如何构建高绩效的文化结合案例论述企业文化如何影响员工行为Word文档下载推荐.docx
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集团为新员工、实习生提供员工宿舍，保障了新进员工安心工作、无后顾之忧；
为新入职员工和实习生无偿提供入职培训；
改善员工用餐环境和一线员工作业、休息环境；
丰富多彩的员工生日会活动；
多样化的员工体育活动，截至目前已成功举行了四届远洲集团运动会；
坚持了十三年之久的年度员工新春联欢晚会。
奖励先进、报酬和待遇坚定不移地向优秀者倾斜；
建立同创共享机制，力争实现：
员工收入在同行业同区域最高，核心管理团队成员拥有资产性收益；
每月初员工与部门经理交流制度；
酒店管理专业高校的定点实习单位：
集团目前已成为江西、湖北、甘肃等各大职业技术学校的定点实习单位。
4．精神文化建设
远走集团企业文化手册是远洲旅业共有的价值观。
包括公司使命、愿景、企业精神、发展方针及经营管理理念。
是远洲人共通的行为准则；
远洲集团自2005年发行的《远洲报》获得中国酒店报刊“黄金五星奖”。
《远洲报》是远洲人拼搏精神的真实写照，每一篇文章都是远洲人亲身经历的点点滴滴。
远洲集团的道德观“宁可损失利益决不丧失信誉”、“无论客户大小一律平等对待”、“胸襟坦荡干事清白正直做人”。
在社会责任方面，例如2008年5月12日至23日，集团积极为四川灾区捐款捐物，共捐助新棉被2000条、捐款241017元、特殊党费6060元，并向内部灾区员工发放爱心基金22000元。
远洲集团的企业文化建设出现的问题
1．酒店文化与工作行为的协调问题
远洲集团已经建构出适合行业发展的企业文化，并运用各种方法向员工进行灌输。
但在日常管理中，仍会有很多员工在行为上与文化相违背。
如何将文化认同与员工的工作行为更好地协调起来是本文的一个重要研究问题。
2．酒店企业文化的复制问题
在目前来看，集团总部文化的灌输、传播、认同以及执行比其他分子酒店公司要好，随着企业规模的扩大，酒店公司的数量也会逐渐增多，如将总部这种文化的能力复制到其他分子公司也是本文重点研究的问题之一。
3．酒店文化的传承问题
目前大部分远洲集团的领导和员工有着共同的价值观，已经变成了真正的远洲人。
但是随着行业环境的扩大、时间的发展，这些远洲人的退出以及新远洲人的进入是不可避免的趋势，如何解决换人而不换文化、如何调和不同文化之间的冲突是本文的另一个重要问题。
问题的解决
确立以人为本的管理思想。
所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。
员工是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。
酒店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者，各个员工的服务技能和服务热情的高低。
实施人本管理，应是酒店业的必然选择。
员工的角度
1．尊重员工，营造快乐工作氛围
酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。
酒店管理人员须把员工看做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。
这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。
尊重是沟通的主题，而关注则是尊重的体现，快乐的工作氛围不仅能够使员工的服务态度更加热情，也能够使他们的工作效率大大提高。
2．帮助员工制定个人职业发展计划
员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。
酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。
通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。
通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。
酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率.
