企业共同愿景构建的要素及影响机理研究博弈分析视角Word格式文档下载.docx
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阐释了雇员与管理者信用的博弈机制对共同愿景的影响；
以补充和完善相关理论领域的问题。
（2）通过选择典型案例及系统分析，提出建立企业共同愿景的方式与方法，能为有关企业提供有益的借鉴。
关键字：
共同愿景心理契约博弈
AResearchEnterpriseSharedVisionofConstructingElements
andtheInfluenceMechanism:
GameAnalysisPerspective
Abstract
TheIncreasingcompetitioninthemarkettoday,Sharedvisionbecomesanimportantmeansforenterprisetokeepofcompetitivenessandvitality.Toachieveasharedvisionthatistheresultofgamebetweenmakersandemployees,thestrategychoicedependsnotonlyonpolicy-makers,butalsoonthestaffoftheStrategies.TheContradictionandevenconflictbetweenpolicymakersandemployees,withthetwosidesfailtoreachlong-termpsychologicalcontract.Culturalchangeshouldcomefromastrategicheightinthepeople-orientedprinciple,withrepeatedcalibrationbygame,andultimatelyresolvethedilemmapolicymakersandthetrustofemployees,guideawin-wingamestrategytoachievecostandefficiencyofbusinessoperationsofthemostOptimization.
（1）Thispapertheoreticallydefinetheconceptofsharedvisionandenterprisecontent;
analysisofenterprisesharedvisionofbuildingelementsandmechanisms;
explainGameemployeesandmanagersofcreditmechanismofasharedvision;
tosupplementandimprovetherelevantTheoreticalproblemsinthefield.
（2）Byselectingtypicalcasesandsystemanalysis,proposedtheestablishmentofacommonvisionofcorporatewaysandmeans,fortheenterprisetoprovideusefullessons.
Keywords：
SharedVision;
PsychologicalContract;
Game
目录
1引言1
1.1研究背景1
1.2研究目的和意义1
1.3有关研究文献及简单评述1
1.4研究内容与研究方法2
2企业共同愿景的基本范畴分析3
2.1企业共同愿景的内涵及本质3
2.2共同愿景的功能与作用4
3心理契约的基本范畴研究6
3.1心里契约的含义及特点6
3.2心理契约违背及其对人力资源管理活动的影响6
4管理者与雇员基于心理契约的信用互动8
4.1共同愿景与心理契约的内在关系阐释8
4.2管理者与雇员基于心理契约的博弈8
5管理者与雇员基于心理契约的共同愿景构建10
5.1企业共同愿景构建的原则10
5.2企业共同愿景构建的路径10
结论13
致谢14
参考文献15
1引言
1.1研究背景
企业成功的具体原因固然不同，但深入研究之后会发现他们都有自己的共同愿景作为奋斗目标，它鼓舞人心，催人上进，使企业的竞争力不断增强。
学术界目前已经提出了共同愿景的涵义、作用、一般实施方法等，但对于构建共同愿景的要素和影响机理没有系统而深入的研究。
事实上，心理契约作为一个重要的潜在的因素存在，通过雇员与雇主的互动关系影响着共同愿景的建立，最后阻碍企业发展。
本文正是以心理契约为分析视角，对如何建立企业共同愿景做出研究，阐述建立共同愿景的要素和影响机理。
1.2研究目的和意义
共同愿景与心理契约都具有激励作用。
众多雇员把自己的个人愿景相互组合，把个人利益与公司利益相结合，形成共同愿景，也与雇主建立了心理契约，它们同时发挥激励作用。
但是在企业发展过程中，雇员的个人愿景没有得到实现就会出现心理契约的破裂，影响企业竞争力，成为阻碍企业发展的一道门槛。
本文就是在心理契约的博弈视角上分析企业共同愿景构建的要素和影响机理，并在此基础上提出相关对策。
本论文主要研究目的和意义在于：
（1）从理论上界定企业共同愿景的概念及内涵，为企业理解和认识共同愿景等有关概念提供理论基础；
（2）分析企业共同愿景构建的要素和影响机理，阐释雇员与管理者信用的博弈机制对共同愿景的影响，有助于补充和完善有关理论领域的研究范畴和问题。
（3）提出建立企业共同愿景的方式与方法，为有关企业构建心理契约和共同愿景提供有益的借鉴。
1.3有关研究文献及简单评述
共同愿景基于全体员工对企业发展前景的共同认识而确立，是凝聚企业人心的基础[9]。
