国有企业三项制度改革方案Word文档下载推荐.docx
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改革原则：
积极稳妥，平稳过渡，公开、公平、公正。
改革目标：
切实转变观念，树立市场意识，建立人员能进能出、岗位能上能下、收入能高能低的机制，实行绩效管理，最终把酒店打造成为管理科学、产权明晰的可持续发展企业。
四、组织结构设置方案
根据酒店的战略目标，对现有业务进行优化整合，以“主业突出、专业化运作”为原则，重新设计企业的组织结构。
（一）本部部门设置和部门职责
酒店本部设置总经理办公室、财务部、采购部、资产管理部、安保部、工程技术部、园林部、前厅销售部、客房部、餐饮部十个部门，见下图。
酒店
前厅销售部
客房部
餐饮部
园林部
工程技术部
安保部
资产管理部
财务部
办公室
总经理
采购部
下属公司
各部门的职责定位如下：
总经理办公室负责文秘、行政后勤、人力资源、党群、档案管理、信息化建设等工作。
财务部负责会计核算、财务管理、预算管理及内部审计等工作。
采购部负责物资采购、采购成本控制等工作。
资产管理部负责资产实物管理、员工食堂管理、仓库管理、康乐项目管理等工作。
安保部负责安全保卫、消防等工作。
工程技术部负责房屋、设施、设备等的日常维修、保养及设备更新改造等工作。
园林部负责园林绿化、环境卫生、绿化植物种植等工作。
前厅销售部负责前厅管理、VIP接待、会议接待、销售管理等工作。
客房部负责客房服务、客房卫生、公共区域卫生、布草房管理、洗衣房管理、客房设备保养等工作。
餐饮部负责中餐、西餐的餐饮销售、餐饮卫生检查、餐饮物料管理、设备保养等工作。
（二）下属企业设置和业务定位
酒店下属企业巴里公司长期处于亏损状态，已经严重资不抵债，但目前生产经营正常，若关闭或停业将面临人员安置、对外债务、加盟店、常年客户等问题，因此拟减少产品品种，缩减经营规模，压缩人工、材料支出，在保证每月不亏损的情况下，继续经营。
业务定位：
负责加工、销售烘烤类糕点、月饼，做精品糕点，树月饼品牌，为提升酒店酒店品牌服务。
五、定岗定编方案
根据酒店的整体发展战略，按照“精简高效、结构优化”的原则，设置本部和下属企业的岗位和编制。
按照新设置的定岗定编方案，酒店本部及下属企业总编制为514人，其中本部编制497人，巴里公司编制17人。
（一）本部定岗定编方案
酒店本部总编制为529人，见下表。
其中中层及以上岗位编制为17人，办事员及以上专业岗位编制为118人，工勤岗编制为394人。
设计后本部中层及以上岗位编制比设计前减少10人。
岗位名称
总经理办公室
小计
中心领导
3
总监
1
部门经理
10
部门副经理
高级主管
2
8
主管
4
9
25
主办
5
22
办事员
16
17
63
领班
7
18
28
工勤岗
21
26
23
19
53
216
366
合计
6
30
39
64
260
529
（二）下属企业定岗定编方案
巴里公司总编制为17人，见下表。
其中部门经理及以上岗位编制为4人，办事员及以上岗位编制为1人，工勤岗编制为12人。
综合部
销售部
加工厂
公司领导
领班岗
（三）中层管理岗位编制前后对照分析
设计后酒店本部、下属企业中层管理岗位减少13人，其中本部部门经理无变化，部门副经理减少10人；
下属企业部门经理减少1人，部门副经理减少2人。
岗位
设计前人数
设计后人数
变化情况
本部部门经理（含总监）
11
-
本部部门副经理
13
-10
下属企业部门经理
-1
下属企业部门副经理
-2
-13
本部高级主管岗
本部主管岗
29
-4
33
4
六、实行竞聘上岗、双向选择，规范劳动关系
竞聘上岗及双向选择工作遵循“公平、公正、公开,择优录用”的原则，通过平等竞争，达到优化企业人力资源配置、提高企业经营绩效的目标。
（一）竞聘岗位、程序及范围
1.竞聘岗位
竞聘岗位包括本部部门正、副经理，下属企业总经理，下属企业部门经理。
2.竞聘程序
竞聘分为两个阶段，第一阶段竞聘岗位是本部部门正、副经理及下属企业总经理；
第二阶段竞聘岗位是下属企业部门经理。
3.竞聘范围
本次竞聘岗位面向酒店本部及巴里公司在岗在册全体员工，岗位任职资格详见竞聘方案。
