10来年的品质经验Word下载.docx
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第四,养成注意细节的习惯.
很多平时看起来并不起眼的小细节,如果注意好了,会对你以后的工作带来很大的影响.给我印象最深的一件小事情,就是第一次提交测定数据给小日本确认.大概是四五张A4纸,拿给小日本的时候,我顺便用订书机整整齐齐订了一下.在这之前,自以为会得到一个小赞赏.所有数据自己前前后后检查了不止三遍,而且比规定时间提前了几个小时.就在我心里乐滋滋的时候,却得到了完全出乎我意料的指责,当然也算不上责骂的那种,只是一种提醒.小日本说我订针的位置不理想.（按常理,大伙是不是也经常在订资料的时候顺手在A4页面的正上方订一下?
）小日本一边说一边向我解释.他说我需要的资料是要拿去和客户开会的,既然是开会,客户就会去查阅,或许还会COPY一份,应该以45度的方向钉在左上角位置,这样的话,客户很方便翻阅,也很方便COPY.听完这席话,抛开民族仇恨不谈,内心深处不得不为小日本的细节管理感到佩服!
从那以后,不管做什么事情,我都会多一个”心眼”.到今天为止,我在部门例会上和员工说的最多的也是提醒他们注意细节.
很多时候,有部分人会以为我在挑毛病,甚至是鸡蛋里挑骨头,我想这部分人可能永远就只适合做一个普通员工.
第五,在处理异常的过程中学习和积累基层管理经验.
相信每个公司的制程QC（PQC）都会有发行异常联络的时候.那么大家在发行异常联络的同时,有没有反问过自己,我在处理这个异常的时候,学到了什么东西?
也许很大一部分朋友都是很规矩的按流程做事,填个单,找班组长签个名,把单交给对应部门,然后在异常履历表上添加一下就完事了.其实异常处理是一个普通QC员学习和接触基层管理的最佳方式.
在此给新人朋友说明一下.
首先,发现异常后的第一步要做什么呢?
上报自己的领导!
即使今天我坐在课长的位置上,我也一直保持这个习惯.当发生异常时,不管你有没有能力单独处理,你都要上报给你的直接上司.我们中方老总在开会的时候说的一句话很精典.你要学会利用你的上司.发现问题时,你要学会分摊责任（这不等于推卸责任）,很多问题的严重性不是你我能想象的到的.打个比方:
量产过程中,一个注塑部品的孔径尺寸偏小了,可能部分新人朋友以为这个简单,换个PIN,或者是调整一下条件参数,分分钟就能解决的事情.但是…….,如果这个不良已经发生很久了,在线品,在库品,在途品,甚至客户在库品都是NG品,如果这个客户还是在国外生产,那么这个问题的严重性你能承担得了吗?
在这里也侧面向新人朋友说明一个问题,那就是不要用自己的思考方式去看待任何事情,要学会换位思考.
回到开始的话题.处理异常是新人朋友学习基层管理的一个最好平台.在这个处理过程中,把每一步都了解到位,以后走管理路的时候,你的工作也会轻松很多.前面提到不要死板按流程做事,自己要学会想的更多一些.别人想到异常发生后只隔离在线品,那么你可以再想宽点,入库的状态如何?
有没有流入到客户那里去?
制造部门在处理异常的时候,也可以多了解一点.假如是尺寸异常,那么是模具修理?
还是条件参数改善?
假如是条件参数改善,那么是调整了哪些参数?
对于注塑来说,条件参数的功能是一致的,也就是说,你了解到一个部品的处理方式,以后其它类似部品的条件参数改善方式基本上是相同或是相近的.在这里还是要提到前面说的,多问.曾经在早会上,我随便问了一下下面的QC员,成形的五大主要参数是哪些?
当中包括做了四年以上的老员工,没有一个能完整回答出来.“时间,温度,速度,压力,位置”如果想在品质路上走的越远,这些东东一定要了解,不一定要了解的很深,很精,至少你要知道是那么回事!
这是关于成形参数,模具也是一样.如果这个尺寸是模具修理,那么可以了解一下,怎么修理的?
放电追加工?
更换模芯PIN?
当模具部在拆模修理的时候,都可以借这个机会向别人询问一下.除此之外,还可以问点其它的与模具相关的东东.比如哪个是前模,哪个是后模?
注塑模具分为哪些种类?
（二分模,三分模/冷胶口,热流道）在这里之所以说这么多,（可能有点乱）是因为后面即将提到的客户投诉处理过程中,与此切切相关.
