企业战略规划周坤Word文档格式.docx
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1.计策概念的误区
2.企业计策分析体系简图
第八讲企业计策筹划概述（四）
1.企业的事迹理念指纹
2.任务愿景计策定义
3.企业计策筹划的立体构造
第九讲企业计策筹划概述（五）
1.企业的三级计策
2.两种决定打算思维模式
第十讲企业计策筹划概述（六）
1.决定打算分析模型及对象
2.计策筹划的步调及目标
第十一讲公司计策的制订
（一）
1.公司计策定位及决定打算信息分析
2.企业核心竞争力的构成
第十二讲公司计策的制订
（二）
1.企业核心才能的构成
2.市场与资本
第十三讲公司计策的制订（三）
1.资本和市场的分析
2.企业内部情形分析
3.营业层面计策选择
第十四讲公司计策的制订（四）
1.公司外部情形
2.计策流程图及相干术语
第十五讲公司计策的制订（五）
1.计策流程制订的步调
2.核心竞争力设备分布
3.资本设备分布
第十六讲公司计策的制订（六）
1.盈利模型概述
2.传统盈利模型（上）
第十七讲公司计策的制订（七）
1.传统的盈利模型（下）
2.盈利模型的成长趋势
第十八讲公司竞争计策的制订
（一）
1.竞争计策的两种分析对象
2.持久竞争优势的种类
3.行业成长规律竞争策略
第十九讲公司竞争计策的制订
（二）
1.价值链治理
2.品牌治理
第二十讲公司本能机能计策的制订
1.基于计策的流程管控体系
2.计策地图与症毕事迹操纵点
第1讲现代企业治理概述
（一）
【本讲重点】
2.中国企业治理的五大年夜问题
中国企业整体存在的问题
我国改革开放20多年来，显现出了许专门多多的优良企业，这些企业从无到有、从小到大年夜，见证了我国经济的灵敏成长，也对我国经济的成长起到了重要的促进和推动感化。
同时，我们必须看到，我国的企业在成长过程中存在着各类各样的问题，这些问题是企业进一步成长的阻碍和瓶颈，只有清晰的明白得问题、妥当解决问题，才能为企业开创更宽敞的进步空间，中国的企业才能跻出身界名企之列。
1．中国的企业什么缘故做不大年夜
与国际上的一些有名企业比拟，中国的企业范畴往往不大年夜，因此有人就提出了一个标语“把企业做大年夜”，然而专门多企业连“大年夜”的意义都没有明白，就开端拼凑企业，欲望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业对抗，然后在“大年夜”还没有做好的情形下，又提出新的标语“强”，因此又有企业一窝蜂的跟随。
没有成熟的思惟指导，只会盲目标跟风，如许的企业如何可能真正做大年夜？
在一本叫《从优良到杰出》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。
第一个理论：
“因为优良因此难以杰出”
这给中国的企业和国人画了一张肖像，专门多中国人都专门优良，“一个中国人是一条龙”，然则当专门多中国人在一路的时刻就“成了一堆虫”，浩渺优良的中国人聚在一路使企业变得专门纷乱，这确实是优良因此难以杰出。
第二个理论：
是杰出的定义
作者给杰出的企业定了一系列的标准，个中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同业业平均程度的３倍，全美国也只只是有17家企业能够或许达到如许的标准。
以如许的标准来衡量我国的企业并不是专门合适，然则我们能够借鉴那个标准。
2．中国的企业什么缘故做不长
世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大年夜约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，平易近营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。
我国改革开放20多年来显现了许多的所谓“明星”企业，然则一批一批的都如同好景不常般的灭亡了。
成立一个企业须要经由若干尽力，经历若干灾难，溘然之间哄然倾圯，事实上让人惋惜。
什么缘故会有如许的现象？
一个重要的缘故确实是企业没有经营治理好。
3．中国的企业什么缘故“一抓就逝世，一放就乱，一远就瞎，一大年夜就垮”
在治理企业的时刻还有一个问题，那确实是“一抓就逝世，一放就乱，一远就瞎，一大年夜就垮”。
我们说要“抓大年夜放小”，但应当如何抓？
如何放？
什么才是合适的度？
一个企业的范畴局限在一个处所时可能治理的专门好，然则变成跨地区企业的时刻，应当如何治理？
