供应链企业之间的战略合作关系.docx

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供应链企业之间的战略合作关系

企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也确实是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

　　供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户中意度以及业绩的改善和提高。

显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。

    一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点

　　所谓核心竞争力，我们能够定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。

例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及操纵全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。

组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁能够猎取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源猎取和利用决策上的不平等性。

因此，决定稀缺资源猎取和利用上的“异质性”，其全然缘故在于不同组织之间的知识与能力差异。

而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源-外部资源”才具有了企业特征。

因此，如何依照内部资源的特点，去发觉、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积存。

因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也确实是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

　　战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用，也加强了业务外包（Outsourcing）策略的利用。

传统“纵向一体化”的治理模式差不多不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。

与传统的“纵向一体化”操纵和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于通过认真选择的少数具有竞争力的核心业务，也确实是集中在那些使他们真正区不于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。

这些企业就能够把自己企业的整个运作提高到世界级（World class）水平，与此同时，还往往能够省去一些巨额投资。

最重要的是，实行业务外包的公司出现财务苦恼的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。

把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了全然的变化。

企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。

企业运作与治理也由“操纵导向”转为“关系导向”。

　　在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。

企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

据美国《财宝》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支将增至近2350亿美元。

　　迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。

1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。

与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。

事实上，欧洲这方面的开支的增长速度比美国还要快，增长率为34%。

到1999年初，欧洲的业务外包开支差不多超过920亿美元。

    二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型

　　扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境爱护产品与工艺而产生的。

全球市场竞争的日益激烈，以及客户化生产都增加了企业生产有竞争力的产品在全球范围竞争的压力。

同时，产品与工艺的环境爱护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。

这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，考虑如何借鉴外部资源释放集中在企业上的压力，这一结果产生了基于供应链治理环境的扩展企业，也能够讲是供应链企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。

　　在战略合作关系和业务外包思想的指导下，基于供应链环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。

企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级不的企业集成模式。

新的竞争方式将改变企业的组织结构、治理机制、企业文化，扩展企业模型是在供应链战略伙伴关系和业务外包的基础上产生的一种新的组织结构形式。

　　扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。

扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。

IT在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的进展是扩展企业的特征之一。

　　图2是扩展企业模型。

从图2中能够看出，它强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链治理与用户定单执行与操纵等四个方面的职能。

而EDI、先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展企业的概念从而得以提出和进展。

　　一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产打算、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的，这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。

　　假如一个企业与扩展企业建立了按扩展企业模式运作的合作协议，尽管企业受到合同有关条款的约束，但并不阻碍他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。

如图3中的博世公司，它生产小汽车的汽油输入系统，它同时为奔驰和奥地提供该系统，并与两个公司的信息系统保持紧密联系。

它同时是两个扩展企业的一个子部分，按照分不协议的设计要求、规定的数量和协议的生产打算进行生产供应。

同时相互的协议促进博世不断改进产品设计，同时保证在信息交流中不发生奔驰与奥地之间的信息冲突。

　　三、促进战略合作关系进展的要紧因素

　　1、强调长远的共同利益

　　在强调长远共同利益的基础上，双方的合作是稳定的，关于强调长远利益的企业也情愿选择合作，企业间更情愿合作，而不是竞争。

　　2、改变收益结构

　　收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。

假如收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈。

　　3、战略合作的准则和技能

　　必须建立一定的合作准则和技能，在合作中采纳一定的策略，实现节点企业的自我操纵，增强战略合作的稳定性。

　　4、供应链整体战略决策的公平性

　　在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。

当节点企业认为供应链整体战略决策公平常，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。

　　四、处理好供应链企业合作关系的若干问题

　　供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。

供应链上的企业甚至能够了解到另一个合作企业的生产作业打算，由此可见供应链中的企业相互间是相当信任和合作的。

缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供应链的有序运作是不可能。

然而，供应链不可能永久是一团和气。

供应链中的企业差不多上独立的利益个体，尽管相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最全然的方法也确实是为了获得更多的利益。

由于存在利益的分配问题，不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。

要保证供应链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决方法。

　　目前供应链中企业间的连接手段要紧是合同，并由核心企业充当事实上链管中心。

这种运作方式尽管表现专门好，然而在实际运作中仍然存在许多问题。

首先是在法律上存在许多问题使得供应链的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于对信任和合作没有良好的保障不免损失了供应链的功效。

具体地讲，供应链企业间合作关系中存在以下几个方面的问题。

    1）合同问题

　　供应链企业间的合同有两种：

一种为长期合同，即原则性合同，确立两企业间的长期合作；另一种是短期合同，如订货合同，这种合同几乎每天都会发生。

这两类合同从全然上规范了供应链企业间的行为。

然而，由于这两类合同仍然存在一些设计上的缺陷，因此有时会让合作双方都对对方不满，而同时双方又都感到专门委屈。

这是需要进一步研究解决的问题。

    2）知识产权问题

　　由于供应链和知识产权各自的特点，知识产权问题是供应链中所涉及的一个重要法律问题。

供应链中的知识产权包括商标权的使用、专利权的使用、专属知识产权等。

　　在供应链上，当一项专利被分解成产品在几个企业之间生产时，如何爱护专利所有人的利益？

因为一个企业使用某专利的一部分进行生产的产品不仅仅只提供给一家企业，而是也同时提供给许多家企业。

这种利用某部分专利的专利使用费如何分担总的专利使用费？

假如不考虑以上这种情况，单纯的一个生产流的几个共同使用某专利的企业也存在如何分割专利使用费问题？

除了专利使用费问题外，一些企业也存在没有申报专利的核心技术（如可口可乐的配方至今没有申请专利）在供应链中使用问题。

在这种情况下，核心技术需要严格保密。

在爱护机密时，如何作到信息充分共享而不致损害合作关系、降低供应链的功效？

　　商标共用现象在供应链中普遍存在。

产品到用户手中时只会有一个商标品牌。

那个品牌在名义上属于整个供应链，需要所有参与生产该产品的企业共同去维护。

如此就有谁真正承担商标的保证？

如何承担？

当外侵出现时，对商标的爱护比较容易——一致对外；当出现内扰时如何操纵？

特不在爱护策略不同时、假如商标具体属于某个企业时，如何去要求其他企业共同维护这一资源？

　　在现在的电子产品、软件产品中，企业往往拥有自己的专属知识产权。

专属知识产权在这些企业中相当于核心能力。

然而由于要和其他企业实现信息共享，专属知识产权必须在供应链企业间公开，特不在电子产品、软件产品在制造与开发中，如何爱护？

假如企业间不了解信息、共享不充分将有损合作，降低供应链的功效。

　　3）利益协调问题

　　供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。

目前商品定价有两种原则：

一是成本价，即以成本为基础制订价格；二是市场价，即依市场竞争结果而形成价格。

供应链从全然上讲也是一个市场，供应链上产品传递价格理应以市场价为准。

但供应链上产品成本构成清晰，交易双方相互间极为了解，隐藏成本价也常常被使用。

然而，成本定价对一些优势企业是极为不利的，特不掌握了某些稀缺资源（核心技术）的企业，想获得一些超额利润专门可能不被供应链认可。

　　供应链定价反映共同利润在企业间的合理分配。

在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，然而各个企业的利益不能被忽视。

供应链获得一个总的利润需要在