3．切实提高员工的薪酬福利水平
在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。
既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。
当员工的付出与所得到的回报严重不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。
此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。
同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。
4．多元培训，提供员工发展空间
培训员工是建设以人为本的酒店文化的关键环节。
多元化地培训员工，可以增强酒店员工服务过程中的信心，使员工面对任何情形都能得心应手。
理性的员工总会挑选那些能资助自己终身学习、给予各种培训，从而促使自己事业发展的工作氛围的企业。
对一线员工认真选拔和良好培训，给予他们解决顾客问题的自由，奖励他们良好的表现，甚至是给予确保完成任务的责任，都能使他们产生高度的自信和满意度。
通过多元的培训，员工可以掌握较强的工作能力，而且随着他们的能力提高，管理者就可以把一些责任和做决定的权力下放给一线员工，使他们感受到自身的发展和提高，进而感受到他们也有很大的发展空间和机会[1]。
酒店的角度
1．极合作，培养员工团队精神
酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围，对于员工而言就如同作物良好的土壤，它能够提高员工的积极主动性，加强员工的合作精神，激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。
每一位员工进入这个氛围里很自然地会受到熏陶和教化，产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它﹑喜欢它，并以它为楷模和标准来自觉规范和约束自己的行为，从而给人一种潜在的动力，催人奋进。
大家团结协作，并通过努力向顾客提供最佳服务[2]。
2．员工成为酒店文化的实践者
酒店文化是全体员工的文化，每个管理者和员工都是酒店企业文化的执行者、培育者、实践者，为了使员工自觉执行酒店文化，首先必须使每个员工知道自己酒店的文化。
优秀的酒店文化只有深入到每个员工的心灵，变成每个人的行动，才能真正形成和发展。
有的酒店尽管领导高度重视酒店文化建设，也提出了酒店文化建设的目标、任务，但是没有把它们变成每个部门、每个岗位的具体任务，结果是酒店文化的建设不能落实。
其次，全体员工不仅要知道本酒店的文化，执行本酒店的文化，还要在各项工作中自觉地向新员工、向客人、向社会宣传和展示本酒店的文化，成为酒店文化的实践者。
3．与工的日常工作结合起来，让员工感觉到酒店文化对自己是有利的
酒店确定了新的酒店文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。
在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
很多公司的文化都注重员工业绩，但是在推行绩效考核时，发现往往不能得到员工的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是为什么呢？
就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对员工价值的提升。
绩效考核的目的应该是发现工作中的问题，提升员工技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。
但是在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。
正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”，既要提高业绩，也要提升员工技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等[3]。
4．定酒店培训文化发展战略
创造酒店文化需要一流的人才、一流的员工。
有了一流的员工，酒店才会发展，酒店文化才能得以持久。
因此，实施酒店文化要十分注重酒店人才的发掘，注重员工素质的提高，而员工素质的提高离不开培训。
没有培训就没有酒店，没有培训员工也就不会知道酒店的文化，更不会执行酒店的文化。
所以酒店要经常对员工进行培训，向员工宣传本酒店的文化，使他们时刻谨记酒店的文化，更加严格的执行这一文化[4]。
5．参与饭店文化建设
任何酒店都有文化，尤其对于许多大中型的国营酒店，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多酒店在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本酒店文化的考虑，结果往往是“手术很成功，只是病人死了”。
很多人把酒店文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，酒店文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。
