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金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。
为了解决这些问题，海尔于2009年5月提出建立“倒三角”的组织结构，让接触用户的员工处在上面一条线，领导则从原来的指挥者变成了资源的提供者。
力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力，而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。
“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。
市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后，有权选择来自内部链各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。
在“自主经营体”中，海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。
在此基础上，海尔正在探索平台型组织生态圈。
平台型组织体现为资源的按单聚散。
按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。
过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。
以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源。
海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。
也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。
资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。
图4-8组织结构变化图
3.报表的颠覆
传统的企业有三张报表，损益表、资产负债表和现金流量表。
海尔也有三张报表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清单和每个员工的人单酬表。
先说传统的企业损益表与每个自主经营体的战略损益表。
两者的不同在于,其一,传统损益表是以数字损益为导向的,主要内容是收入减去成本和费用等于利润而战略损益表则以用户价值为导向,其内容分为四个象限,即用户价值、人力资源、流程和闭环优化。
其二,从原来企业一张总的大表变成了两千多个经营体各有一张战略损益表。
每个自主经营体各自为用户创造价值,不仅形成整体效应,还避免了滥竿充数。
其三,传统损益表是事后分析,战略损益表是事前算赢。
传统企业经济活动分析的都是过去的数据,木已成舟。
而现在我们是事先算赢,分析的是为达到目标应做什么工作,切实管用。
由事先算赢的概念带来第二张表—日清表。
做企业最头疼的就是月初目标定得很高,也很有竞争力,但到月底核算总是发现差距非常大。
我们的日清表,就是立足于预实零差距,保障怎么样把工作落实到每一天,预先采取措施解决问题,保证目标落地,避免到了最后难以挽回。
第三张表就是人单酬表,经营的结果直接落实到每个人身上,其宗旨是“我的用户我创造,我的增值我分享”。
这是我们现在最大的突破。
人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力决定的,而人是要有能力来承接这个单的,最后产生价值和薪酬挂在了一起。
而很多企业包括海尔过去也是一样的,根据职务拿钱,但是人单酬完全没有这样的概念,收入可以很高,也可能较低,但不在于职位高低,只和价值挂钩。
“人单合一双赢”模式的实质有两个：
第一，自主经营；
第二，双赢。
其优点在于既能使得以自主经营体为单位的员工主动参与业务推进，又可以实现相互的监督与激励，从而有效避免个人与企业的博弈，使员工在追求个人利益最大化的同时实现企业价值最大化和价值分享。
如图4-9，该机制有效运行的条件有三个：
第一，自主经营，即员工从被动转为自驱动、自运转和自创新；
第二，自预算，即员工事前薪酬预测、事中薪酬跟踪和绩效挂钩；
第三，公平、公正、公开的评价机制。
图4-9“人单合一”双赢机制
“人单合一双赢”的企业管理模式成为海尔近年来不断扩张并树立国际品牌的成功基石。