中国的企业范畴在中小型时垮塌的比例不是专门大年夜，往往是在快速成长强大年夜的过程中轻易哄然倾圯，什么缘故？
我们只有起首看到这些问题，才有可能去解决问题。
中国企业存在的具体问题
“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。
在改革开放的初期，所有的工作都不晴明，什么都处于摸索时期，因此我们只能摸着石头过河。
改革开放走到今天差不多历经20多年，人类差不多进入21世纪，中国也参加了WTO，假如企业仍旧固守“摸着石头过河”，生怕是自找灭顶之灾，非得“淹逝世”弗成，中国企业20年多年来如许的例子并许多。
西部牛仔现象
在美国片子中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发明前面有一只老虎，因此立时拔枪，对准老虎确实是一枪。
中国的企业家和职业经理人现在看起来也变成了这些西部牛仔，天天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，但是一个企业的问题天天远远不止一个，因此企业家和经理人天天不是碰到一只老虎，而是被一堆土狼包抄着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从凌晨忙到傍晚也忙不完。
有效沟通不畅
中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，然则缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种差不多无法适应形势的沟通模式。
沟通不畅在专门多企业是逐步演变的成果。
企业创建初期，一共才十几小我，不消沟通大年夜家的目标和设法主意也专门一致。
当企业获得灵敏的扩大，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的工作时有产生，因此专门多企业采取了严格监控、细化治理的方法，然则成果却变成职员拒绝沟通，情形进一步恶化，轨制越严格、掉控越严峻。
图1-1沟通不畅的演变过程
有效授权困难
企业在范畴专门小的时刻无需授权，老总一小我分派工作就能够了，当企业范畴增大年夜之后，不得不面对一个问题：
若何把权力向下交递？
这时有效授权就可能显现问题。
1．中国企业授权的两个前提
中国企业的授权有两个前提：
第一，我必须熟悉被授权人；
第二，我必须信任被授权人。
而问题在于人与人之间的信任并不是永久不变的，因此中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得部属不知该若何开展工作。
这种授权方法的成果是无人可授权。
世界级大年夜企业的授权模式则不合，他们不须要熟悉被授权人，也不见得要信任被授权人，然则他们的授权模式带来的成果是企业灵敏扩大。
2．授权的三种模式
敕令式授权
敕令式授权专门简单，即由上级宣布敕令，由某个职员去完成某项工作，部属必须接收，没有否决或者建议的权力。
敕令式授权的最大年夜缺点在于接收敕令的职员往往会口头屈从，内心却可能不屈从，甚至阳奉阴违、耽搁工作。
层级式授权
层级式授权是中国企业最风行的授权模式。
中国有一句俗语叫“官大年夜半级压逝世人”，即企业的授权完全按照等级进行分派，官越大年夜权力越大年夜。
层级式授权的缺点是轻易显现“上有政策、下有计策”的现象。
【案例】
一些公司的部分经理级以上的治理人员有应酬权，然则却分为不合级别，如部分经理一次能够花费500元钱，总经理则能够花费1000元钱，这确实是明显的层级授权。
当老总的应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理的假如一不当心花费了800元，那么多出来的300元如何办？
自掏腰包？
可不能，经理专门可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这确实是“上有政策，下有计策”。
目标式授权
目标式授权的长处是目标明白、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。
企业起重要确信整体成长偏向和计策意图，把企业的任务和远期目标形成一个具体的、能够度量的目标体系，依照目标体系进行资本整合和筹划，再按照筹划来进行有效的授权，这种授权模式能够大年夜量的节约高层治理人员的工作成本。
一些优良的企业是若何解决高层治理的工作成本的呢？
方法专门简单，用目标式授权，企业把高等治理人员的薪酬待遇分成几个部分，起首是全然工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。
