成本七大管控培训1学习资料Word下载.docx

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如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。

如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。

未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。

大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。

我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立和培育企业和供应商的深度和信任度，双赢未来。

比如南通三建、深基加固公司、鑫鸿飞装饰、星月神门业、森源木业等单位咱们公司就可以朝这方向去考虑。

相反，蒂森电梯、德胜利汽车检测、牧马城门业、阳光电器、星火保温、平度玉鑫石材、江苏建设、鲁晨门窗、朝阳山土石方等公司就应经过评价后进行严格考评。

三、向内看：

管理前置实现成本优化。

将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。

设计阶段决定了项目成本70%甚至更多，但是目前我们没有针对性的在该阶段进行规范和精细化的成本控制。

具体来说，概念设计阶段成本管控主要针对四大方案：

产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案的管控审批来实施落地（新天地全地下停车方案是否增加了投资）；

方案阶段，则重点强调基于指标进行限额设计，具体针对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化管控；

扩初阶段，则关注客户体验，成本尽可能站在客户视角做整体的不均衡分布。

设计阶段规范化的成本管理前置，有效的实现了成本整体更高层级的控制。

在成本管控工作思路清晰之后，我们再来剖析、校准成本管控准则和趋势：

一、成本管控准则：

否实现了客户赢、供应商赢、公司自身赢，乃至社会层面（节能减排、绿色建筑）赢的多赢局面，就是我们的成本管控准则。

如万科每月15日给合作单位付款就雷打不动。

培养客户，胜利自己。

每月集团飞行巡检，检查名次靠前当月拨款数额立刻兑现。

强有力促进了项目进度等各项管理，实现双赢、多赢。

二、成本管理趋势：

当前房地产企业成本管理趋势，已走向策划与控制的耦合管理时代。

1、现在房企成本管理进入三全。

三全:

全成本（不单考虑开发成本，还考虑费用）、全员（全部业务、职能部门）、全过程阶段（涵盖拿地、设计、开发、销售竣工，项目全生命周期）。

2、成本策划的不均衡策略。

成本策划包括项目策划和产品策划。

项目策划：

基于收入最大化视角进行总图规划。

总图规划完成后，基本确定了项目整体产品、业态和景观的分布与格局。

总图规划直接决定了项目总货值的80%，项目总成本的50%。

此时要做好成本策划，主要是针对总图进行精细化研究，针对景观进行精细化优化。

总图规划中，重点在于产品构成进行多样布局，通过不同产品、业务组合模式的收益进行比较，得出最优方案。

如新天地如果一开始就规划全部是小高层（11-18层），增加会所，总销售额不一定比现在少（探讨）。

（都是小高层，施工难度降低和效率提高、施工速度肯定能提高）。

产品策划：

“好钢用在刀刃上”是成本策划的关键。

将成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目，前两者作为重点管控。

针对主体钢筋、砼含量、公共车库、保温厚度、叠合箱、车库覆土厚度进行优化，对装修、景观、门窗等客户体验最多、最显著成本进行追加。

把景观和公共部分装修作为客户敏感性成本直接体现，成为客户购买冲动的源动力，在这方面舍得投入把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。

3、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放。

结构性成本：

指承受各种荷载、起骨架作用的空间体系所投入的成本。

业主不太关心，但属于必备要素，需要进行标准层钢筋含量（1kg/平米6元/平米）、标准层砼含量（0.01m3/平米7元/平米）、窗地比（0.01m2/平米5元/平米）、地下室层高（0.10m5元/平米）、地下室车位平均面积（1m2/个12.50元/平米）、地下室钢筋含量（1kg/平米1.2元/平米）、硬景面积（1%0.62元/平米）等指标的控制。

