选择新经销商4文档格式.docx

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5.国营经销商实力大但是意识差，怎么合作？

6.面对选不到合适的经销商（或者好的经销商没有合作意愿）的六招常规应对招数

∙ 

撤（换个区域做）

想办法煽动经销商合作意愿

事先利用冲货把市场“炒热”再下手，

∙倒着做渠道

跳出思维定势找相邻区域的经销商“隔山打牛”

∙先找几个小分销商把市场做起来明年再筛选独家经销商。

7、面对选不到经销商或者有好的经销商但他没有合作意愿的五个“笑拳怪招”

挖大品牌的二批；

收编“破烂王” 

；

找“名门之后” 

∙外派“子弟兵” 

∙找个资金量充足的别的行业的经销商进入新行业

8、 

运用“经销商评估表”引导业务员的注意力，使他们在工作中真的按照正确的方法选择经销商。

一、经销商选择的六大指标哪个更重要？

如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。

1.合作意愿最重要！

不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。

经销商的一切优势都不能为厂家所用。

2.对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，行内有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。

与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。

不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动改善。

3.在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强越好。

4. 

实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！

超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。

二、时间紧迫，没时间慎重选经销商怎么办？

股市行话“股市风险莫测、商家入市需慎重”！

老人家告诫儿孙辈“婚姻大事，不可儿戏”！

股票选不好你会“伤筋动骨”，老婆选不好你会“枉渡半生”，很多战争没有打响之前胜负已定，选择很重要！

企业选择经销商一模一样，对大多数国内的企业来讲，有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。

如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。

“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！

抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。

而这时候企业会发现：

拯救一个曾经做乱的市场，比启动十个新市场都难。

”

作为企业要有耐心容忍自己的业务员在陌生市场上找经销商十天半个月不出业绩，作为业务员也要有这个耐心在经销商选择上投入时间和精力。

三、新经销商合作初期就感觉“很不爽”怎么办？

经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。

这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。

对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。

拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。

比如：

∙经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。

∙经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，不愿主动送货、不愿意做超市、企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一个经销商从根本上转变和改善经营习惯所付出的成本远比开发新客户要大的多。

∙经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后会发现欠款更多……。

四、经销商的产品线长了好还是短了好？

产品线是指经销商代理的产品品种多寡。

产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投入太多关注。

相反，产品线太短（甚至专销一个产品）的经销商关注度足够，但难免实力较小、网络不全面。

到底找代理几个品牌的经销商比较好。

这要看厂家的品牌力、厂家的市场开发人力物力投入情况而定。

很难定量下结论。

但我的原则是：

在资金、运力能满足市场开拓基本条件的前提下尽量找产品线短的客户——否则是你将来的对手不仅仅是同类竞争品牌,还有经销代理的其他产品跟你抢资金、抢运力、抢主推力度——市场上守着个大经销还把产品做死的例子太多了，相反倒是有不少的小经销商主推一个产品后来居上，原因很简单——态度决定一切。

提供一个思路，选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。

“相容”是指经销商目前代理的产品与本品销售渠道吻合，网络可互相借用。

“不违背”是指经销商现在代理的产品中最好不要出现本品的竞品，尤其不要出现优势竞品（品牌及通路利润较本品有优势）。

（如：

乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商，其一这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面，其二，他们大多看清了碳酸饮料市场必然下滑，茶、水、乳品市场必然上升的趋势，意图在此一展拳脚，一般会对新代理的乳品品牌投入更多关注。

）

五、国营经销商实力大但是意识差，怎么合作？

笔者绝对忠于党的事业，拥护社会主义，但多次市场实践让我对国营经销商产生些“经验”——今天全国各地糖酒公司为什么很多都折戟沉沙也是验证。

国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题部分企业会有以下弊病:

∙人浮于事，事亦难行，遇到有利可图（比如促销投入）各部门（销售、财务、储运）都伸手，遇到要担责任（如：

给下线客户放赊销）又全都推脱责任，事事有人干涉，事事无人管。

∙由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。

例：

5点30分下班，5点拿订单给经销商，经销商的员工就不送货了。

问其原因：

振振有词——虽然现在还没有下班，但我送货回来路上就到下班时间了，后面的时间谁付加班费？

！

春节做促销，厂家派业务员在超市加班做现场促销（出的是经销商的货）,但需要补货的时候，打电话过去对方竟然找不到库管找不到司机——全放假了。

∙财务制度非常正规，应变市场厂家常常需要经销商临时垫支促销费、推广费用。

可他那边财务手续把关无法垫支。

更可怕的是，厂家派人派车带他的货帮他出去做铺市，他竟然说公司规定不见现金不出货，要厂家付钱，把他的货买出来，再去铺市，然后连本带利还给他，MyGod!

