酒店管理培训培训管理人际冲突管理运营冲突管理叶予舜Word文档下载推荐.docx

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在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：

1.管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。

在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。

2.也可能放弃了其他更好的解决方式。

妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。

根据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：

“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。

它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。

”

这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：

1.对双方而言，协议的达成要比没有达成协定更好。

2.达成的协定不止一个。

回避

回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。

当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：

“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的数据”等等。

管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：

1.冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。

2.当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。

例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。

3.在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。

平滑

平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。

采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：

1.当冲突双方处于一触即发的紧张局面。

2.在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。

3.冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。

强迫

强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。

在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。

经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；

当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。

在以下情况下，这种方式具有一定的作用：

1.必须立即采取紧急的行动。

2.为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

合作

合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。

在下述情况下适于采取合作的管理方式：

1.相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。

2.一致的协议对各方有利。

3.高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。

采取合作管理方式应遵守的原则：

1.在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。

2.在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。

3.在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。

4.不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。

5.目前所做的永远比过去重要。

利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。

虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。

对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。

使我们感到困惑的是，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用呢？

其主要原因是：

1.由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因。

2.采用合作方式的过程与群体的规范不兼容。

此外，采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响，一般来讲，实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的方式。

而且及时在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划，政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突。

运营培训——组织冲突

组织是一种人际关系的网格，其组成目的是共同完成某一既定的目标，在传统上，组织被视为一个将投入转化为产出的开放系统，其转化过程包括以下几个方面：

1.各成员共同约定完成某些明确和需要合作的目标。

2.不同的职位，以及社会行为标准共同决定了何为适当的或被期望的行为，并由此构成了人际关系的网络。

3.组织发展与生产产品和服务有关的技术。

4.组织通过管理控制过程来整合各类资源以达成组织的目标。

因此，任何组织主要关系以下几个方面：

1.如何有效的将投入转化为产出。

2.如何有效的在组织成员之间建立与保持融洽的工作关系及具有积极意义的相互影响。

3.如何有效的适应环境。

有效率的组织不仅意味着组织成员具有技术知识和将投入转化为产出的必要能力，还需要在个人之间与群体之间，具备与同事、上下级、顾客和睦相处的能力，并帮助组织适应周围小区、社会、顾客群，以及市场的变化，在组织生存与发展所需要的各种能力中，解决冲突的能力与技巧可能是其中最重要的方面。

作为一个组织，本身就存在和许多固有的冲突根源，各种角色的定义和组织的社会规范并不是一成不变的，各种关系结构实际上在持续的变化，可被视为是一种组织内部各种对立的力量综合作用下的产出。

所以，角色冲突是一种无法改变的常态，组织结构中始终存在着冲突要素，从更为广泛的意义上来讲，组织的功能就是要体现在不断的调整与和解由于不同的利益群体和工作职能所导致的冲突要素。

在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲突是不可避免的。

在许多组织中，冲突根源由各种权力和权威构成的命令链。

其次，当一些组织成员的行为标准由他人制定并加以评估时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。

再次，由组织中存在的一些复杂、不确定的固有现象而引起的沟通不畅也是冲突的发端。

最后，组织必须不断的适应环境的变化，当环境发生变化后，原有的达成组织目标的手段、权力结构和方法已经不能适用，试图改变组织的成员和企图保护既得利益的成员之间必然产生冲突。

如何面对办公室冲突

办公室冲突显然触动了人类情绪的死角，该不该道歉？

要不要握手言合？

都不是白纸黑字的规则或是记过革职的惩戒可以解决的。

即便是两个经历过严重冲突的人，为着工作有时也不得不压抑着心头的不爽，巧手化解，设法解决问题，让同事彼此间的关系变得更明朗化。

当然，偶尔地做一下刺猬，也是职场制胜的奇招。

解决冲突，考的不仅是智商，更是情商。

冲突不可避免

长时间共处一个办公室，就算面对着冷漠的机械生产线，人与人之间还是会因为升迁、考绩、沟通等等互动，而产生一些不愉快。

生产的环境尚且如此，讲究创意与研发的单位，更加容易因为各自领域的坚持而多有碰撞。

开始工作时，我发现零星的冲突与偶尔的擦枪走火，在办公室里根本不是什么稀奇的画面，通常都是音调提高一点，讲不下去就立刻解散，顶多事后遇到“同阵营”的人，再大肆批评数落一番而已，大家顾及每天都得碰面，总要小心翼翼地不要把场面搞得太尴尬。

但是，有两个高级女主管可不这么忍气吞声的，每回一吵起架来，就成了当天办公室上演的特别节目。

两人都算是年资相当的员工，各自带领几个小兵成两组针锋相对的Team，一旦有案子“轧”上了，两人也不管办公室众目睽睽，各踞山头就嘶吼起来，害得我们这些小角色们，只能低着头趴在桌上，生怕一个抬头偷窥，就要让流弹打得千疮百孔。

而我们通常对什么事容易生气？

任何事都有可能。

你的工作伙伴进度延迟使你光火；

你可能因为立场不同而和业务部门的人互动干戈；

你还可能因为价值观和旁人争得面红耳赤；

甚至为了使用会议室和他人僵持不下。

冲突容易，要收拾残局就没那么轻松了。

有人吼过一两声就没事了，有人记恨一辈子也甭想善了，有人明明是阴险布局却没胆承认，有人阴错阳差因此而丢了工作。

人在职场冲突不可避免，关键是你如何化解冲突。

（常思）

理智地引爆冲突

在办公室内，是否可以发脾气、与人发生争执？

答案是：

有时候可以。

但必须是在合理的范围内。

有时候，某些事情你实在很看不过去，觉得受到不公平待遇，脾气实在很想发作，不过，为了顾及颜面，你勉强忍了下来。

而你知道问题还是没有解决，愤怒不满的情绪仍然憋在心里，随时都有可能引爆出来。

一般人大都把在办公室内争吵视为禁忌，凡是愤怒、喧闹、轻佻、悲痛、焦虑、哭泣等等这些情绪化的反应，都不应该出现在工作场所。

因为，发脾气或许很有效，但是也很危险，它可能为你树立更多的敌人。

是的，我们一直相信一件事：

办公室应该是冷静、理智的地方，那些情绪容易激动的人，不应该出现在办公室。

但如果你观察，很容易就可以感受到工作上所遭受的压力、挫折、误会、争论、沟通不良等负面情绪随时存在，并且潜藏在工作场所的每一个角落。

　　事实上，冲突乃人之常情，教导上班族“千万别哭”、“千万别发怒”，并不能帮助我们解决问题。

人际沟通专家认为，争执虽然是一种冒险，但是，如果彼此能充分掌握表达愤怒的技巧，其实是一个学习沟通的好机会，可以帮助双方了解错误，改进关系。