这些指标应在保障安全的前提下严控。

如果对这几个指标严控每平米可减少成本145-260元/平米。

按照康大地产每年开发30万平计算，可降低成本6000万。

这正是成本策划价值之所在。

敏感性成本：

基于客户视角加大投入（成本管控目的不在于节省多少钱，而在于把钱花在应花的地方，快速去化，良性循环）。

比如客户经常出入的大堂、入户门、单元门等加大投入，让客户感受到“华丽、细致和细节”，从而实现产品的溢价。

实践中，赢梳理出“关注项”、“一般关注项”两大成本投放模块，对等级高的客户关注项进行追加。

客户购买真正产生关键影响的成本约占总成本的20%，我们就应对客户感知度最高的20%成本上下功夫。

例如山与海景观可以进行如下成本把握。

首先针对软景、硬景、水景比例进行第一次合理筹划。

其次根据项目高端洋房的定位，进一步将软景、硬景进行二次细分。

软景里面细分草坪、灌木的比例；

最后合理选择密度，根据历史经验确定最微观层面的合理搭配。

这时可以形成项目各个区位的成本分布平面图。

比较分析是否合理，如果合理在重点部位再进行五重景观和堆坡造景方式的绿化。

大幅度提高社区绿化率，形成高低错落的立体景观，提升了社区档次和居住舒适度。

功能性成本：

分为基本功能和附加功能，强调合理投放。

功能性成本是高品质楼盘例行关注点，当关注点成为销售卖点时，功能性成本便可向敏感性成本转化。

如海德公园一号单元入口门这个功能性材料例行选取时，没有沿用常用的实木门，而是选用了更为昂贵的做旧的紫铜门作为单元门。

最大限度地保证了安全和美观，客户一看就知道为豪宅定制。

国色天香的铁艺大门就因为起点过低，安装完了后，董事长没看好，让拆掉重新安装。

对别墅而言，铁艺大门就应是功能性转化为敏感性的成本。

山语海挡土墙是功能性成本，没有转化为敏感性成本的可能性。

然而由于没有室外景观图即施工，造成需要拆去，仅拆去成本就多达50万元。

为确保地产成本七大管控工作落到实地，我们应从五大抓手、两大加油库、一个铁三角切入落实：

五大抓手

一、目标成本（实际上全面预算）：

1、目标成本的形成：

我们需要建立设计、营销、成本三大专业协同的工作机制，形成设计牵头、房销主导、成本监督的管控机制，实现三个部门的有机联动，从源头上保证目标成本的客观、准确、合理。

首先，房销与设计基于客户需要，在产品定位上达成一致。

其次，房销与成本要基于客户关注价值点达成一致。

最后设计与成本基于客户需求及敏感点，在限额设计上达成一致。

（给设计院提供指标，纳入成本招标，超出限额处理办法）。

也就是说，将项目目标成本转化为设计阶段操作的指标限额。

2、目标成本的编制：

普遍做法是分阶段：

估算、概算（咱公司是财务牵头成本参与）、预算、结算（成本负责）编制目标成本。

施工图出来后编制的预算已经决定90%的成本了。

施工预算是项目同企业成本责任书的签署依据（如果实行项目法施工的话）。

理论上讲，结算不能超预算，预算不能超概算，概算不能超估算。

我们应该明确参入编制的部门和编制重点，并将目标成本分解为土地版、方案版、施工图版。

3、目标成本的调整：

严格目标成本调整的审批流程。

建立预警强控机制，动态反应各科目目标成本突破风险。

调整必须是基于整体收益视角，来决定调剂还是追加。

二、合约规划：

合约规划：

签约的前置管控手段。

可理解为：

以预估合同的方式对目标成本进行分解，即将目标成本控制科目上的金额分解为具体合同。

合约规划是链接成本与合同（或采购）的桥梁。

目标成本确定后即需要进行合约规划。

有了合约规划，在合同签约审批时要明确三点：

有没有对应的合约规划；

合约的范围是否一致；

合约的目标金额是否允许。

一是成本控制的总抓手；

二支撑资金计划；

三指导后期采购计划编制。

在合同执行环节，当进行变更签证申报时，首先应确定变更签证该不该做，值不值得做。

其次要预估变更金额，并与公司规定的3%（单项）相对应，确保变更在可控范围内。

再次，当变更实施完成后进行施工确认，核定是否完成及实际完成的工程量，将变更金额纳入工程成本。

最后分析变更产生的原因，单独签呈审批纳入考核。

合约规划工作顺利推进离不开上下游部门的支持。

如设计出图时间关系到合约能否按时定标，设计出图质量，直接决定了成本控制的效果（技术标准不细、模糊或投标单位自己提出技术标准和图纸都会存在成本增加的隐患如凤凰广场豪生酒店旋转门、亚厦幕墙石材图纸优化）。