好象忘了这段子开始的总结,在处理异常过程中,可以学习和积累哪些基层管理经验呢?
第一,可以学会异常的处理流程,第二,可以学会与各个部门的人员如何沟通,第三,可以了解注塑成形的相关知识,第四,可以了解模具相关的知识.
第六,在现场点检过程中,学习和积累基层管理经验.
不知道各位坛友的公司有没有这么一个制度,那就是制程QC不定期对制造现场进行点检确认.说的难听点,就是挑别人的毛病.也不是要故意为难别人,拿一工资做一份事,大家各为其主,各司其职.如果说,在偌大一个生产车间,你发现不了任何问题,那么说明你不适合做品质.我刚进入注塑公司的第一任品质部长说过一句话,品质部的职责就是鸡蛋里挑骨头.这句话也成了我以后处理工作的一个方式之一.别人发现不了的问题你能发现.别人想象不到的改善方案,你能想到,这就是你的强项.说来说去,还是与前面提到的细节脱不了节.之所以在此重复一下,只是想将自己曾经走过的路一步一步连起来.深入地了解制造现场,会对你以后的管理之路给予很大的帮助.当你加入管理层时,如何有效地改善制造现场,有可能是体现你管理能力的一个评价标准.
第七点,客户投诉时,对策报告的提交技巧.
关于这一点,之前我有在很多贴子中回复过.既然是总结,在此也就再重复提一下.提到8D报告的作成,我不得不感谢SONY公司.是它”培训”和提升了我写对策的能力.我对自己的第一份8D报告印象相当深刻!
提交对象就是SONY.如果我没记错的话,对策报告发送出去二十分钟不到就退了回来.打开自己的对策报告书,上面标示了十几个问号.问题点包括:
暂定对策中有提到对在库品实施全检对应,问题点是:
全检记录在哪?
全检数量是多少?
不良品有多少?
不良率是多少?
发生对策中有提到对模具进行修理,问题点是:
修理前模具是什么样（相片）?
修理后模具是什么样?
修理前后相关尺寸对比测定数据是多少?
流出对策中有提到对作业员进行指导培训,问题点是:
培训对象是谁?
什么时候,在哪培训?
培训记录和培训的现场相片在哪?
………..看到这些个大问号,我的心里拔凉拔凉地.不过也让我彻底明白了一条,写对策不要只写空话!
不管是原因分析也好,还是改善对策也罢,你都必须要有一个支持性的东东体现出来.数据/相片/记录等等.
当然回复给客户的时候,有些真实原因是没办法直接说明的,那你就得编,还要编的"
合情合理,前后一致,天衣无缝."
让客户深刻地体会到,你是在相当认真地对待他所反馈的问题点.客户那边忽悠完了,就轮到公司内部的不良预防工作了.同样的不良内容,你可以编一次,编二次,编到第三次的时候,就算是个天才也头大了所以,发生不良后,公司内部必须根据不良性质进行详细的检讨并制定有效的改善措施,坚决杜绝不良再次出现及流出.最后就是品质部门的把关工作要做好.
以下是本人应付客诉的一点心得,希望对新手有一点点帮助.
1:
以诚恳的态度接受客户的反馈.不要在还没有进行调查之前,和客户进行争辩,这可能不是公司造成的.也可能是员工不足啊,新员工作业不熟练啊,等等话题,这会让人感到很反感.甚至客户会反问:
"
难道这样的不良是应该发生的?
2:
以最快的速度回复临时对应方式在库情况是什么样?
现状生产品是什么样?
数量有多少?
客户在库有多少?
客户生产有没有受影响?
良品替换?
派人选别?
这是客户很关心的话题.（一般是2~4H内回复）
3:
以最短的时间回复有效的改善方式客户反馈不良后,品质部应该先行对不良内容进行详细调查,确认不良性质.然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨,并制定有效的改善措施,第一时间回复给客户.（一般是4~7D回复）
4:
改善措施制定后,要及时回复客户改善的效果,不要等客户反过来问你.比喻说对在库品选别,那么选别的数量是多少?
对应的生产日期是哪些?
选别后的不良品有多少?
改善措施实施的日期是什么时候?
改善品确认了多少批次?
结果如何?
很多时候,客户投诉你一个问题的时候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想确认你有没有认真对待他所反馈的问题点?
有没有认真去调查?
品质不良有很大的判定空间,作为客户,他可以判定OK,也可以判定NG的时候,你的对应态度就显得更为重要.
