企业战略管理复习资料Word文档下载推荐.docx

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反应企业短期偿债能力和信用状况。

流动资产/流动负债

速动比率

反应企业立刻偿付能力和负债能力。

速动资产/流动负债

资产负债率

反应企业总资产中有多少负值。

负债总额/资产总额

所有者权益比率

反应企业总资产中有多少所有者权益。

所有者权益/资产总额

利息保障倍数

反应企业经营所得偿付借款利息的能力。

税息前利润/利息费用

2、企业流动性指标

流动性比率

存货周转率

反应存货的变化速度

销售成本/平均存货

应收账款周转率

反应年度内应收账款转为现金的平均次数

销售收入/平均应收账款

流动资产周转率

反应流动资产的使用效率

销售收入/平均流动资产总额

固定资产周转率

反应固定资产的使用效率

销售收入/平均固定资产总额

总资产周转率

反应全部资产的使用效率

销售收入/平均资产总额

3、企业成长性指标

销售收入增长率

反应销售收入的变化趋势

本期销售收入/前期销售收入

税前利润增长率

反应税前利润的变化趋势

本期税前利润/前期税前利润

固定资产增长率

反应固定资产的变化趋势

本期固定资产/前期固定资产

人员增长率

反应人员的变化趋势

本期职工人数/前期职工人数

产品成本降低率

反应产品成本的变化趋势

本期产品成本/前期产品成本

（二）营销能力分析

1、产品竞争能力分析

2、销售活动能力分析

（三）生产管理能力分析

（四）组织效能分析

1、从分析组织任务入手，对组织任务分解的合理性做出判断。

2、从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。

3、从管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。

4从分析组织结构入手，确定现有组织机构能否适应未来改变方向。

5、从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。

6、从分析人员入手。

（五）企业文化分析

1、企业文化现状分析；

2、企业文化建设过程分析；

3、企业文化特色分析；

4、企业文化与战略目标、战略及内外环境一致性分析；

5、企业文化形成机制分析。

三、企业核心能力分析

（一）概念：

就是企业发展独特技术、开发独特产品、创造独特营销手段的能力。

（二）判断标准

1、有价值的能力；

2、独特的能力；

3、难于模仿的能力；

4、不可替代的能力。

（三）内容

1、主营业务分析；

2、核心产品分析；

3、核心能力分析。

四、企业内部条件分析的方法

（一）标杆比较法

（二）经济效益

1、概念：

企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

2、来源

1）劳动效率的提高；

2）劳动分工与重新设计工作方法；

3）新的生产工艺；

4）生产设备效率的提高；

5）产品的标准化和产品的重新设计。

3、战略意义

1）揭示的规律：

随着经验的增加，单位产品成本降低。

2）基于经验效益的成本领先战略，要求企业获得比竞争对手更多的市场占有率。

3）以经验效益的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本-价格的效率。

第二章企业外部环境分析

一、企业外部环境概述

1、唯一性；

2、变化性；

3、复杂性。

二、宏观环境因素分析

（一）政治-法律因素；

（二）经济因素：

产业聚集：

指在特定领域中同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及供应机构的经济聚集现象。

（三）社会-人文因素；

（四）技术因素

1、技术革新为企业增加了机遇

新技术的出现使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求；

技术进步可能使企业生产出高质量高性能的产品。

2、新技术的出现也使企业面临挑战

三、产业竞争者分析

（一）行业新加入者分析

1、规模经济；

2、产品差异优势；

3、资金需求；

4、转换成本；

5、销售渠道；

6、与规模经济无关的成本优势。

（二）现有竞争者之间的竞争程度

1、有众多或势均力敌的竞争者；

2、行业增长缓慢；

3、行业具有非常高的固定成本或库存成本；

4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本；

5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；

6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面差别大；

7、退出行业障碍很大。

（三）替代产品的威胁

（四）购买商讨价还价能力

（五）供应商讨价还价能力

四、产品内部结构分析-战略集团

（一）含义：

指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

（二）分类

A集团：

全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准。

B集团：

很窄产品线，高价，高技术，高质量。

C集团：

中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量。

D集团：

窄产品线高度自动化生产，低价格，低水平服务。

（三）战略集团间的竞争

1、市场相互牵连程度；

2、相对规模；

3、产品差别化；

4、战略的差异。

五、竞争对手分析

（一）四种诊断要素：

1、竞争对手的长远目标；

2、竞争对手的现行战略；

3、竞争对手的假设；

4、竞争对手的能力:

1）核心能力、2）增长能力、3）快速反应能力、4）适应变化能力、5）持久力。

第三章企业社会责任和战略目标

一、企业的社会责任

（一）利益相关者分析

（二）企业对利益相关者的责任

1、对员工；

2、对顾客和消费者；

3、对环境、资源的保护和合理利用；

4、对社区；

5、对社会福利和社会公益事业。

二、企业使命

（一）企业哲学

基本准则和内部行为精神

（二）企业宗旨：

企业将来和现在从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。

（三）决定企业使命的因素

内部相关者：

董事会、管理阶层、股东、员工；

外部相关者：

顾客、供应商、竞争者、政府、当地社区、普通群众。

三、战略目标

（一）杜拉克主张的目标

1、获利能力；

2、生产率；

4、公共责任；

4、革新；

5、市场信誉产品；

6、物质资源和财力资源；

5、经理的绩效和态度。

（二）战略目标制定的原则

关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性。

第四章公司战略选择

一、稳定发展战略

（一）原因

规避风险；

资源配置；

控制发展太快；

局限性。

二、发展战略

（一）特征

1、产品销售市场发展过快；

2、试图延缓或消除价格竞争的危险；

3、定期开发新产品、新市场、新工艺；

4、可以获得高水平的利润率；

5、有能力使外界适应企业。

集中生产单一产品或服务的战略制定方法

（二）确定具体原因

1、相关市场内缺少一条完整的产品线；

2、在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上；

3、市场未被充分利用；

4、竞争对手市场份额较大。

（三）采取的措施和手段

1、充实现有生产线；

2、在现有产品线上开发新产品；

3、扩大销售范围；

4、扩充销售网点；

5、改善地点和产品的陈列方式；

6、通过广告、促销、特殊定价；

7、通过定价策略、产品差异化和广告手段。

三、纵向一体化战略

（一）定义

企业可以从两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。

（二）益处

1、向后：

对原材料的成本和质量可获得更大的控制权；

可以使原材料供应商获得更大利润。

2、向前：

可以控制销售和分销渠道；

使经销商拥有较大的毛利。

3、纵向一体化：

企业可以从规模经济中获利。

（三）风险

1、规模大，脱离难；

2、管理复杂化；

3、不利于新技术和新产品的开发；

4、造成生产能力的不平衡。

四、多样化战略

（一）相关多样化战略

企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务

方式

1、资源共享；

2、专有领域；

3、信誉转移；

4、开拓新业务。

范围经济

1、技术的匹配性；

2、运营的匹配性；

3、与销售和顾客相关的匹配性；

4、管理的匹配性。

（二）非相关多样化战略

公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。

优点

1、多方面提供产品或服务；

2、协同效应；

3、平衡；

4、行业转移。

五、公司发展战略的发展方式

（一）企业内部发展方式

1、含义

企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。

2、优点

1）风险相对较小2）资源共享性强3）积累学习能力4）鼓励内部企业家精神。

（二）购并

1、方式

1）A购买B的所有股票，继承B的全部资产负债，B不再存在—合并。

2）A和B联合成第三企业C，A和B不再存在—联合统一。

3）A购买B大部分股票，且A、B都存在，A为母公司，B为子公司—控股经营。

4）A购买B的资产和负债，B不再存在—收购或兼并。

2、原因

1）更好的利用现有生产设施；

2）利用统一销售渠道进行销售；

3）得到富有经验的管理队伍的帮助；

4）缓解现有产品的周期性或季节性趋势；

5）改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；

6）提供新产品和服务，提高利润率；

7）快速进入一个新的发展领域；

8）获得需要的原料和零部件；

9）减少所得税支出；

10）利用收购企业人员的管理能力；

11）出售企业股票；

12）为扩大企业提供资源；

13）保持管理的继承性；

14）使潜在的竞争对手退出市场。

（三）合资经营

1、原因

1）国家对外商的正式或非正式的限制；

2）许多行业中存在着与经济规模相连的优势；

3）某些项目中，存在巨大风险；

4）有可能得不到一定的资源和市场。

（四）战略联盟

1、战略联盟的形式

1）契约性协议；

2）定牌生产；

3）特许经营；

4）相互持股；

5）合资经营。

2、战略联盟的动因

1）开拓市场；

2）分担研究和开发风险；

3）优势互补；

4）有力竞争。

3、建立有效战略联盟的原则

1）确定合适的联盟伙伴；

2）确定联盟伙伴间的关系；

3）各方要保持必要的弹性；

4）坚持竞争中的合作；

5）向联盟伙伴学习。

六、战略选择过程和实践

（一）影响因素

1、企业对外界环境的依赖程度；

2、管理者对风险的态度；

3、企业过去的战略；

4、企业中的权利关系；

5、中层管理和职能人员的影响。