项目公司在招标过程中积极配合，以及共同完善招标文件，会减少日后施工方的索赔，项目公司施工过程中的有序推进，可确保施工过程中成本在可控范围内。

（界面划分）

三、招采管理：

从管理的中短期看，需要找到招采的敏感控制点，只要管好控制点，就可保证正常合理进行。

从长远目标看，则要找到一批战略合作商，与企业共同发展、成长。

招采的关键点是：

优化项目整体的采购计划、重视单项招标前端的协同和交底、做好供应商的入围规范管理、加强对项目整体采购的异常管理。

项目整体采购计划是链接成本控制和采购管理的桥梁。

咱公司招的很多标，刚招完活还没干就发生签证，大部分原因是跨部门沟通存在问题。

特别是界面划分咱们光凤凰广场就办了一大批签证。

新天地高层电梯招标全部是中开门，而实际图纸设计全部是偏开门，最后改门加固增加签证30多万。

建议公司每个单项招标前进行招标评估会，各部门互相沟通，防止风险控制不到位。

分供方入围推荐遵循三原则：

一是达标原则，而是竞争原则，三是新人原则（至少一家新单位，防止串标）。

严格审核入围名单，我们应建立合格供方库，不断进行维护和更新。

严防化了妆的不合格供方二次入围。

如英正防盗门后来就化妆成牧马城、红杉树等蒙混过关，给项目管理增加了难度。

重点加强不按公司制度流程规定数额进行比价或公开招标采购方式的监控。

例如可以规定如果变更招标方式必须董事长批准（按制度流程进行的总经理审批即可）。

在招标过程中，不管是内部业务部门投诉或反馈，还是外部投诉方的投诉，都可能反映招标工程中的三公一透原则问题，管理者应高度重视，一经发现必须严肃处理。

四、合同管理：

合同标准化是房地产企业快速扩张的管理利器。

合同标准化是基于合约规划，梳理出需要固化的合同清单和具体的合同模板，以规避合同风险、降低无效成本、提高审批速度。

咱公司成本部统一编制，为合同标准化、模板化打下了基础。

将所有合同分成通用条款和专用条款，审批时只审专用条款。

大公司现在一般引入信息化管理合同，便于固化，方便审批，大型合同7天内会签结束。

变更不弄清原因，弄不清责任单位，不变更。

如豪生酒店大堂梁上所有的玻璃已安装完毕，设计来转一圈说效果不好，轻易就变更拆去安装不锈钢。

此事暴露出咱们变更缺少论证的过程。

，缺少因变更增加费用谁承担的责任划分过程。

变更签证需要一单一估，一月一清，按流程要求时间办理，严禁超期（咱们地产做得较好）。

加强变更签证的台账管理，实现变更可知可控。

五、动态成本：

动态成本包括已发生和待发生成本。

对于项目法施工，房地产企业只要设置了控制的目标，并设置了预警线和强控线，就可以在过程中通过“预警”、“强控”两种手段，对项目动态成本进行预先防范和提醒，从而做好动态成本事前管控。

预警是指目标成本达到了企业设定的预警线，就会进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标管控第一道防线。