海尔集团副总裁谭丽霞说，“海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，营运资金周期（CCC）达负的10天”，这样的指标在国际上都是一流的。
当然，这个模式也有它不完善的地方，比如OEC定制计划制度缺乏灵活性,自主经营体更多的关注眼前、不顾长远机会以及员工过强的危机感等等，都需要在以后去改进。
展望未来，中国要从“中国制造”向“中国创造”转变，需要不断进行技术创新、发展自主品牌，发展高利润的服务业，向供应链和价值链的高端延伸。
而这个过程，恰恰需要中国式管理模式发挥作用，同时这一过程也将会为中国式管理模式的形成提供支持。
正如世界管理大师彼得·
德鲁克所说的那样，历史上每一个“世界经济增长的中心”都会诞生相应的管理理念，相信中国也不会例外。
二、案例解析：
岗位绩效考核
（一）案例解析：
员工抢单
图4-10POS收款“员工抢单”案例
海尔实施“人单合一”双赢机制，有效解决代理问题，使得员工目标与企业目标一致，极大地提高员工的工作积极性，进而提高员工绩效和企业绩效。
“员工抢单”案例就是一个例证。
员工抢单是指，在海尔财务共享的某些部门，抢单人员可以根据客户提交的信息自主抢单。
如上图，在收付中心POS收款项目下，列示了海尔集团内实施共享的各个自主经营体的POS收款信息。
这些基本信息包括客户扣款ID号、收款金额、抢单人、抢单日期、业务单据编号、付款方名称、售达方编码、单据号、收款单位名称等。
当第一条信息刘×
×
优先抢单后，那么，其他人员无法再看到该条信息。
月末，根据抢单人员抢单单据的数量给予员工相应的薪酬激励，多劳多得、少劳少得、不劳不得。
抢单人每次最多抢10笔，抢单遵循自主、公平的原则。
（二）案例解析：
费用稽核岗位考核指标对比
表4-1原费用稽核岗位考核指标
编号
业务目标
考核目标值
权重
1
运营效率提升10%
费用审批≥5200笔
%
2
业务及每日工作零延误
业务及每日工作零延误、零误差
3
客户满意度
满意度≥90%，有效投诉为零
4
业务服务能力评估
岗位熟练度达标，一票到底处理问题，业务顺畅零抱怨
5
团队整体绩效
团队整体满意度达标
6
风险管控
1.对虚假、违规费用及时预警；
虚假、违规费用零核销；
2.核算业务合规、准确，无审计等相关风险隐患；
3.通过系统、标准化梳理，一票到底跟进完成，提升岗位效率，系统外业务零处理。
7
标准化流程推进
1.推进已核销过账未支付费用超期10天以上为零；
2.费用类发票未达超期30天为零；
3.推进流程系统标准优化，岗位技能达标，能够独挡一面，人单酬模式优化完成。
8
问题闭环
本岗位职责或相关问题及时有效解决或上报反馈，无业务抱怨流程不畅。
表4-1列示了原费用稽核岗位考核指标的设置情况。
具体来说，在费用稽核岗位上，首先，制定了包括运营效率提升10%、业务及每日工作零延误、客户满意度、业务服务能力评估、团队整体绩效、风险管控、标准化流程推进和问题闭环等业务目标；
其次，分别对各个业务目标设定考核目标值。
比如，对于“运营效率提升10%”这个指标，设定“费用审批≥5200笔”的目标值为达标。
最后，对每个业务目标设定相应的权重。
那么，根据费用稽核岗位各个业务目标的完成情况，结合相应的权重指标，即可得到该岗位的考核指标。
其他岗位同此方法。
表4-2现费用稽核岗位考核指标
在“人单合一”机制下，现在的费用稽核岗位考核指标不是根据业务目标及其完成情况而来，而是按照“订单”来考核。
具体来说，由表4-2可以看出，费用稽核岗位的人单酬余额来源于四个部分的算术值，它们分别是期初余额、收入项、费用项、损失项。
其中，收入项又包括“订单收入项”、“流程优化、完善、管理项目”、“发现流程问题并书面预警”等；
费用项包括“交通费”、“费”、“办公费”等项目；
损失项包括“雷区违规”、“客户满意度”等项目。
通过对比两种机制下的费用稽核岗位考核指标，我们发现：
人单酬机制下的考核指标与原来的考核指标的本质区别在于，这里对于以上各个项目的指标单位是被量化的“人”、“笔数”、“项”，然后该值乘以标准单价则得到相应的报酬金额，最后累加各个项目的收入损失项即得到最终的人单酬余额。
（三）案例解析：
承接战略的人单酬表
从管理报表匹配上看，传统企业三张表：
资产负债表、损益表和现金流量表。