（二）双向选择岗位、程序及范围
1.双向选择岗位
双向选择岗位包括本部部门副经理以下岗位及下属企业部门经理以下岗位。
2.双向选择程序
双向选择分为两个阶段，第一阶段为本部各部门的部门副经理以下岗位；
第二阶段为巴里公司各部门的部门经理以下岗位。
3.双向选择范围
允许跨部门参与双向选择，但巴里公司在岗在册员工原则上不得参与本部岗位的双向选择。
（三）落聘人员安排
竞聘上岗和双向选择完成后，未入选任何部门的员工视为落聘人员。
落聘人员根据个人意愿选择进入培训期或直接解除劳动合同。
具体工作程序说明如下：
1.选择进入培训期
（1）参加企业组织的培训，培训期为3个月，培训期间工资按原岗位工资标准的80%计发。
（2）培训期间或培训期满，企业根据培训情况和岗位情况推荐合适岗位（含工勤岗位），上岗后其薪酬标准按新岗位的薪酬标准执行。
（3）培训期满没有合适岗位安排的人员，可进入待岗期，待岗期为6个月，待岗期间工资标准为原岗位工资标准的60%，待岗期间企业继续推荐合适岗位（含工勤岗位）。
（4）不服从企业安排，或待岗期结束后没有合适岗位（含工勤岗位）的人员，企业与其协商解除劳动合同，协商不成的，提前三十日书面通知或额外支付一个月工资解除合同，按《解除劳动合同员工经济补偿方案》的有关规定支付经济补偿金。
2.选择解除劳动合同
选择解除劳动合同的落聘人员，按《解除劳动合同员工经济补偿方案》的有关规定支付经济补偿金。
（四）落聘人员的管理
1.落聘人员须于竞聘上岗及双向选择结束后十天内到本部总经理办公室报到并登记。
逾期不报到者，提前三十日书面通知或额外支付一个月工资解除劳动合同，按《解除劳动合同员工经济补偿方案》的有关规定支付经济补偿金。
2.培训期管理
企业根据岗位需求及个人意愿，组织落聘人员参加劳动部门举办的相应岗位培训，培训所发生的任何费用由本人支付。
培训合格后，经二次推荐上岗均不能适应要求的，按规定解除劳动合同并按《解除劳动合同员工经济补偿方案》的有关规定支付经济补偿金。
（五）协商解除劳动合同
《解除劳动合同员工经济补偿方案》经职工代表大会通过并报上级公司批准后，在竞聘上岗及双向选择实施前，无意参加竞聘上岗及双向选择的员工，可与企业协商解除劳动合同，签订解除劳动关系协议书，解除劳动合同，并按《解除劳动合同员工经济补偿方案》的规定支付经济补偿金，不再参与竞聘上岗及双向选择。
（六）内退人员
内退人员可根据个人意愿，选择竞聘上岗及双向选择，或选择协商解除劳动合同，签订解除内部退养和劳动关系协议书，按《解除劳动合同员工经济补偿方案》支付经济补偿金。
从2019年1月1日起，原则上不允许存在内部退养员工。
（七）规范劳动关系
实施竞聘上岗、双向选择及人员分流工作之后，按规定与员工重新签订劳动合同，进一步规范劳动关系，建立以劳动合同为核心的劳动管理制度。
根据有关规定，从2019年1月1日起，企业内部不允许存在不为企业提供劳动、企业又未支付劳动报酬的人员。
（八）经济补偿金的计算
1.本企业连续工作年限的确定
员工的本企业连续工作年限从进入市国资系统起算,若系以退伍、复员、转业军人直接进入市国资系统的，则其军龄也计算为本企业连续工作年限。
2.经济补偿金的计算标准
经济补偿金的计算标准根据《关于进一步规范市属国有企业劳动关系的意见》（国资委[2016]358号文）、《劳动合同法》的有关规定执行。
3.计算经济补偿金的月工资的确定依据
遵循公平合理、尊重历史、维护稳定的原则，月工资按2017年11月至2018年10月员工本人的月平均工资计算。
户籍员工月平均工资低于2017年度市在岗职工月平均工资80%的，按2017年度市在岗职工月平均工资的80%计；
高于2017年度市在岗职工月平均工资5倍的，按2017年度市在岗职工月平均工资的5倍计。
4.经济补偿金的支付和承担
酒店及下属企业员工的经济补偿金，由酒店统一支付。
经济补偿金在员工与企业签订解除劳动关系协议书后发放。
七、薪酬管理体系设计
在对酒店内部薪酬体系状况进行全面调查分析的基础上，结合市场薪酬情况，按照“以岗定薪、岗变薪变”的原则，建立与企业经济效益、部门绩效、员工个人工作绩效挂钩的宽带、动态薪酬管理体系。
（一）薪酬设计要点及思路
1、以岗定薪，岗变薪变，根据岗位价值合理拉开薪酬差距，有效激励员工。