单个成本费项出现预警，项目科照常运行，但已收到公司关注。

如果成本继续超额，达到强控线，那就会跳闸。

公司停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，公司根据实际情况采取相应措施，后才能合闸。

两大加油库

成本管控离不开两大加油库：

供应商资源库和成本数据库。

房地产是资源整合型企业，项目开发的绝大多工作都是通过委托供应商来完成。

供应商主要有勘察设计类、工程施工类、材料设备类、咨询服务类。

好的供应商不但能保证产品质量，还会直接或间接影响整个项目成本、运营效率、品牌形象。

要“选”、“用”、“育”、“留”供应商，更重要的是定期评估供应商。

建立成本数据库主要目的：

为了总结经验，为新项目成本测算服务。

建立含量指标库，精确测算工程量。

含量指标是指项目结构、外装、内装、其他等一些经济指标。

如含钢量、含砼量、模板含量、砌体含量、窗地比、精装面积比、防水面积比等四大类20项。

（体型、高度、转换层对含钢量、砼含量影响较大。

对每平米含钢量影响较大，高宽比不超过6，层高对含钢量影响次之，在60米、80米两个临界高度，差异非常大。

是否转换对钢筋含量影响非常大，通常一个转换层相当于三个标准层，结构方案对是否设转换层需要重点关注；

层高对钢筋含量影响非常明显，层高增加10厘米，含钢量增加1公斤/平米，整体成本增加20元/平米）。

这些含量指标可以快速测算工程量，指导限额设计。

建立单方指标库，合理控制单方造价。

19-28层高层住宅（H<

80米，开间<

4.8米，6级设防）地上部分砼含量0.35立方/平方，钢筋含量42公斤/平米。

建立材料价格信息库，把握招标采购主动权。

在施工项目成本组成中，材料成本所占比重达到60%-70%，建立材料价格库，就会在招标过程中处于非常主动的位置，从而达到控制项目成本目的。

入库材料价格需要有入库审核机制，确保价格真实可靠，定期形成指导价在地产内发布。

用以指导成本测算、招标采购核价和乙供材批价。

材料价格信息库，专人维护，实现“零存整取”。

一个铁三角

成本管理的铁三角：

组织、流程、绩效

成本部（造价工程师和合约专员）、招标采购部分开或合并需要探讨。

乙供材料、甲指乙供材料批价由谁批需要探讨一下。

成本部合并于财务或各个项目也有这种公司。

成本和采购彼此边界划分。

成本属于财务、项目、独立、运营部?

各有优缺点。

是否设立项目公司实行项目法施工需要探讨。

在稳定的组织架构下，需要划分不同层级的成本管理职责。

确定好职责和分工后，需要根据权限边界、业务的管控要点设计一系列的业务流程。

对流程优化和提升是一项长期重要的工作。

成本和采购作为房地产企业重要部门，其关键业绩指标设定是重中之重。

成本管理部实质是风险监控者，利润底线的支撑者。

关键业务指标：

目标成本变动率（《3%）、设计变更比率（《1%）、工程签证比率（0.5%）、月度资金计划偏差率（《25%）、合同成本达成率（）、成本数据库建设、预结算计划完成率、预算费用达成率、工程概算误差率、工程成本降低率、工程预算与决算差异率、工程利润偏差。

采购管理的核心是资源的整合者，强调资源整合的质量和效率。

采购围绕多快好省四个维度，绩效考核指标为：

招标采购完成率（>

85%）、采购及时率（>

80%）、供应商沟通率（>

85%）、供应商对招标部门投诉、招标比率（>

80%）、清单招标比率（>

90%）（总包合同全部清单招标）、采购材料合格率（>

90%）、入围单位充足率（>

90%）、低价中标率、合同评估执行率（100%）。

我们企业绩效指标下达可以按循序渐进的原则进行。

如2014年目标成本突破率《6%，工程量清单招标率》70%；

2015年目标成本突破率《4%，工程量清单招标率》85%；

2016年目标成本突破率《2%，工程量清单招标率》100%。

现在关键是要去做，开始行动，开始就是成功的一半。

各位领导、各位同事，成本管理方兴未艾，我们对企业成本管控的探索也一直在路上，今天所言不当之处，敬请大家批评指正。

谢谢大家！

滕兆磊

2013/10/21