人力资源管理题集自学考试讲课教案Word文档下载推荐.docx
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（二）人力资源管理的功能
人力资源管理的主要功能可以概括为获取、整合、保持、开发、控制与凋整五个方面：
四、人力资源管理的活动领域
基于以上功能，人力资源管理在具体的实践中，由六种活动组成。
（一）工作分析与工作设计
（二）人力资源规划
（三）招募与甄选
（四）培训与开发
（五）绩效考核。
绩效考核又叫业绩考核。
（六）薪酬、奖金和福利
五、人力资源部门的结构
绝大多数组织（包括政府、学校、公营事业）都设有专门的人力资源管理部门或人事部门，具体分工可能有差异。
六、人力资源管理的模式
人力资源管理从功能上看，具有四种不同的功能模式。
第一种模式：
产业（工业）模式，20世纪50年代之前
20世纪20年代组织中人事部门的出现，诞生了第一种人力资源管理模式，也就是产业模式。
这一模式关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升（发展）阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。
第二种模式：
投资模式，20世纪60—70年代
产业模式主要关注劳工关系的协调。
人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点。
第三种模式：
参与模式，20世纪80—90年代
对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
第四种模式：
高灵活性模式，20世纪90年代
借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行，寻求新的发展动力，成为人力资源管理新模式的主要内容。
第二节人力资源管理的发展阶段
人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段，即初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
一、初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心
“泰勒制”的推行，使美国当时的劳动生产率提高了3倍。
工厂里出现了专门管理工人的工资、医疗保健、工作关系改善的部门，这就是人事管理部门。
二、人事管理阶段：
以工作为中心
这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。
三、人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应
这一时期，人力资源管理作为一种理论体系，对传统的人事管理进行了改造和提升，人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。
因此，人们把人力资源管理的时代视为人性回归的时代。
四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度
人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识：
在国际范围的市场竞争中，无论是大公司还是小公司，要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源。
人力资源战略是一种职能战略，通常情况下，它与公司战略、竞争战略等一样，均属于企业战略的一个层次。
（一）人力资源战略的类型
舒勒认为人力资源战略可以分成累积型、效用型和协助型三种。
1．累积型战略
累积型的战略，即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。
2．效用型战略
效用型的战略，即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。
3．协助型战略
协助型的战略，即介于积累型租效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。
在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。
当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；
而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。
（二）人力资源战略的特征
虽然人力资源战略的类型有所差别，但是它们都具有一些共同特征：
（1）人力资源战略提出总体方向。
（2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
（3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
（三）人力资源战略与企业战略的关系类型，
人力资源战略是实施企业战略的一个重要方面。
从逻辑上看，人力资源战略是整个企业战略的一部分。
但是在实际中，企业战略与人力资源战略往往是分开来制定的。
从制定方式上看，人力资源战略与企业战略关系类型存在着较大的差异。
当人力资源管理被提到了战略层面以后，两者实际的关系类型可以划分为以下三种：
1．整体型
企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。
2．双向型
从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。
双向型与整体型最大的差异表现在制定步骤上的先后。
从企业战略的制定上看，具有一定的整体型的特征，但人力资源部门往往处于较为被动的地位，
3．独立型
这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。
独立型的最大特点就是人力资源战略与企业战略的制定过程分开，由人力资源职能部门或是人力资源战略制定小组单独制定人力资源战略。
第三节现代人力资源管理面临的挑战
一、人力资源管理面临的现实挑战
（一）经济全球化的冲击
（二）多元文化的融合与冲突
（三）信息技术的全面渗透
（四）人才的激烈争夺
二、人力资源管理的发展趋势
（一）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
人力资源管理过程是我们企业战略规划工作的一个有机组成部分。
人力资源管理职能在今天所扮演的一个最重要的角色就是组织的战略伙伴。
—旦组织战略确定下来，人力资源管理就必须为战略的执行创造条件，从人力资源的角度确保战略的执行。
首先，要使战略得到执行，人力资源部门就要对工作任务进行分析和设计。
其次，人力资源职能必须保证组织能够得到适当的人员配备。
（二）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
目前已有很多组织将一些事务性的活动外包，即将这些活动委托给组织外的专业服务公司承担。
人才租赁也是一种新型的人力资源管理模式。
它是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。
（三）直线管理部门承担人力资源管理的职责
（四）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
种种改革，一方面使政府部门形成了类似企业的具有竞争性的人力资源管理新体制，另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着企业的经营理念与管理哲学。
三、人力资源管理者所应具备的能力
人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具备四个方面的基本能力。
第一，经营能力。
第二，专、业技术知识与能力。
第三，变革管理能力。
第四，综合能力。
第二章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析简史
（一）古代的工作分析思想
苏格拉底在对“正义国家”的论述中，曾经指出社会应当明确以下三件事情：
首先，个人的工作潜质是不同的；
其次，不同的职业对于工作潜质有着不同的要求；
第三，为了赢得高质量的绩效，社会必须将人们放置到最适合他们潜质的职业当中。