同时在担当那个职务的时刻企业会给必定命额的花费标准，不管你如何用，余下来的算本部分的，超出部分由部分补上，如许做的目标只有一个：
切实完成企业交给你的工作义务。
因此一些国际企业的CEO经常专门“吝啬”，一样只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来接待。
【自检】
请您确信下面的授权分别属于哪种模式？
A．张经理对部属小王说：
你去写一份有关产品的市场申报，3天之内交给我。
B．甲公司董事会在召开会议之后，把会通过议定定以文件的情势下达给各个部分。
C．乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理能够报销的数额最高，部分经理其次，职员最低。
D．丙公司规定，部分经理一年的应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部分经理在完成工作义务的大年夜目标下自由安排。
E．部分经理老赵碰到问题的时刻一样差不多上本身做决定，然后交待部属去办。
F．李总在职员大年夜会上宣布了公司本年度的目标，号令所有的职员一路尽力实现目标，以达到双赢。
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治理体系体例不科学
1．忽视对治理体系体例的进修和设计
中国改革开放20多年来，企业导入了大年夜量的先辈治理体系，然则大年夜部分见效甚微，一个重要的缘故就在于企业忽视了对治理体系体例的进修和设计，而是急于求成，急实在施，急着看到后果，但是往往“欲速则不达”。
企业只有先发明问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确信须要的对象，一些企业家往往是看到问题后立时就想解决，而完全忽视明白得决那个问题要进行如何的过程设计、要应用什么对象。
2．治理体系体例纷乱
“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠确实是好猫”，一些企业用这句话为本身纷乱的治理体系体例做辩护，认为治理纷乱没紧要，只要能实现目标就能够了。
但是事实上，落后的治理体系体例会白费企业的资本、阻碍企业的更大年夜成长，世界上有名的大年夜企业无一不是采取了科学高效的治理机制。
冲破企业成长极限
企业在不合的成长时代有不合的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就看起来是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标进步，这时企业必须冲破那个极限，才能进一步成长。
总的来说，企业成长有四个时期，每个时期都有一个“成长天花板”。
1．第一时期
企业在创建初期，最关怀的问题是营业利润，这时它的驱动力主假如创意、社会关系以及把握机会的才能，当企业赚到了利润时，就碰到第一个成长“天花板”。
2．第二时期
在第二时期，企业的目标是占据市场份额，因此要靠营业来驱动公司的成长，要快速地占据市场、扩大年夜营业来促进成长，有些企业甚至就义利润来扩大年夜市场份额，这种现象在中国的家电行业专门凸起。
3．第三时期
在第三时期，企业要加强内部治理，这时重要的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是治理，在企业内部建立流程治理规范，克服没有治理而显现的“无当局主义”和“官僚主义”。
前面讲到的有效授权，确实是经由过程克服大年夜企业的官僚主义弊病来冲破成长天花板，今朝我国专门多企业都处于这一时期。
4．第四时期
第四时期也是最高时期，强调进修与立异，一个企业只有赓续进修、赓续立异，才能获得新的生计和成长空间，才能赓续进步和扩大年夜。
请您依照所学常识填写下面的表格。
企业成长时期
第一时期
第二时期
第三时期
第四时期
重要目标
重要驱动力
【本讲小结】
本讲的重要内容是分析中国企业治理存在的问题。
起首，评论辩论了我国改革开放20多年来浩渺企业整体存在的问题，即三个什么缘故：
什么缘故中国的企业做不大年夜？
什么缘故中国的企业做不长？
什么缘故一抓就逝世、一放就乱、一远就瞎、一大年夜就垮？
然后，一一讲解了企业存在的各类具体问题，包含：
“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、治理体系体例不科学。