2、实行宽带薪酬，扩大员工薪酬提升空间；
建立薪酬发展双通道，高级主管与部门副经理、主管与高级主管、办事员与主办、领班与办事员、工勤岗与领班的薪酬重合，有利于提高各层级员工的工作积极性。
3、薪酬与市场水平对标，提高企业薪酬的吸引力，有利于吸引和留住人才。
薪酬等级
地区酒店/餐饮/旅游行业市场薪酬中位值（元）
酒店设计薪酬范围（元）
低位数
高位数
494,084
530,000
634,400
副总经理
385,386
399,000
477,300
197,634
195,060
232,644
165,005
163,500
194,820
124,004
110,700
131,580
高级主管岗
103,541
99,660
118,452
主管岗
86,284
72,960
100,104
主办岗
52,508
51,480
70,272
办事员岗
43,637
42,300
49,980
38,070
36,900
43,620
32,056
30,900
39,360
上述薪酬均包含基本工资、绩效工资、补贴津贴。
4、实行岗位绩效工资制，简化薪酬项目，员工薪酬由基本工资、补贴津贴、绩效工资和福利四个部分组成，基本工资和补贴津贴为薪酬相对固定的部分。
5、绩效工资取决于员工个人及所在部门的工作绩效，营销部门的工资还与企业经济效益挂钩，强化激励机制，实现收入能高能低。
（二）薪酬测算及对比
1、本部各层级人均薪酬设计前后对比
设计前薪酬情况
设计后薪酬情况
人均薪酬增加情况
人数
人均薪酬
增长额
增长率
1
271,600
547,400
275,800
101.55%
2
215,700
412,050
196,350
91.03%
131,747
201,324
69,577
52.81%
9
110,403
10
168,720
58,317
52.82%
13
76,031
114,180
38,149
50.18%
-
8
102,792
29
56,318
21
77,484
21,166
37.58%
41,799
22
54,612
12,813
30.65%
79
33,243
57
43,580
10,337
31.09%
33
32,251
24
38,020
5,769
17.89%
279
29,998
275
32,310
2,312
7.71%
475
37,310
423
45,913
8,603
23.06%
2、本部薪酬总额及全员人均薪酬对比
项目
设计前
设计后
薪酬总额
17,722,102
19,421,138
1,699,036
9.59%
37,310
45,913
8,603
七、绩效考核体系设计
（一）绩效考核体系设计原则
1、逐级负责原则
考核遵循权责对等，各层级员工对直接上级负责，直接上级是考核评价的主要负责人。
2、“公开、公平、公正”原则
考核项目、依据、标准、程序公开，考核结果向被考核方反馈，受理申诉、投诉，实事求是审核并答复和做出处理，考核工作严格遵循规定的内容、程序和方法。
3、客观性原则
对考核对象的评价以其在相应考核项目方面的行为表现和工作绩效为事实依据，避免主观印象、臆断和个人感情因素。
4、适应性原则
考核的着眼点是考察和评价被考核人与岗位的适应性，通过考核行为和绩效判断其岗位胜任能力。
5、发展性原则
考核的出发点是总结工作，激励被考核人以积极的态度和行为改善工作和提高绩效，促进部门和员工的提高。
（二）绩效考核周期
实行季度考核与年度考核相结合，其中第1、2、3、4季度实行季度考核，年度结束后实行年度考核。
（三）绩效考核内容
绩效考核内容为部门和员工的工作业绩、工作态度、工作能力。
客房部、餐饮部、营销部还根据企业年度经营计划完成情况考核其年度效益指标。
（四）绩效考核的标准和依据
绩效考核的依据是部门职责、岗位职责、工作计划和任务目标，以工作的完成情况作为评价标准。
（五）绩效考核程序和方式
员工业绩指标由其上级考核，员工态度及能力指标由上级和直接下级考核。
业绩考核、态度及能力考核的加权平均分即为被考核人的考核得分，根据考核得分确定员工的个人考核系数。
部门绩效指标由企业领导班子进行考核。