人力资源管理最重要的是要实现“人与工作的匹配”。
（二）近代的工作分析思想
现代工作分析思想起源于美国。
泰罗的“动作与时间研究”，第一次真正有素统地对各项工作进行了科学分析。
泰罗的研究以任务为中心，追求的是提高效率，所以工作的分解越细越好，劳动者承担的工作越简单越好，越简单越容易提高工作熟练程度，提高工作效率。
泰罗的工作研究主要贡献是：
①寻找最佳的工作方法。
②采用物质刺激来维持工人的积极性。
其后，吉尔布雷斯夫妇对泰罗的时间动作研究加以深入发展。
现在工作分析已经成为人力资源管理体系不可或缺的基础部分。
二、基本概念
（一）个人层面的相关概念
1．要素：
要素是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
2．任务：
任务是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
3．职责：
职责是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
4．职位;
职位，有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
需要指出的是一个职位对应一个个人，职位数和人员数是相等的。
5．职务:
职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
一个职务可能由一个或一个以上的职位组成，职务和个
人不是一一对应的关系。
6．职业:
职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
7．职业生涯:
职业生涯指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
（二）组织层面的相关概念
在组织层面对工作进行纵向划分，形成职级、职等两个基本概念。
1．职级:
职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
2．职等:
职等是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
划分职等的目的是在不同职系中寻求级别平衡。
三、工作分析定义:
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
职位说明书对应包括两大部分：
工作描述和工作规范。
理解工作分析的定义可以从三个方面进行。
第一，工作分析是一个过程。
通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。
第二，这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书）；
二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。
第三，工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
工作分析需要从八个要素着手：
who：
谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。
what：
做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。
whom：
为谁做，即客户是谁。
这里的客户包括外部客户和内部客户。
内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员——上级、下属、同事、客户等。
why：
为什么做，即从事该项工作的目的是什么。
when：
该项工作的时间要求。
where：
该项工作的地点、环境要求等。
how：
如何从事该项工作，也就是工作的程序；
规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。
howmuch：
为该项工作所需支付的费用、报酬等。
四、工作分析功用
（一）工作分析的意义
总的来说，工作分析的意义主要体现在以下五个方面：
（1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
（3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
（二）工作分析的作用
工作分析对人力资源管理其他环节的具体作用：
1．人力资源规划
人力资源规划是指合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
2．招聘与甄选
通过工作分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，明确职位承担者所需的知识、能力等任职资格要求，在此基础上，确定选人用人的标准。
3．员工的任用与配置
人力资源部门在任用与配置现有员工时，需要在工作分析的指导下去了解某个职位需要哪些知识或技术，哪些人具备哪些技能，辅以心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职位要求的合格人员，从而完成把最合适的人安排到适当的职位上的任务。
4．培训
通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
5．绩效评估
绩效评估是将每个员工实际的工作业绩与业绩标准进行比较，根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。
6．薪酬设计
工作分析信息在评估某项工作的价值以及支付合适的报酬方面都有重要意义。
这是因为薪酬（比如薪水或奖金）通常是按照工作所需要的技能、教育水平、安全性、责任大小等因素来决定的，而所有的这些因素都可以通过工作分析获得。
7．职业生涯设计
职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的，或者将来会出现的机会匹配起来。
这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证去帮助员工从事各种他们能够获得成功，得到满足的工作。
工作分析能够提供所需
要的信息。
五、工作分析原则:
（一）目的原则:
在工作分析中，要明确工作分析的目的。
不同的目的决定工作分析不同的侧重点。
（二）职位原则；
工作分析应以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。
（三）参与原则：
（四）经济原则。
（五）系统原则：
每一个组织都是一个系统。
因此在对组织某一岗位进行分析时，要注意该岗位与其他岗位的关系，从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求。
（六）动态原则
第二节工作分析的方法与流程
一、工作分析方法
工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。
收集工作信息的基本方法包括观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。
（一）观察法：
观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。
这是工作分析中最简单的一种方法。
观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
在实际应用中，一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。
观察法也有一些固有的不足之处，它不适用于以智力活动为主的I作；
不适用于周期长、非标准化的工作；
不适用于各种户外工作；
也不适用于高、中级管理人员的工作，等等，这些工作的过程和结果都是不易被观察到的。
此外，应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
这个理论阐述了这样一个道理：
一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常要好，也就是说当人们在感受到关注时会提高自身生产率。
一般来说，在运用观察法时需要注意以下几个原则：
（1）稳定原则：
（2）信任原则：
（3）隐蔽原则：
（4）详尽原则：
（5）代表性原则：