关于8D报告,总结起来就是三点,态度要诚恳,回复要快速,改善要有效.
第八点,关于品质会议的召开.
包括两种状态的会议,第一种是在公司内部召开,第二种是去客户那里召开.
先谈谈公司内部的品质会议.之前在论坛的其它贴子中也有提过.
先确认这个会议有没有必要开?
目地是什么?
重要性在哪里?
提前将会议的时间,地点,检讨内容联络给各相关课室负责人.3:
如果涉及到客户投诉或是重大品质事故的,最好邀请高层管理人员参加.4:
将会议的相关资料等准备好,最好人手一份.5:
提前将会议的主要内容在白板上列出来.6:
简单说明会议检讨内容后,要求相关负责人员说明不良原因,及改善对策.7:
在改善对策项目里注明具体担当者,及要求完成纳期.8:
将参会人员及时间在白板上给予记录,会议结束后要求参会人员在反面签名,并将会议检讨内容抄送给各相关负责人及公司高层.
第二种是去客户那里召开检讨会议.
首先,也是最重要的,必须准时!
如果路途比较远,要考虑是否会塞车而提前出发,不要走到半路再打电话给客户说这说那,其他人怎么想我不知道,至少我让其他供应商来开会的时候,和我说路上塞车,我心里是不爽的!
其次,到达客户处后,尽量多听,少说.毕竟人家是上帝~地盘也是人家的,强龙斗不过地头蛇,何况你还让人家捏住了小辫子.当然,如果涉及到原则性的东西,你还是必须保持公司的立场!
在这里给各位新人朋友特别提醒一下!
这是一个相当关键的细节问题~
如果在会议记录中提到赔偿事项,除非你有足够的权力去承担这个责任,否则的话,你最好是在此记录的下面备注一条:
具体赔偿事项由贵我双方高层另行会议决策!
之所以在这里特别提醒,是因为本人就曾经上过这样的当~本来是辛辛苦苦跑客户那里去开会,去对应,回到公司后,小日本总经理看到会议记录,来上一句:
”是哪个批准你同意赔偿给客户的?
”（当时会议记录上还只是注明可能会有赔偿工时）
第九点,品质意识的提升.
说到品质意识,相信论坛的所有朋友都不陌生.涉及的相关的培训资料在论坛里也有大把.大伙是不是经常碰到这样一些情况?
在公司里,经常发生一些批量性不良,调查结果显示,并不是作业员或QC员不具备发现这个异常的能力,而是大家没有用心去发现问题.打个比方,注塑产品断PIN,相信这是很多注塑公司经常碰到的现象.这样的异常品,如果作业员和QC员不是相当熟悉这个部品,是很难发现问题的.其它的异常现象,比如披锋啊,缩水啊,或许一眼就能发现.如果是断PIN,它的形状是相当规则的,比如之前是一个孔穴,断PIN后孔穴被很规则的堵上了,没有半点痕迹!
这种情况下,就要看这个作业员或QC员的品质意识如何了.如果说作业员或QC员具备品质意识,在检查外观时,选择一套完整号码的产品,参照认定样品一对比,这样的不良立马就发现了.
关于品质意识的问题,还想提一下我每次给员工开会时提到的一句话.“我不希望以后有哪个人在我面前提-（以前也是这样的）!
“这是我品质管理生涯中,最不想听到员工说的一句话,听到耳中总有一股无名之火.起因是这样的,有一次我路过生产车间,发现有一台机器的<
作业指导书>
上材料名记录的不是很齐全.生产材料是:
POMM90-44（BK）,而<
上只写着:
M90-44（BK）,虽然大家都知道这个材料是属于POM种类,但是我想,既然是作业标准书,那就必须让人一目了然.回到办公室,我把负责做<
的员工叫来,要求将POM这个种类加上去,重新派发给作业现场.接下来相信大家都猜到了,这位员工给我来了一句:
“不用改了吧!
以前都是这样的!
”于是乎,我立马召集所有部门员工开会,在会上我和他们说了这样一席话:
”什么叫以前也是这样的?
以前你买个手机多少钱?
现在你还会用同样的价钱去买同样的手机吗?
如果你们一直抱着这样的心态,我可以明确地告诉你们,以前你是个员工,以后你也还是员工.以前你是个班长,以后你也只是个班长!
”从那以后,每个人都不会再提”以前也是这样”这句话了,呵呵呵….
第十点,关于员工提交资料的确认技巧.