对国营经销商如何合作，我有以下建议：

∙国营经销商，一定慎重选用；

∙很多国营经销商明白厂家不愿意和他们合作，会告诉厂家我们已经改制，实际上真正改制改到根本的不多，看一个国营经销商是否改制彻底，一看他的分配机制是否真的利润独立核算，负责你这个产品的操盘手是否真地从市场业绩里面拿提成和奖金，业绩不好的人事真的没钱拿，还是旱涝保收只是象征性的扣一点。

二看他的人事制度，问问他们公司一年内有没有真的干掉过“业绩不好、工作不努力的中高层经理”。

∙如果各种原因要跟国营经销商合作，一定要想办法参与他们的人员奖金分配——你的产品销售的好，上至经理下至员工，都可以享受厂家的奖励（不方便给钱给小礼品也可以）。

∙注意和每一个人员搞好人际关系，但千万别掉进派系关系的漩涡。

∙提前要签订好协议，比如经销商直辖的卖场要给我们陈列位置，临时垫支促销费手续如何操办，丑话在先，后面好操作。

∙详细调查他的渠道网络、客户分布，对他们做不了的渠道另找经销商和分销商，如果他们告诉你“你不让我独家代理整个区域，我就不做”，坚决不要妥协，除非你对这个市场期望值不高，放任自流，做一点是一点。

六、选不到合适的经销商、或者好的经销商没有合作意愿怎么办

选不到好的经销商有两种可能，其一是当地客户都不能达到厂家要求的覆盖力。

其二是“你爱他，他不爱你”怎么办？

有以下方法供大家选择。

1、撤退！

道不同不相为谋：

的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。

中国那么多城市，干吗非要啃这一块硬骨头，宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。

2、煽动经销商合作意愿

我说找经销商要首先考虑合作意愿，但是注意合作意愿是可以管理出来的，不是一看人家没有合作意愿就作罢——你找女朋友不是也要追半天才能“到手”吗！

厂家认定某个经销商不错，但是他又不太搭理你，这时如果你只要能让他对“你的产品能赚钱”产生信心，结果就另是一番风景了（怎样煽动经销商的合作意愿是我们下一章的内容，这里只提出一个概念）。

3、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼

对完全陌生的市场，可考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他“我们还没来呢，已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有三百多件的销量，你要是接了经销权这个销量就是你的，唾手可得！

4、倒着做渠道：

选择经销商跟您找女朋友是一个道理，你不可能看上一个女孩子后直接上去说你好我姓魏，魏庆，走看电影去。

真的想跟他结为秦晋之好，可能第一次见面啥也不说换了名片之后一个微笑转身走了——我给你留一个背影。

然后慢慢展现优点，什么事业有成、性格开朗、有车有房、身体健康、用情专一、爱做家务………。

“火候”一到，你会发现有姑娘跟你打电话谈“独家代理”的问题。

选择经销商也一样，如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”怎么办？

经销商合作意愿低，无非是怀疑你的产品能否畅销和有钱赚。

厂家真的有决心一定要开发这块市场。

不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动（当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势）。

同时放出风去：

“厂家要在当地找经销商”——这些客户看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。

——很快就会有经销商送上门来。

可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀！

这个成本怎么算？

我建议大家换个思路想问题。

没错，造势是要花钱、时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。

相反，不经过造势和铺货直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位。

很可能市场拓展失败。

做生意就是这样，要么你主动，要么你被动！

要么前期你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出。

要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价！

话说回来，即使直接你找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他做促销启动市场吗？

现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商而已！

5、跳出思维定势

惯性思维是：

“一个城市找经销商只找一家，而且必须是当地客户”。

实际上一个城市不是绝对的只找一家经销商。

当地暂时没有好的经销商可以合作，不妨先同时找几个小客户各自做一个小区域或者渠道。

产品有一定起色之后再考虑筛选独家经销商。

蒙牛在一些城市就是这样操作的。

例：

特别是对乡镇市场的覆盖，一个县里很难找到对所有乡镇都能完全覆盖的经销商，所以同时找几个经销商分别覆盖几个乡镇是常见的做法。

只是这种做法的前提是厂家在当地有人员投入，能控制价格

其二：

经销商不一定必须是当地的，尤其在一些三类城市当地客户的素质差、实力小、个别大户又井底之蛙自以为是。

这时候尝试找邻近区域合作比较好的老经销商，说服他们在当地开办事处分公司间接覆盖也是个办法，厂家配合他们扩张地盘，打开新市场，对有发展欲望的经销商来讲这是一个很有诱惑力的设想。