最后，指出企业在不合的成长时期有不合的目标和动力，企业必须冲破各个时期的成长极限，才能获得更大年夜的成长空间。
【心得领会】
第2讲现代企业治理概述
（二）
3治理体系导入的误区
企业治理体系概述
1．企业治理体系的定义
企业的治理体系包含企业的规章轨制、工作流程、考察机制、薪酬体系、雇用培训轨制等等。
一套科学的治理体系能够或许为企业最大年夜程度地节俭成本，激发职员的工作积极性，赞助企业制造最大年夜的效益。
2．企业治理的意识差不多
任何一种治理体系都有其意识差不多，只有先明白中意识差不多才能找到出力点，不然只能事倍功半，劳而无获。
某公司的人力资本部经理埋怨说：
“公司专门看重治理，进行了大年夜量的投入，市场上一有优良的治理书藉就立时买回来，有优良的治理课程就组织职员去进修，有优良的治理体系也是急速引进，但是花了这么多人力、物力、财力，所做的工作见效却甚微，职员们越来越不信任治理体系，的确是变成了‘狼来了’，什么缘故会如许呢？
”
专家问：
“你们公司全部治理体系的意识差不多是什么？
经理茫然：
“我只据说过美式治理、日式治理、中式治理，没有推敲过治理的意识差不多是什么？
下面我们分别介绍中式治理、日式治理、美式治理的意识差不多。
中国企业治理强调主人公意识
建国50多年以来，中国企业一向都强调“主人公意识”，这确切能在必定程度上激发大年夜家的积极性，然则专门多人认为既然是主人，那就不须要治理了，因个中国企业的治理一度专门纷乱，能够说主人公意识是中国企业治理的一个弊病，我们强调了这么多年的“主人公意识”，却并没有把企业治理好。
日本企业的治理核心是保险意识
日式治理有世界有名的五个法宝，分别是：
第一，毕生制，即职员一旦进入公司，只要不犯大年夜缺点、公司不倒闭，那么就能够在公司工作一辈子；
第二，迟缓晋升制，企业不赞成如“坐直升飞机”般的快速晋升，必须有必定的工作年限，取得了必定的工作成就才能晋升；
第三，非职业生活设计，一个临盆部经理工作几年之后，可能会被调到发卖部工作，经由过程轮换工作来换位思虑；
第四，质量圈，即强调产品的质量，也强调职员的质量；
第五，集体决定打算，经由过程集体的力量来取得更大年夜的进步。
日式治理的核心差不多是第一个法宝，即毕生制，企业用保险意识来换取职员的忠诚，能够说是比较成功的，日本企业的职员部队一样都比较稳固。
美式治理的核心差不多是危机意识
美式治理的核心认为一个企业要想真正获得有序的成长，就必须把企业和全部职员置身于危机之中，在危机中获得生计和成长，这确实是美式治理的核心——危机治理。
《谁动了我的奶酪》一书曾风行世界，关键缘故确实是这本书的作者用简单的说话说出了美式治理的核心。
比来几年的企业查询拜望发明，世界500强企业中美国企业的数量在上升，而日本企业则是降低，可见，危机意识更能有效地促进治理。
计策治理、目标治理、人力资本治理、市场营销治理、计策导向的财务治理等等一系列今朝国际上广泛采取的优良的治理模式都起首建立在危机意识的差不多上，是以企业要想导入优良的企业治理模式，起首须要改变不雅念，建立危机意识。
所有的企业都有本身的治理体系，关键问题在于企业的治理体系是建立在主人公意识的差不多上照样危机意识的差不多上，这是一个分水岭。
危机治理不是一个标语，而是实事实上在的行动和方法。
危机治理的内涵
世界首富比尔·
盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”，作为世界上最强大年夜的企业的首席履行官，仍旧具有如许强烈的危机感，可见危机意识在美国和西方优良企业的治理体系中确切占据着核心肠位。
当当代界担忧意识最强的是犹宁靖易近族，犹太人在教诲小孩的时刻有一个经典案例，父亲把小孩抱到专门高的一个处所，对他说“亲小孩，你宁神的往下跳，爸爸会接住你”，因此小孩快乐地跳了下来，这时父亲难道纹丝不动，看到小孩摔得哇哇大年夜哭，还教诲亲小孩说：
“在那个世界上，你谁也不克不及信任，包含父亲，你只能信任你本身。
”经由过程这种方法，犹太人从小就被灌注贯注了危机意识，因此长大年夜今后就会当心慎重、思惟严密。
第3讲现代企业治理概述（三）
企业治理的初级时期
企业治理的高等时期
企业治理的层级
我们能够把企业治理分成九个层级，个中第一级到第四级属于第一时期，第五级到第七级属于第二时期，第八级、第九级则是第三时期。
1．体会治理
中国人专门看重体会，然则体会治理作为最初级的治理层级具有专门大年夜的局限性，因为体会属于往常，而当今的世界变更太快，我们说“今天的灾难往往源于昔时的贤明决定打算”，如我国往常工业学大年夜庆、农业学大年夜寨，但是现在大年夜寨在退耕还林，因此仅仅向体会进修是远远不敷的，我们重要的进修偏向是向今后进修而不是向往常进修。
