金融证券行业HR规划报告Word文档格式.docx

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人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为专门人才的获得提供了可能。

因此，人才猎取应以自己培养为重心，给职员进展机会，这是表达“以人为本”思想的客观选择。

选择途径：

治理人员实行内部提升；

加大公司的培训预算，关心职员提升工作技能；

规划职员职业生涯，培养职员的献身精神；

用进展和提升的机会鼓舞和保留人才；

只聘请专门人才、高级治理人员；

严格外招标准和流程。

优点：

用进展和提升的机会鼓舞和保留人才而非简单的酬劳；

公司保持关于业绩、质量和文化的一致标准；

内部人才进展常比从外部吸引有体会的人才薪酬更低；

能降低公司的用人风险；

仍能解决公司对专门人才的需求。

缺点和局限性：

不能及时满足证券市场对人才技能的要求；

不能及时为公司输入新奇血液，改善人才结构；

在减轻裁员压力的同时，可能导致职员的危机感下降。

第二章2002年的人力资源治理活动

在2002年实现人力资源部由事务型向业绩治理中心的转变。

其目标和要紧内容如下：

一、目标

将业绩治理的理念引入到人力资源治理活动中，再造人力资源治理流程；

制定支持公司经营进展打算所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，挖掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制。

二、要紧内容

（一）明确实施经营打算所需的组织结构及关键岗位；

（二）聘请、填补、充实关键岗位合适人选；

（三）制定并更新“要紧经理+优秀后备人才”的档案及培训打算；

（四）考核并区分“要紧经理+优秀后备人才”的业绩潜力；

（五）对各级部门负责人的治理能力进行考核、评估；

（六）实施相应的奖励、升迁或剔除措施。

第一节人员配备

通过两年的高速扩张，人力资源治理成为公司进展的瓶颈。

能够从以下几点看出：

一、公司职员人数

公司成立之初有725名职员，2000年公司净增加人员195人，2001年净增加人员128人，通过这两年的高速扩张，目前公司正式职员总数1048人。

公司的投行人员由最初的37名增加到今年9月的125名，通过末尾剔除目前为108人。

公司营业网点由22个增加到26个，经纪业务人员由583名增加到今年9月的714名。

加上308名临时工，共计1022人。

公司职能部门治理人员增加到现在209名。

二、各治理层次人员构成

高级与中级与初级治理人员与一样职员的比例关系为1:

5:

10:

60，各治理层级人员比例关系大致合理。

治理人员数量比重过大，占总人数的13%，一样企业的治理人员占10%的比例。

业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的80%。

三、定员定编打算

截至2000年底，华夏证券公司总资产319.9亿元，131家证券营业网点，覆盖全国40多个大中都市，公司现有职员3116人，单个营业部平均人数24人。

而我公司26家营业部，职员总数1048人。

单个营业部平均人数28人，远超出券商平均数22.3人。

经纪业务人员缩减20%才能达到市场平均水平。

目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制打算。

其它业务部门，以及公司职能部门的编制打算也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。

四、制订人力资源规划

（一）人力资源规划

是指依照公司的进展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地推测、分析公司在以后环境中的人力资源供给和需求状况，打算公司的人力资源治理活动。

（二）人力资源规划的内容

1、岗位职务规划

岗位职务规划要紧解决公司定员定编问题

2、人员补充规划

依照公司对专门人才的需要制订聘请打算

满足公司因人才的流淌，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。

3、人力分配规划

人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员

4、培训打算

培训规划是依据公司进展的需要，为公司培养当前和以后所需要的各级合格人员。

五、人员配置的考虑要点

（一）改革目标

建立公平、公布、公平的干部培养、提升、剔除系统。

在升、降职时以考核结果为要紧考虑因素，实行“竞争、鼓舞、剔除”机制。

（二）现在状况——不足之处

1.提升体系不健全

干部提升缺乏严格考核；

干部提升流程不明确；

没有干部试用期及考核。

2.剔除机制有待完善

大部份干部只升不降，剔除缺乏考核依据，不能充分发挥其积极功能。

3.未建立系统的干部培养体系

干部缺乏轮换；

对干部缺乏有系统、有打算的培养；

没有建立岗位后备制度。

（三）重新设计的特点

1、在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。

2、以业绩考核结果和能力水平为基础，建立剔除机制；

3、高层领导直截了当参与制订人才轮换打算，使轮换有打算性并关心干部进展；

4、建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供进展机会。

为了提高×

干部队伍素养，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们进展机会，同时剔除表现差的干部、职员。

剔除、工作轮换和优秀人才擢升是人员配置的三种重要和相互阻碍的机制。

第二节人员进展

一、人员进展的概念

依照企业战略打算的要求并在明确职员进展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高职员的素养和技能状况的实践。