酒店管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有饭店文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的酒店文化是怎么产生的[5]。
总之，无论是什么酒店，都要在他的酒店管理中反映他的酒店文化，可酒店文化又是通过员工的行为展现给顾客的。
所以酒店一定要重视酒店文化对员工行为的影响，用好的酒店文化去约束员工行为，让员工把好的酒店理念传达给每一位顾客，从而坚定酒店的形象。
“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。
如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。
只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。
摘要：
领导决策是领导学的一个重要问题。
以公共管理领域的“三圈理论”为工具，对领导决策进行分析，建立了领导决策的三圈理论模型：
领导者进行决策必须考虑价值、支持和能力三个因素，要进行科学的价值判断、取得组织成员的支持、并确认组织有实施决策结果的能力；
领导决策的三要素之间不是简单的并列，而有其内在的顺次因果和逻辑关系。
本文认为：
领导决策既是科学，又是艺术。
领导决策的三圈理论模型的建立，体现了领导决策的科学性，但是无法穷尽其艺术性，领导决策艺术是领导艺术的体现。
2．择一种绩效管理理论，论述其基本内容并用案例分析论述其优缺点
三圈理论
“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。
领导与管理
领导指影响他人实现群体目标的过程[2]。
管理与领导虽然有紧密的联系，但其有着本质的区别，是两个不同的概念。
从字面上来看，汉语词典对“领导”的解释为率领并引导朝一定方向前进；
对“管理”的解释是负责某项工作顺利进行、保管和料理、照管并约束。
因此，从汉语词典对这两个词的概念含义的解释来看，两者的区别十分明显。
前者比较宏观也比较抽象，而后者却比较微观和具体。
在一个组织中，管理是维持秩序，领导则是推动变化[3]。
如图2所示为管理与领导的区别，管理的工作是计划与预算、组织及安排人员、控制并解决问题，其目的是维持秩序；
领导的工作是确定方向、整合相关者、动员与激励，其目的是推动变化。
推动变化，实际上就是进行创新，是领导的本质[4]。
而领导者进行创新，必须要进行决策。
领导决策的三圈理论分析
实际上，决策已经成为领导者的核心工作内容，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素[5]。
一个好的领导者，一定是一个好的决策者；
而不能做好决策的领导，就不会成为一名优秀的领导者。
从组织的角度来看[6]，公共决策实质上是在社会这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员，即民众，由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；
而领导决策其实是在一个通常比社会要小的组织中的一种行为，组织的成员即为其下属。
从这个意义上来讲，公共决策和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作为公共决策工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义。
按照三圈理论，在进行公共决策的时候，需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；
类似的，领导者在进行决策，确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织成员是否支持以及组织是否对决策结果有相应的执行能力三个方面进行考虑。
领导决策的价值分析
领导决策的价值分析，就是来确定事情是否有价值，是否应该做。
领导者对事情的价值判断，反映了领导决策的价值观。
领导决策是以组织存在为前提的，实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。
所以，领导决策的价值观是组织价值观的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响。
组织是由两个或两个以上的人组成的有特定目标的群体。
所以组织的价值观自然而然的首先指向组织目标。
即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值，即考虑到组织的利益。
这是组织赋予领导的责任，也是组织存在的原因和意义。
然而，如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考虑的话，也是片面的。
现代管理学理论已经开始了对组织认识的转变[7]。
在工业经济时代，组织只是产生效益的实体，领导的所有决策都以组织的利益为出发点，组织成员是组织效益的工具，这种决策方式忽略了对组织成员个人的关注和关心，因而整个组织是僵硬和机械的，也很少有创新的存在[8]。
随着经济的发展对管理科学的推动，目前的组织理论开始了对“人”即组织成员的重视，现在先进的组织都是“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值[9]。
