、薪酬水平及政策、薪酬机构及政策、薪酬文化及政策、薪酬管理及政策。
二、薪酬筹划
薪酬筹划制定与实行，是公司薪酬战略分解和贯彻过程，也是公司薪酬战略数量化集中体现
薪酬筹划制定两个原则：
1、与公司目的管理相协调；
2、以增强公司竞争力。
制定薪酬筹划程序：
排序型单选题
1、通过薪酬市场调查，比较公司各岗位与市场上相相应岗位薪酬水平。
2、理解公司财务状况，依照公司人力资源方略，拟定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平。
3、理解公司人力资源规划。
4、将前三个环节结合画出一张薪酬筹划表。
5、依照经营筹划预测业务收入和前几
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