包括轮岗打算、培训打算、公司岗位后备打算、职员个人进展打算、建立指导人制度。

在职员个人的努力和公司的支持和关心下，×

职员的成长之路可有多种选择。

通过KPI治理活动的推进，逐步引入指导人制度，以关心职员更快成长。

二、指导人的概念

对职员在思想品德、工作作风、经营与治理技能等方面负有指导、辅导与关心责任的其高一级治理人员。

三、指导人内容

关心领会×

企业文化；

明白得公司经营治理战略与策略；

提升综合素养；

提高经营治理技能；

提高专业技能；

关心改善工作绩效。

四、2001年公司培训状况

（一）2001年人力资源部组织的培训

证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训

参与组织了证券公司内部操纵制度培训

组织公司本部职员观看了治理大片《A治理模式》

组织新职员入司培训

组织营业部负责人参加证券业协会举办的培训班

组织证券投资部和投资理财部进行工作方法培训

（二）目前公司培训现状

尚未建立起较完整的培训体系；

没有形成较完整的培训模式；

没有专职培训人员；

培训的随意性较强；

培训结构性不明鲜；

培训系统性不够；

培训前瞻性不足；

各部门培训资源没有实现共享。

客观缘故：

我们还专门年轻，公司刚刚成立两年，需要在进展中完善！

五、依照各部门工作打算制订2002年培训打算

1、公司高、中层干部培训打算

2、基层干部培训打算

3、公司一般职工培训打算

4、2002年新职员入司培训打算

5、从业资格培训打算

6、学位培训打算

7、KPI考核体系后续培训打算

8、辅助性培训打算

六、培训流程

（一）培训流程：

调查培训需求、设计培训方案、实施培训、培训考核及总结、培训成效跟踪。

（二）按照培训打算，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将同意培训的对象的周围群体间接、侧面了解培训需求；

在培训需要的基础上确定培训内容；

从公司的角度动身，依照培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方案；

依照培训需求，在公司的人力、财力和物力的承诺范畴拟定方案；

确定受训对象、培训时刻、授课人、培训场地、培训教材、培训方式、培训器材等；

分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、治理、住宿等方面对培训费用进行预算；

人力进展部培训人员全程参加培训，记录培训情形，进行录音录像；

要求其他部门做好配合工作；

设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；

由受课人和授训人对培训提供建议；

将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘储存，以便进行网上远程教学；

从培训情形、存在问题、改进建议三个方面进行总结；

通过培训成效的跟踪来判定是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照。

（三）培训工作尚需要多方面配合

为了实现公司战略、提高公司全体职员素养、并达到培训预期成效，还需要在相应组织、人员、制度、技术等方面进行配套完善，比如岗位接班人制度、轮岗制度、各部门自行组织培训的资源共享制度、远程教学技术、增强人力资源部培训人员实力、设立专门培训部门等。

第三节薪酬

一、薪酬相关概念

（一）薪酬结构之间的关系

薪酬总额=差不多收入+现金补贴+绩效奖金

（二）目的

对完成本职工作的差不多酬劳，保证职员的生活水平而实行的一种工资补充形式。

是职员福利的一部份，是对职员生活中几项要紧支出的一种工资性补充，用于鼓舞最大限度地制造价值。

（三）市场趋势

关于职位低的职员，其差不多收入占总收入的比重较高，随着职位的提升，比重相应降低；

福利依照所在地实际消费水平不同，直截了当表达；

绩效奖金反映职员的奉献，强化职员对企业的责任感，职位最高，绩效奖金所占比重较大。

二、现行薪酬制度存在的问题

（一）薪酬结构不合理

差不多工资与效益工资比例不合理，差不多工资偏低，效益工资占薪酬总收入比重过大，当公司效益不佳时，职员收入偏低。

（二）现薪酬制度仅与公司效益挂钩，未实现薪酬总额的操纵。

可能造成人力成本失控，不利于治理。

薪酬的制订标准，如行业标准还无相应的数据。

薪酬与公司的经营方针差不多一致，但对公司经营状况的敏锐度不足，还不能表达出业务、行政、技术类职员的工作特点。

工作业绩在薪酬中的表达不明显。

由于缺乏考核，职员晋升、提薪的基准不明确，还不能专门好地反映人才市场的地区差异。

福利补贴未真正实现对职员生活的工资性补充作用。

在薪酬治理中，由于对薪酬制度的执行情形缺乏监督和审察机制，不能及时反映人力成本的真实情形，也不能有效地操纵人员。

公司目前的薪酬成本较高，要作为全国一流券商，我们至少应该有全国中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。