每天下来,员工提交的数据,标准书,提样认定资料等都是一大把.那么我是如何在这堆积如山的资料中发现问题的呢?
以<
检查基准书>
为例,每次员工作成后,我只确认几个主要内容,图番,品名,材料,机种名,主要尺寸的公差是否与图纸相符.以测定数据为例,一般我确认的方法是,重点确认超出尺寸规格的尺寸.我们的表格是全部设定了公式的,超出公差的会自动显示为红色字体,判定栏也会自动显示一个差.公差内的,电脑已经自动帮我确认过了,那么员工一般出错的就是在公差外的数据里.打个比方,尺寸规格是1±
0.05（0.95~1.05）,有一个号码偏大0.005,也就是1.055.员工在输入的时候,经常手快输成1.55或是0.55,因为都是公差外,电脑都会显示成红色,员工就形成了一种依赖心理,但是虽然都是公差外,尺寸却相差十万八千里.
另外,我有一个不成文的规定,每次员工提交测量数据给我确认时,我要求必须将前一回的测量数据一起提交给我.（注:
我是属于品质技术课,主要负责新模试作这一块,新模认定OK前,总是要试作很多次,同时也要测量很多次.）很多时候,同一个尺寸,条件参数没有发生变化,模具也没有进行修理,但是同一个尺寸前后却相差很大（即便是在公差内,也是属于异常的）,按前面的公差来说,0.95是OK的,1.05也是OK的,不过这一个是最上限,一个是最下限,如果条件和模具都没有变动,那么为什么会有这样的差异存在呢?
只有二个理由可以解释,产品已经变形或是员工测量手法有问题.有时候,一份全尺寸数据有几千个数据,全部一个一个去确认是不现实的,所以我每次都是挑重点确认.
第十一点,关于与客户的沟通与关系维护.
作为一名质量人,如果能让客户跟着你走,那么你就是一名成功的质量人.相反,如果天天让客户牵着你的鼻子走,那么,你就是一名失败的质量人.也很杯具….（可能说的有点严重,希望大家不要介意!
）接下来和大家说说我对客的一些处理方式.
首先,个人认为第一次与客户打交道的时候,你的第一印象对客户是不是完美（至少不能让人感到讨厌）,会直接影响到以后你和这个客户的关系.如果是初次去客户那里开会,请注意以下细节:
1:
着装要整洁,男同胞尽量把胡须剃掉.女同胞不要整的像参加演出一样.2:
保持一定的微笑,见面问好!
3:
与客人同时进会议室时,礼貌的让客人先进.4:
会议开始前,先将手机调至振动状态.（这点很关键!
新人朋友务必注意.）5:
不要在会议期间吸烟.（特别是有女士在场的时候.）6:
递交名片时,将名片上的姓名正对着客人.收下客人名片时,不要马上塞进包包里,应该整齐地摆放在自己位置的会议桌上.7:
会议期间要养成做笔记的习惯,即便是客人有写会议记录.8:
客人发言时,不要随便抢话题.如果你有什么意见,也应该在客人说完之后再提出.
其次就是沟通技巧.平时打电话也好,发邮件也罢,稍微注意一点小细节,可能客户就会马上对你产生好感.
以下是本人平时与客户沟通的一些方法.首先是打电话,不管打给哪个客户,不管是什么时间段,不管是哪个人接的电话,我的第一句话就是”您好!
请帮我找一下**部门**人”,如果接电话的刚好是我要找的人,接下来就是问好（早上好!
您好!
等等..）,如果是初次联络,要自报家门”我是**公司**部门**人”.如果联络的比较多了,可以来上一句”好久没联络了,你们公司忙不忙啊?
等等…”要注意的是,家常不要扯的太多,点到为止即可,你有时间瞎吹,别人不一定有时间陪你.其次是邮件.发送邮件有很多细节值得注意.我每天收到的邮件一大堆,包括个别老质量人在内,可能也会出现这样的状况,那就是不管发给哪个的邮件,从头到尾就像一串猪肠一样,给人的感觉就是懒散.以下是我平时发送邮件的方式,请参考:
抬头写:
**公司**（先生/小姐）,隔一行问好:
上午好!
下午好!
晚上好!
（如果是第一回联络,请注明:
我是**公司**部门**人,初次联络,请多关照!
）再隔一行写正文.每行的字数保持一致.如果邮件内容是涉及到对方投诉的,请在最后一行注明:
给贵司带来不便之处,敬请见谅!
结尾加上两字”以上~”如果碰到节假日,别忘了添加一句:
顺祝**节日快乐!