2．效力治理
“时刻确实是金钱，效力确实是生命”在中国传播甚广。
专门多行业中的企业效力专门高，如中国的家电行业就有极高的效力，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效力过高，反而导致产品积存、陷入逆境，因此企业真正应当寻求的不是效力，而是效益。
深圳市当局关于合格的企业有一系列的标准，个中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人平易近币70万，而某家跨国公司的人均产值是人平易近币1000万，什么缘故跨国公司能够产生如许高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？
如许怎能保持生计？
怎能参加竞争？
3．成本治理
今朝专门多企业都专门看重操纵成本，但用什么方法去操纵成本？
光靠节约节约还不敷，因为节约节约操纵的成本只能是小部分，真刚要大年夜范畴地操纵成本，就必须在计策的导向长进行流程的优化和组织的优化。
一些企业在获得必定的成长，形成必定的范畴之后，往往会显现“两低一高”现象。
范畴采购成本低，临盆成本低，然则治理成本高。
人多了、事多了，因此扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成治理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。
因此大年夜企业必须充分应用两低的优势，集中解决一高的问题。
4．质量治理
关于质量，有两个关键问题。
第一，质量的魂魄是什么？
第二，质量是谁决定的？
沃尔沃汽车把质量重心放在安稳上，这确实是它的质量魂魄，全部公司的企业文化都以安稳为核心，因此它的研发、告白宣传也是以安稳为核心，研发出3点式安稳带、防侧撞气垫、整体性的汽车构造等等，比来沃尔沃还推出了关于妊妇来说最安稳的汽车。
5．人道治理
近几年治理界专门推许人道治理，有人说人最难管，但是却能够用最简单的方法治理，关键是解决两个问题，第一是才能问题，第二是意愿问题。
第一个问题解决能不克不及干，第二个问题解决愿不肯意干。
这两个问题都解决了，人也就能治理好了。
6．常识治理
有的企业经常会碰到如许的问题，企业的关键职员一旦跳槽，就会把公司的技巧、图纸、客户，甚至资金都带走，显现这类问题的关键是企业对常识的治理力度不敷。
企业往往把留意力放在固定资产上，而忽视了企业中最重要的常识、技巧等无形资产。
能够说，中国企业对常识的治理远远落后于世界级的有名企业。
7．立异治理
立异今朝是一个时髦的词，人们都情愿标榜本身是立异者，遗憾的是一些企业打着立异的旗号在加快企业的灭亡，这些企业一年一个设法主意，每年都有立异，本年以工本钱，来岁进行立异，改为科技领先，到了后年还立异，又变成办事第一，目标赓续的变，最后本身都不明白，到底要做什么。
一个企业的核心价值不雅和文化内涵是经由多年、甚至几十年的考查逐步形成的，不克不及随便以立异的名义更换。
8．文化治理
广义上明白得，文化是人类生计和繁育的模式。
按照如许的逻辑，假如文化是先辈的，能够或许与时俱进，那么平易近族和文化就能够生生不息地向前成长，赓续的繁育；
反之假如文化是陈腐落后的，那么文化和平易近族将会同时灭亡。
同样，企业文化是指企业生计和成长的模式，企业文化不是一个标语，而是明白地告诉职员支撑什么，不支撑什么。
9．计策治理
计策治理是最高等其余治理，其重要性毋庸置疑。
只有站在整体计策的高度，才能为企业筹划精确的成长偏向，我们必须以计策意图为核心来治理企业。
20多年前美国和日本的科技力量相当，然则两者的计策目标完全不合，日本的计策目标是研究成果是用来获利的，美国的计策目标则是科技的研发是用来统治世界的，因此现在美国和日本活着界上处于两个不合的地位。
麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，这是如何的一种精力？
麦当劳的计策导向确实是果断不移地进入中国市场，把汉堡包推向宽敞年夜的中国市场。
图2-1企业治理的层级递增图
请您依照企业治理级层表进行简单的自我内部评审，答复下面的问题。
1．企业在哪些时期做的好，有什么体会？
2．企业在哪些时期做得不敷，须要如何加强和改进？
3．还有哪些治理时期全然就没有建立起来，企业运算如何着手去建立？
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