6）沟通原则；
（二）访谈法：
访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的访谈形式．也可以采用集体访谈的形式：
访淡的主要内容涉及工作设置目—的，工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。
运用访谈法时，我们业需要把握几个原则：
（1）尊重原则。
（2）互动原则。
（3）倾听原则。
访谈法的优点在于对生理特征的分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信程度。
访谈法还可以发现新的、未预料到的重要工作信息。
运用访谈法的最主要问题是员工在回答问题时有可能会扭曲信息，这可能是被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者主观臆断工作分析结果的运用，于是有意制造了某种被歪曲的信息，需要在实践中注意避免这个问题。
此外，访谈法耗时较多，成本较高。
（三）问卷法
问卷法是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。
从形式上划分，调查问卷的设计有开放式与封闭式两种。
在进行问卷设计时，应注意如下问题：
第一，明确要搜集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目；
第二，每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；
第三，问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。
问卷法的优点在于可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；
比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；
可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；
成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。
问卷法的不足之处在于问题事先已经设定，调查难以深入；
设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；
对任职人员的知识水平要求较高；
不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；
不易唤起被调查对象的兴趣；
除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。
（四）写实法：
写实分析法，是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。
下面介绍这两种最常见的写实分析方法：
1．工作日志法：
工作日志法是指要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。
2．主管人员分析法：
主管人员分析法是指由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法。
（五）参与法：
参与法是指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。
二、工作分析流程
（一）准备阶段
这一阶段主要解决以下几个问题：
1．获得管理层的核准
2．取得员工的认同
3．建立工作分析小组
4．明确工作分析的总目标和总任务
5．明确工作分析的目的
6．明确分析对象
7．建立良好的工作关系
（二）收集信息阶段
完成第一阶段的准备工作之后，就要开始收集信息了，这一阶段包括以下几项内容：
1．选择信息来源
选择信息来源时应该注意：
①不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；
②分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要存有偏见；
③使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。
2．选择收集信息的方法和系统
3．确定收集信息的原则
4．确定信息收集的内容
（1）工作活动信息。
（2）工作中人的行为信息。
（3）工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具信息。
（4）工作的绩效标准信息。
（5）工作背景信息。
（6）对工作人员的要求信息。
（三）分析阶段
工作分析阶段包括四个方面的分析：
1．工作名称分析
2．工作规范分析
3．工作环境分析
4．从事工作条件分析
对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析，一般包括：
（1）工作知识。
（2）智力要求。
（3）熟练及精确度。
（4）经验。
（5）教育与训练。
（6）身体要求。
（7）工作胜任能力。
（四）描述阶段
分析工作完成后，还必须将获得的信息予以整理并写出报告，其中职位说明书是重点。
（五）运用阶段
此阶段的工作主要有两部分：
第一，培训运用工作分析结果的人员。
第二，根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件。
（六）反馈与调整阶段
经过工作分析形成职位说明书等成果以后并非就一劳永逸的了，对于职位说明书的管理是一个动态的管理过程，控制活动贯穿着工作分析的始终。
三、结构化工作分析方法
结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。
（一）职位分析问卷法（PAQ）
职业分析问卷是由麦考密克（McCormik）、珍纳尔（Jeannaire）与米查姆（Mecham）设计的。
1．职位分析问卷的项目
职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可以分为六大方面：
（1）信息输入。
（2）心理过程。
（3）工作输出。
（4）人际活动。
（5）工作情景与职务关系。
（6）其他方面。
2．职位分析问卷的评分标准
PAQ给出了6个评分标准：
（1）信息使用度（U）。
（2）耗费时间（T）。
（3）适用性（A）。
（4）对工作的重要程度（I）。
（5）发生的可能性（P）。
（6）特殊计分（5）。
在使用过程之中，用这6个评价因素对所需要的职务进行核查，之后，按照PAQ给出的计分标准，计算出该职位在这些要素上的得分。
3．职位分析问卷的优缺点
职位分析问卷的优点在于：
它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。
这五个基本领域是：
（1）是否负有决策／沟通／社会方面的责任。
（2）是否执行熟练的技能性活动。
（3）是否伴随有相应的身体活动。
（4）是否操纵汽车／设备。
（5）是否需要对信息进行加工。
职位分析问卷的真正优势就在于，问卷的实施者可以根据这五个基本维度对工作进行等级划分，也就是，按照这五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。
职位分析问卷的不足之处主要表现在以下两个方面。
第一，由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述。
第二，职位分析问卷的可读性不强。
（二）美国劳工部工作分析程序
美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法。
它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
美国劳工部工作分析程序的结果是一张汇总表。
汇总表包括了如下信息：
工作名称、所处行业、标准产业分类代码及名称、工作简述、对所承担工作的等级评价、对工人能力要求评价，重点在于所承担工作的等级评价，具有相同分数的工作可以处于相同的工资等级。
（三）功能性工作分析法
在对工作进行分类时还考虑到以下四个因素：
（1）在执行工作时需要得到多大程度的指导；
（2）在执行工作时需要运用的推理和判断
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