考核得分按各评分的平均值计算，根据考核得分确定部门考核系数。
客房部、餐饮部、营销部的年度效益考核，由企业领导班子根据年初下达的考核指标进行，按照各考核指标得分的加权平均分作为部门的考核得分。
（六）绩效考核结果的使用
1、绩效考核结果与薪酬挂钩，作为计算绩效工资和薪酬调整的依据。
2、绩效考核结果与职位升降、培训挂钩，对连续两年年度绩效考核被评定为“不合格”的员工，予以解聘。
八、组织实施工作安排
（一）组织机构
为保证劳动人事分配制度改革工作的顺利进行，酒店成立了三项制度改革工作领导小组，总经理、党总支书记、法人代表任组长，小组成员：
副总经理、人力资源总监、中介机构负责人。
领导小组主要职责：
统筹协调劳动人事分配制度改革工作；
制定劳动人事分配制度改革方案；
负责与上级公司有关部门的联系；
处理改革过程中遇到的问题；
负责改革工作的总结。
领导小组下设宣传解释组、分流工作组、竞聘上岗及双向选择工作组，并设置办公室，负责劳动人事分配制度改革的日常工作。
人力资源总监兼任办公室主任，成员7名。
巴里公司相应成立三项制度改革工作领导小组和办公室，负责本企业的三项制度改革工作。
（二）进度安排
三项制度改革的进度安排如下：
1.动员和准备阶段（2018年10月17日-12月31日）
成立三项制度改革领导小组和办公室；
召开劳动人事分配制度改革动员大会，部署三项制度改革工作；
通过张贴海报、培训讲座、发放文件汇编等方式加强劳动人事分配制度改革的宣传工作，组织学习劳动人事分配制度改革的文件；
制定、上报劳动人事分配制度改革方案。
2.方案实施阶段（2019年1月1日-3月31日）
完成本部、下属企业的部门设置和岗位设置，实施竞聘上岗及双向选择，规范员工劳动关系；
对未竞聘、未选择到岗位或企业无法安排其工作的员工进行分流；
完成分流人员的经济补偿和解除劳动关系工作；
实施新的绩效考核办法和薪酬管理制度。
3.总结、验收、完善阶段（2019年4月-2019年5月）
在总结、验收的基础上，结合企业实际情况的变化，对劳动人事分配制度有关方面进行进一步完善，并向上级公司报送劳动人事分配制度改革工作总结，全面完成劳动人事分配制度改革工作。
九、风险评估及应对措施
（一）风险评估
1、风险一，三项制度改革导致中层管理岗位减少，岗位变化将对部分员工薪酬产生一定影响，可能引发不和谐事件。
2、风险二，部分员工因担心无法选择到合适岗位，对本次改革有一定的抵触情绪，可能存在不稳定因素。
3、风险三，部分在五年内将达到法定退休年龄的员工，通过了解其他单位的经济补偿政策，自己申请分流并要求经济补偿，可能在不稳定因素。
4、风险四，因酒店薪酬长期以来处于较低水平，部分分流员工可能因经济补偿金较低而提出提高经济补偿标准的要求，可能存在不稳定因素。
5、风险五，因酒店系历史最为悠久的国有企业之一，属于劳动密集型企业，员工较多且情况复杂，离市中心区较远，员工对企业的依赖心理很强，部分多年前因各种原因离开企业的员工可能因三项制度改革而回来要求企业予以经济补偿，可能存在不稳定因素。
（二）风险防范措施
1、加强政策宣传，充分发挥企业党组织和工会等群众组织的作用，调动各方面积极性，有针对性地做好员工思想政治工作，引导广大员工转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，使员工理解改革、积极参与改革，稳定员工的工作情绪。
2、三项制度改革过程中，坚持执行“公平、公正、公开”的原则，确保客观中立。
3、认真做好员工的培训、转岗工作，并按照规定做好分流人员的经济补偿工作，维护员工合法权益。
4、成立酒店三项制度改革办公室，负责听取员工对改革的意见和建议，负责处理员工的来访、来信，负责落聘人员的管理及思想教育工作。
三项制度改革办公室设立咨询、投诉专线电话。
5、建立三项制度改革责任制，签订维稳目标责任书，责任到人，严防聚众闹事、上访事件发生。
6、及时向上级公司汇报有关情况，制定合规、合理、可行的分流员工经济补偿方案。
7、时刻关注三项制度改革过程中可能出现的新情况、新问题，及时化解矛盾，避免风险事件的发生。
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