为保证公司薪酬水平居于同行中上水平，我们必须采取减员增效的手段。

高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一个灵活有效的人才配置机制的基础之上的。

高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目标。

三、明年薪酬制度差不多原则的建议

（一）简洁的薪酬体系，在公司内统一差不多工资标准，仍保持投资银行业务单元的相对独立，对职能部门仍保持现有工资系数体系。

（二）薪酬水平的定位

考虑公司的经营状况，参照两年的薪酬数据，在完成打算指标时，达到2000年的工资水平；

在未完成打算指标时，坚持2001年的工资水平。

研究确定营业部的月效益工资占税前利润的比重。

（三）调整薪酬结构

在充分调查研究的基础上，加大差不多工资额度和比重，保证职员的差不多收入

加大差不多工资运算基数，加大差不多工资占薪酬总额的比重

调整效益工资的额度，表达职务、责任、奉献同效益的同比例增减关系。

（四）核算并操纵公司薪酬总额

对人员实行定编、定岗、定员，按同效益挂钩的原则进行总额操纵

严格薪酬治理制度，通过对薪酬的治理达到对人员的治理。

建立公司的“工资专项审计”制度，严肃纪律，保证公司人力资源治理政策的执行。

同时加强对工资的核算工作，把握公司真实的人力成本。

（五）月效益工资的考核发放

建议公司职能部门、营业部除客户经理小组外的其他部门、投行综合职能部门月效益工资的发放不进行月度考核。

月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。

客户经理小组依照月度考核方法发放月效益工资。

四、明年薪酬方案的建议

（一）变动收入：

调低月效益工资运算基数；

运算月效益工资时增加岗位风险系数，表达职务、责任、奉献同效益的同比例增减关系。

（二）固定收入：

（差不多工资+现金福利）

调高差不多工资运算基数

调高住房补贴标准，取消地区补贴，使住房补贴能起到解决职员住房的作用。

（三）月效益工资=月效益工资运算基数×

岗位风险系数×

工资系数平方×

打算完成率×

费用指数。

第四节福利及劳动关系

一、福利制度

公司目前福利分为三部份：

（一）各项津补贴。

医疗补贴、交通补贴、住房补贴、工龄津贴、司龄津贴、地区补贴、独子费、安全奖等。

（二）依照国家有关政策，公司为职员办理社会统筹保险，包括社会差不多养老保险、社会失业保险和住房公积保险三类.。

依照区域的不同，保险种类有一些差异。

（三）2001年度公司总部及各分支机构按照公司标准，为2000年已在公司服务的职员办理了商业医疗保险及人身意外损害险。

（四）有关休假制度。

二、明年福利工作设想

（一）连续做好社会统筹保险；

（二）沿用今年方式适当补充商业医疗保险，解决职员的差不多门诊和住院治疗费问题。

（三）办理人身意外损害险，解除职员后顾之忧。

（四）依照《劳动法》要求，建立职员的带薪年假制度，重要岗位职员，人力资源部和谐，实行强制休假制度。

在法律规定的范畴内，在符合公司薪酬政策，考虑公司负担水平的前提下，开发个体化的弹性福利打算。

以满足职员对福利的不同偏好，充分发挥福利的长期鼓舞作用。

三、劳动关系

（一）公司人事档案治理分为三种治理模式：

公司总部人事档案治理，人员范畴包括公司总部职员、营业部中层治理人员和财务、电脑经理，托管在重庆市人才交流中心；

公司北京办事处、证券研究进展中心人员、投行总部人事档案治理，由北京办事处负责，托管在北京市人才交流中心；

各营业部、投行分部职员的人事档案治理，由营业部、投行分部负责，托管在当地人才交流中心。

（二）存在的问题及解决方案：

明年一季度内完成职员人事档案资料整理补充工作。

真实反映职员的工作经历。

加强职员人事档案治理。

建议如人事档案不按时调入公司，延期转正。

规范劳动合同的终止或解除流程，规范临时用工的劳动关系，排除法律隐患

考虑明年劳动合同期为2002年1月1日至2003年2月28日。