由此可知，作为一名当代领导，在作决策时，除了要考虑组织的利益之外，还要考虑到组织成员的利益，即能否为组织中的个人带来价值，这种价值可以有很多种形式，是对组织成员的最好的激励方式。
所以，领导者在进行决策时，既要考虑到组织利益，又要考虑到组织个人利益，这才是作为领导的正确的决策价值观。
如果领导在每次决策时能够为组织成员考虑，实际上是在向他们传递一种信号，即这个组织愿意与员工一起发展，这也与现代组织向每位成员倡导的“与组织一起成长”相呼应，能够真正推动健康活力而充满创新精神的组织的构建[10]。
领导决策的组织环境分析
领导者在进行决策时，一定要考虑组织成员对决策的态度，即他们是否对或是否会对决策的事件予以支持，我们它定义为领导决策的组织环境。
科学的领导决策必须要取得组织成员的支持，即营造好的组织环境。
因为对一个组织来讲，领导决策本身并不是目的，决策的意义在于执行，才能实现决策所指向的目标，而决策的执行并不是由领导而是由组织成员来直接实施的。
所以，领导就好比组织的“脑”，他来“思”，来想问题，而组织成员则是组织的“手”，他们来“行”，来做事情；
问题经过大脑想好了，必须通过手来做才能得到解决。
因此，领导决策必须取得组织成员的支持才可视为好的决策，才能得以实施。
基于上文分析，如果领导有正确的决策价值观，决策时能够兼顾组织和成员的利益，那么他的决策是否能够得到组织成员的支持呢？
大多数情况是这样的，但是也有例外。
也就是说会存在领导决策已经充分考虑到了组织中成员的利益，但是却得不到大家支持的情况。
这往往是由于领导没有把其决策价值观很好的传达给组织成员，或者决策对组织成员的个人价值比较隐蔽，没有被他们理解。
此时领导者所要做的就是与组织成员进行充分的沟通，使他们与自己达成共识，取得对决策的支持。
领导决策的组织能力评估
按照三圈理论，领导决策进行科学的价值分析，够得到组织成员的支持后，还要考虑组织是否有能力把决策的结果加以实施，我们把它定义为领导决策的组织能力评估。
如果说领导决策的价值和组织环境分析是在消除实施决策的思想障碍的话，就是让组织成员“愿意”对决策加以执行；
那么组织能力评估则是考虑组织是否“有能力”对决策加以实施。
我们知道，做任何事情，只有“愿意”是不够的，必须要“有能力”去做，才能够真正做好；
如果缺乏做事情的能力，那么任何决策只能停留在空想或计划阶段，根本无法向前推进。
所以，领导者决策时，一定要对组织进行实施决策的能力评估，确认决策后组织是有能力进行实施的。
组织能力评估，实际上是领导者作为组织的代表，对组织自身的一种认识和认知，是组织的一种“知己”，所以，领导评估所在组织能力时，一定要客观、实事求是，做出符合组织现状的科学判断。
对于一个组织来讲，它在一定发展阶段通常有既定的能力状态，如果领导决策能够征得组织成员的支持，那么组织的这种能力就可以被释放，如果领导通过对组织能力评估，认为组织有能力把决策加以实施的话，这种释放的能力就足够保障决策的顺利执行；
但是如果经过组织能力评估，组织能力达不到实施决策的要求的话，这种释放的能力就不能保障决策的执行，此时就需要提升组织的能力。
如果领导决策得不到支持，那么组织即使有很强的能力，也不能释放，所以无论组织评估的结果是怎样的，决策都不会得到实施。
领导决策之三圈理论
通过以上分析，按照三圈理论，科学的领导决策需要考虑价值、支持和能力三个要素，构建代表三要素的三个圆圈之交集，我们通常称此交集为“耐克区”。
同时，决策三要素之间并不是简单的并列，而是有着其特定的逻辑关系。
如图3所示，领导决策的价值分析、价值观是起点；
科学的价值分析加上恰当的价值传递能够带来组织成员的支持，营造良好的组织环境；
在此基础上，对组织进行能力提升，就能够打造胜任实施决策的组织能力，从而构建领导决策的“耐克区”，实现决策的科学性。
由此也可以得到，三要素作为三圈具有并列的关系，但它们之间更重要的是从“价值”到“支持”再到“能力”的顺次因果和逻辑关系。
图中的“价值传递”和“组织提升”则是三要素之间因果逻辑关系的推动要素。
所以说领导决策时价值分析是源发性的，只有带着科学的决策价值观，才能可能取得组织成员的支持，随后可能释放出胜任的组织能力；
反之，后两者只能是空谈。
另外，我们可以用耐克区面积的大小来表征决策的相对质量，耐克区面积愈大，决策的质量就愈高。
三个圆圈也不是静态的，而是动态的，通过圆圈的平移，可以扩大耐克区的面积。
比如，将支持圆圈向左平移或将能力圆圈向右平移，即争取更多支持或加强组织能力，都能够有效地扩大耐克区的面积，从而提升决策的质量。
领导决策的科学性和艺术性
上文中我们使用三圈理论工具对领导决策进行了分析，建立了其三圈理论模型。
领导者如果能够不断的加深分析、理解和运用这个模型，就能够不断的提高决策质量。
从这个意义上说，领导决策是一种科学，它有着自身的规律。
然而，领导决策是一个非常复杂的过程，三圈理论模型决然不能穷尽其特点和规律，而只能是对这个过程的一种抽象概括。
对三圈理论模型中包括推动要素的各要素的把握，也有着非常丰富的内涵。
比如，决策价值分析需要恰当的平衡组织利益和组织成员个人利益；
决策者进行价值传递、获取组织成员支持，不可避免的都会受到其个人领导魅力的影响；
组织能力的提升需要领导不断对组织成员进行激励、保证合理绩效评估等等。
从这个意义上说，领导决策实际上也是一种艺术。
所以，领导决策不仅是科学，而且是艺术。
领导决策艺术是领导艺术的突出表现，是一种最重要的领导艺术
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