常规思路是乡镇由县城覆盖，实际上笔者的实际经验有时候乡镇让地级市经销商覆盖效果更好，因为其一地级市的经销商从思路、实力各个方面比县城的经销商优秀。

其二地级市经销商听到厂家把别人的地盘划给他很高兴很主动。

第三现在的交通状况很多乡镇到地级市的物流比到县城更方便更经济。

好了，小结一下：

找不到合适的经销商或者经销商没有合作意愿怎么办？

要么撤（换个区域做），要么想办法煽动经销商合作意愿（具体方法下篇详述），要么利用冲货把市场“炒热”再下手，要么干脆倒着做渠道，要么跳出思维定势找相邻区域的经销商“隔山打牛”，或者先找几个小分销商把市场做起来明年再筛选独家经销商。

如果这一切都不奏效怎么办？

逼的没办法就得“无中生有”——请看下面笑拳怪招。

七、笑拳怪招：

1、挖别人的二批

不少厂家的入市策略是挖大品牌的经销商，我劝你别费劲了，除非你的产品有很大优势，否则就算挖来了也是跟你逢场作戏的露水夫妻，绝对不会主推你的产品。

挖他们的批发商倒是可以考虑，大品牌的批发商实力也不小，而且早已不甘心寄人篱下——永远做一级经销商的下线客户，憋足了劲要当总经销，告诉他我让你当“正宫娘娘”、给你“名份”，对他还是有诱惑力的。

2、收编破烂王

批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，他们最擅长做批发通路和外围市场，这些人前几年没少赚钱，但是在“江湖上”没什么地位，因为它无门无派（没有代理厂家产品），行业里把这种客户叫做“破烂王”。

他们也不甘心，也很希望通过代理品牌产品正规运作提升经营层次。

3、找“名门之后”

一些职业经理人在企业里作销售人员打工十几年，然后辞职干起经销商。

他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。

同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易，因此做生意更有头脑、更努力。

4、外派子弟兵

这是没办法的办法，产品刚上市，影响力小，在当地找不到合适的经销商，厂家逼的没办法，就游说自已的熟人、朋友、当地村民、送货司机、员工家属在外地开荒——去外地当经销商（当然厂家要给予一些赊销铺底的支持），这些人起步不是批发商，在厂家支持之下入市，虽然没有经验，但是“无知者之畏”，敢打敢拼而且绝对“主推”。

这种子弟兵式的经销商队伍一旦发展起来，最大的优势就是忠诚度，只要厂家的产品和政策跟得上，有时会有意想不到的收获。

今天在中国市场上异军突起，势如破竹的华龙面，“全球最大的豆浆机”九阳公司，当年就是这样发展起来的，尤其华龙面，今天的经销商队伍，还有部分子弟兵成了独家经销又经销独家的铁杆部队（只做华龙面别的什么都不做）。

中国的市场，特别啊！

这种“亡命打法”居然能成功，外企想破脑袋也想不通！

需要提醒大家注意的是这种做法的前提是你产品的竞争力，要么你有产品卖点（比如九阳豆浆机）。

要么你有性价比优势（比如最初的华龙面）。

否则子弟兵倒下时还是卷走你一大笔货款。

5、考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业？

注意，我这句话有两个关键词，“诱导资金量充足”“其他行业经销商”，解读一下什么意思——就是“钱多人傻”！

我们先来看看一个案例：

西北有一个很大的乳品经销商张老板，原来是个名牌汽车的代理商，被我下面一个姓段

的业务主管抓过来卖牛奶，卖得还挺好，后来这个业务员给我讲他说服经销商的过程，笑得我肚子疼，因为这家伙说话好象总是句句有理。

我们来看看他怎么说的

小段：

张哥，你不能再卖汽车了，再卖汽车没出息！

张老板：

（吓了一跳）我怎么没出息了？

卖汽车是贸易，卖牛奶才是生意！

为什么卖汽车是贸易——你看这位小姐，今天上午找你买辆汽车，会不会下午再买一辆？

你说会不会？

不会！

所以你们卖汽车的人，是卖一个客户就就少一个客户，你永远开发新的客户，累死你。

（各位读者，你听这家伙讲的有没有道理）

我们卖牛奶是“生意”不是“贸易”，为什么，卖牛奶你掌握3000个零售店、1000个超市，这4000个售点可以源源不断的找你进货，源源不断地给你创造利润，给你养老送终。