海尔通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化转变为三级经营体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的自主经营体核算体系（如图4-11）。
第一张表是战略损益表。
自主经营体的战略损益表与传统企业损益表有极大的差异：
第一，传统损益表单纯以数字为损益体现形式，战略损益表是则融入了用户价值目标、团队等表外资产。
第二，传统损益表以事后分析为主，战略损益表则聚焦事前，分析完成目标应该做什么工作以及由谁在什么时间完成。
第二张表是日清表。
是对海尔集团OEC管理模式的延续，企业事前确定了很高的目标，也有竞争力，但麻烦的是，事后实际往往与目标差距非常大，日清表则是解决大目标如何从时间维度落地的有效工具。
通过日跟踪，及时发现问题并解决问题，保证事前目标的达成。
最后是人单酬表，通过事前的契约约定，自主经营体经营的结果与组织中每个人薪酬挂钩，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
该方式改变原来论资排辈拿职务酬的方式，而是引入人单酬概念，每个人都有自己的人单酬收入。
以海尔财务共享服务中心费用中心为例。
如图4-11员工收入由收入项与损失项的差额决定。
收入项的计算包括两个部分，分别是：
其一，基础收入。
基础收入的计算综合考虑工作量和工作难度两个维度，对不同难度的工作设定不同的标定值（即该难度下每单的单价）。
各个项目的标定值乘以工作量即得到该员工的基础收入。
第二，增值收入。
该收入来源与员工对系统的优化建议、流程优化推进建议方面的增值。
损失项的计算包括单据清理超期损失、业务投诉损失以及入账差异损失等。
海尔集团通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
海尔集团顺应时代要求，通过搭建全流程用户交互平台，积极探索用户需求指导下的全新创新流程。
管理大师德鲁克（PeterDrucker）曾提出四个问题，即德鲁克四问：
谁是你的客户？
什么是客户认可的价值？
你从客户那里获得的成果是什么？
你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
人单合一双赢模式的探索清楚地回答这四个问题，适应了互联网时代对企业的要求。
图4-11承接战略的人单酬表
一、电子绩效看板
当你走进海尔财务共享服务中心费用中心，除了整齐排列的工位和低头忙碌的员工，你一定也可以看到墙上的电子显示屏。
这个电子显示屏就是海尔财务共享服务中心的一大特色，被海尔称作是“电子绩效看板”。
关于绩效看板，首先不得再次提及海尔的“人单酬”绩效考核机制。
一般说来，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
如前所述，海尔的绩效考核机制独具特色，它实行承接战略的“人单酬”绩效考核模式。
在这种考核机制下，改变原来论资排辈以职务论薪酬的方式，而是引入“人单酬”概念，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
通过事前的契约规定，将自主经营体的经营结果与组织中每个人的薪酬挂钩，每个人都有自己的“人单酬收入”。
而考虑到费用中心的业务具有可量化、可比性强的特点，因此，海尔财务共享服务中心费用中心首先引入电子绩效看板，用以实时反映部门员工的绩效水平。
具体来说，费用中心以“人单酬机制”为源头，通过对接EVS（费用审核系统）各岗位核算订单完成绩效，实时反映费用中心每名员工的工作量，创新实现财务高效、实时、精准的日清看板管理模式。
如图6-4所示，该看板为某岗位绩效实时管理看板，左侧分别列示本部门当日员工提交单据量、当月提交单据量、当日直线审批单据量、待业务审批单据量、本月财务审批单据量、待财务审批单据量和待复审单据量等；
右侧分别以柱状图和饼状图生动列示该岗位各个员工的当日和当月接受单据的绝对数和相对数。
通过这样的绩效展示，员工的绩效数字变成鲜活生动和动态变化的图形展示，激活了费用中心员工的“人单酬表”，由“等”单变为“抢”单。
互联网时代把诸多的不可能变为可能，通过显示屏把财务核算的人单酬绩效信息实时刷新展示出来就是互联网时代主动的创新。
每天的绩效日清看板展示让绩效机制更加公平、公正、透明，大大提升员工的工作积极性，使得绩效看板管理成为“人人都是CEO”的显示器和加油泵。
图6-4电子绩效看板
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