最后写上自己的名字和发送时间.在我所接触到的邮件中,还是小日本的邮件值得学习.格式正规,重点分明,一目了然.有时我在想,或许电子产品和汽车产品在生产技术上达不到小日本的标准,难道我们发个邮件也要比别人差吗?
所以,每次发给小日本的邮件,我都要求自己的格式比他的还要好,NND,我就不信那个邪了~总的来说,
正规一点的邮件格式,给到客户手上,别人的感觉是不一样的.至少我个人是这样认为.
关于邮件,还想和新人朋友提到一个细节.不管是客户发来什么邮件,尽量在第一时间给个简单回复.一般我的做法是:
客户每个月都会发送月度评价报告,收到邮件后,我会马上回复:
您好~月度评价已收到,谢谢及时发送!
当客户反馈的是异常时,我的回复是:
'
**客户,您好~下记反馈内容已了解,相关调查正在处理当中,有结果后第一时间回复贵司."
等等...,回复虽然简单,但是给人的感觉是完全不一样的.
再次就是登门拜访.（题外话:
以我自己的经验来看,还是”爷们”对应客户好一点.女孩子多少有点不适合某些场合.）每次出差的时候,我的口袋里绝对不会少以下二样东西.“火机和香烟”.烟这个东西,全世界的人都知道吸了有害,Z*F天天喊禁烟,相反烟民却在一天一天地增加.如果是处理投诉,天热的情况下,我一般很少直奔主题去开会检讨.大多数情况下,我是把对方的主担当拉出来抽颗烟,顺便请他们喝杯王老吉.直截了当的告诉人家,先降一下火.不过这也得有个前提,那就是平时大家电话或邮件聊的相对比较熟了.头一回去,这一招肯定不管用,人家会以为你有病.之所以每次和客户都来这一招,这还得感谢我以前做销售的时候,我们的销售总监培训的那些高招.他说如果给你一个小时去见客户,那么你只能花十分钟的时间去谈正事,其它五十分钟应该去扯家常.家常扯好了,接下来的十分钟就是签合同.所以我就来个移花接木,不过按品质人对应客户的性质,应该与销售反过来.五十分钟谈正事,必须要抽十分钟扯家常.会也开完,家常也扯完了,接下来干嘛?
为啥说对应客户”爷们”好做点,关键的时候到了.酒桌上见吧~咱们中华民族的人情味太重太浓了,这个社会你要不请人家吃上几餐,喝上几杯,就算你的忽悠功力比本山大叔还要牛差,也没几个客户会真正鸟你.偶说的是实情不?
是实情请来点掌声,哈哈哈………….
第十二点，关于品质培训
提到培训这一块，我想大家在培训前先想一下，培训的目地是什么?
培训的对象是谁？
你所期望的效果是什么？
当你培训的对象涉及到不同的年龄，不同的学历，不同的经验时，你应该用什么样的培训方式，来达到你所期望的效果呢？
以我个人的培训经验，我想提醒各位，培训前先把幻灯片学会，学精。
为什么说要把幻灯片学精呢？
我想大家可能都会碰到这样的情况。
辛辛苦苦找来很多资料，然后打印N份，人手一份。
培训一半的时间不到，下面的员工都是无精打采，甚至是交头接耳，更甚者还有个别玩手机的人才。
原因是什么呢？
培训就像是演讲，因为你没有调动起大家的热情和积极性。
打个最好的比方，大家都熟悉的一个电视名人：
周立波。
我最喜欢看的电视节目就是《一周立波秀》，同样的内容，同样的话，周立波与中央台新闻联播的主持比起来，你更关注哪个?
新闻联播的主持太过死板了，而周立波在说的时候，表情，动作，语气，让每一个观众都能聚精会神的听着。
培训也是一样，如果是正儿八经的去让人看资料，别说是员工，你自己念的都感觉到枯燥和无聊。
所以为什么开始提到幻灯片，这就是关键所在。
我每次给员工培训的时候，都是以幻灯片的形式，在中间偶尔插入一些小动画，关键的培训内容设为隐藏，在培训时以提问的方式带动大家，等大家回答完了，再把答案显示出来。
这样的话，员工对培训的内容才会有印象。
当个别员工能完全回答正确，而其他员工都答错时，个别员工也会有一种成就感。
这样一来，积极性也就跟着来了，大家都会抢着回答下一个关键内容。
这是一个方面，另外就是要综合考虑到员工的接受能力。
每次培训我很少用很多文字去
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