再者说了2008年关税壁垒一下降，那整个汽车行业价格都要滑坡，真正的日本车进来了，你卖的这个“假洋货”拿什么玩儿啊

而现在整个中国的健康观念越来越浓厚了，整个牛奶行业销量越来越大，所以你弃暗投明跟我卖牛奶吧！

（有点心动）那你说卖牛奶要投资多少钱？

卖牛奶投资很大的——要6万块。

多少钱？

6万块？

？

费半天劲6万块，半个汽车轮子钱，给你！

后来………：

你们想想卖汽车的人给厂里面打款，一次打多少，肯定是几百万，那里会把几万块往眼里放。

另外他对牛奶懂不懂？

他不懂！

不懂就好啊，这个不懂的人进入新行业，有一个特点！

冲劲大，他特别合作。

刚开始我们跟老张合作的时候，我就觉得这个经销商真爽，你说：

“做事业要投入，要招人”——他说 

“招、马上招”。

你说：

“要租房子”，他立刻就租。

你说要买送货车，他说：

“买、立刻买，我拿本田车给你送奶都行”。

要钱也痛快、做超市，你找别的经销商要钱，进店费5000块，他们就磨——“能不能厂家出2500、我出2500”，给这位说进店费5000块，他说“5000块小意思，一晚上应酬钱，给” 

。

过两天又要交堆头费500块 

，他一愣：

“还有堆头费？

500块，嗨、小意思，一杯茶钱 

，给” 

过两天超市又要交国际店庆费多少钱？

………。

为什么他这么慷慨，他老拿这种几千块的投入当成小钱。

但是日子长了他发现“小刀子割肉也很疼”，半年之后再想拔腿——拔不出来了，130万沉进去了。

结果这个人现在还是西北一个城市牛奶销售三大户之一。

这件事儿也充分说明一个道理，中国现在营销竞争水平还没有那么残酷，钱多人傻的经销商只要完全配合大厂家的规划—— 

一个大厂家告诉他市场怎么做，只要他完全配合，那市场完全可以做得起来。

解读：

这个案例有点搞笑，但是也有一定道理，我给各行各业的企业做培训，几乎没有一个企业的经销商说自己日子好过，卖彩电的卖一辈子彩电说彩电利润低，建材客户说建材不好卖——小商人大多数都有行业厌倦。

他们的另一个特点就是这山望着那山高，不少人隔岸观景总以为别人的饭更好吃，这个时候你能说服他投身新事业，借助它初生牛犊不怕虎的冲劲，也能创造奇迹！

这个现象现在已经不是个案，我给家电行业培训时发现，小家电企业挖大家电的经销商几乎成了一种风气，道理是一样的，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几十万甚至上百万，但是利润越来越薄（尤其是彩电）。

现在代理小家电只需以往投入的几万、十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐不为？

收编大品牌的批发商、破烂王、名门之后、外派子弟兵、诱导资金量雄厚的别的行业的经销商进入新行业，这几种客户有一个共同的特点就是；

一旦他们看中了某个产品会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分！

善用这些客户的热忱，有时可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。

需要注意的是，这只在正常途径遇到阻力时置之死地而后生补救方法，可遇不可求——如果你正常途径找不到合适的经销商，你的产品又有一定优势和诱惑力，碰巧又有打笑拳怪招的机会（比如认识一个正在头疼现有生意不好做的陌生行业客户），你可以尝试看这些方法能不能用。

可千万别看完了走火入魔，到处挖钱多人傻的主来给你当经销商，那你可就玄了。

八、业务员听了经销商选择的培训，但是还是按照老方法作事怎么办？

到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，要给业务人员进一步指导，引导和约束他们的注意力，使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案：

使用经销商评估表，具体步骤如下：

销售经理根据的企业产品特点、市场投入力度、该区域的市场特点，设计经销商评估表。

在表格最左框写明“在该区域合适的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。

销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分销售人员要把这个表格填一遍，思想和注意力就会被引导按照上级培训的内容做法去做事，避免经验惯性。

某企业某区域经销商评估表示例：

注意：

1.此表不能由企业统一定制，不仅不同企业会有差别，同一企业不同产品、同一企业同一个产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同（如：

同一企业同一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同）

2.要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

3.此表只能作为培训手段，不能作为管理手段。

表中有些栏的资讯采集有一定难度（如经销商资金实力、经销商本产品品类占比），不要强求业务人员必须一一填报（否则只会造成假报表），用意是指明思维方向，告诉业代用此表可帮他更快捷准确的评估经销商，此表单的填报仅为培训和业务辅助手段，不作硬性要求。