它被学术界认为是一种有效的激励方式，也是企业发展所必备的条件。
因为共同愿景与个人愿景有着密不可分的关系。
共同愿景高于个人愿景，个人愿景包含在共同愿景之中，共同愿景是个人愿景与组织愿景的有机结合。
共同愿景建立在个人愿景基础之上，个人愿景需经过相互交流、碰撞、融合、协同并达成共识后，才能成为组织成员共同的愿景，这是通过个人愿景的互动作用和协同作用所产生的结果。
只有共同愿景成为组织中每个人真心向往的“我们的”愿景时，它才能成为共同愿景；
只有组织成员不把自己看作是组织的附属物时，他们才能将共同愿景视为个人愿景的体现，并愿意为共同愿景的实现贡献自己的智慧和力量[5]。
个人愿景多种多样，有经济上的，有心理需求上的，等等。
不少企业在发展中往往会只注意雇员经济上的需求，也是经济上的契约，而忽视了心理契约的作用。
在人力资源管理实践中，管理者们都越来越觉得常规性的劳动契约只能作为在外激励来勉强留住员工，迫于大环境的不确定性，信息的不完全性等管理限制，使得经济企业的外在激励越来越不尽如人意，特别是针对知识型员工。
所以心理契约的导入极大的填补了这一管理上的不足。
学者杨友孝、周存（2007）认为基于心理契约的视角对知识型员工的流失问题进行探讨，将具有重要的理论价值和实践意义。
WayneO’Donohue和LindsayNelson（2009）也认为，社会的价值观和信仰系统对正在形成中的态度和对个人和组织的雇佣关系的行为起到越来越举足轻重的作用[13]。
何发平（2009）认为心理契约是影响员工忠诚度的关键因素。
众多的研究都认为，心理契约会影响到雇员对管理者的信任和对工作满意度，而且心理契约还会严重阻碍企业共同愿景的建立，最后使得企业失去竞争力。
本文认为，本质上，心理契约是信念的联合，这些信念是个体和他的雇主对对方的期望，可以将它描述为存在于雇员和雇主之间的一系列互惠而含蓄的期望。
心理契约的概念强调了雇员或雇主的期望采取的是一种含蓄假设的形式，因此管理者和雇员的失望都不可避免。
但如果管理者意识到他们的一个重要角色是管理期望，即要通过与个体和小组的讨论弄清雇员能够获得什么成就，他们应具备的能力，以及雇员需持有的价值观，就能够减少这些失望[2]。
因此，心理契约与共同愿景存在密不可分的关系。
1.4研究内容与研究方法
本文研究的内容主要包括：
（1）界定企业共同愿景的概念及内涵。
（2）分析企业共同愿景构建的要素以及影响机理。
（3）阐述决策者与雇员基于心理契约的信用互动。
（4）提出决策者与雇员的心理契约管理的思路。
本论文写作过程中采用了下述研究方法：
（1）集成研究方法。
综合运用了经济学、管理学、社会学和逻辑学的研究方法。
（2）理论研究与专家咨询、企业咨询相结合。
理论研究与专家咨询主要用于研究心理契约与构建企业共同愿景之间的关系。
企业咨询主要用于说明心理契约管理的现状及其在企业管理中的功能与作用。
2企业共同愿景的基本范畴分析
2.1企业共同愿景的内涵及本质
世界著名管理学家彼得·
圣吉在其《第五项修炼》（1998）一书中认为，愿景是“一种共同的愿望、理想、远景或目标”。
它包含两层意思:
①愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；
②愿景要建立具体生动、可以看见的景象。
而共同愿景（sharedvision）则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景，由三个要素组成:
（1）目标。
指组织究竟要“追寻什么样的共同愿景？
”即建立人们心目中真正想要实现的组织具体景象，目标为个人成长和组织发展指出明确的方向；
（2）价值观。
是指“如何追寻这共同愿景”即在实现愿景的过程中人们一切行动的最高依据和全体成员在日常生活中共同行为准则；
（3）使命感。
是回答“为何追寻这共同愿景？
”的问题，它反映个人和组织对社会、国家和世界所希望贡献的是什么。
国内学者李云彬（2010）认为愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，使命及核心价值。
愿景可以团结人、鼓励人；
愿景是企业在困难时期或不断变化时代的方向舵；
愿景是在竞争中取胜的有力武器；
愿景能够把企业凝聚成一个共同体，愿景说明企业存在的目的和理由，意味着对世界的深刻的洞察，因此必须具有高度的独特性，超前的前瞻性。
共同愿景必须具有描述了组织未来的可能性，组织成员才能相信它是可实现的，并愿为之付出努力。
本文认为，企业共同愿景的构成要素从企业领导者、企业员工、企业文化、产品和服务四个角度进行划分（见表1）。
表1共同愿景的构成要素
企业领导者
企业战略
企业未来发展情况
领导者权利需求
企业员工
薪酬福利
个人与企业互利元素
个人职业发展
企业文化
价值观
企业知识共享
企业制度
产品和服务
产品和服务的未来发展方向
产品和服务的价值
顾客购买该产品或服务的理由
企业是一个整体，长远的战略有企业领导确定，占领更多的市场，获得更多的利益，是企业发展壮大。
而企业员工来到企业工作只为了个人职业的发展，个人生活所需的物质条件满足。
每个各企业都有自己的企业文化，特别是大企业中浓郁的企业文化是员工选择这个企业的原因之一，它能感染每一个员工，催他奋进，为在为企业创造利益的时候获得企业知识的共享。
企业领导也会运用企业文化和产品、服务来管理和引导员工向上或为企业创造价值，四者关系密切，各有其深刻含义，但又为领导和员工各自运用满足所需，最后形成双方博弈的情况。
2.2共同愿景的功能与作用
共同愿景的功能与作用由共同愿景的内涵及本质决定，一个有效的共同愿景，应该是概括了企业的未来目标、肩负使命和核心价值理念，还应该是对企业成员的一种承诺。
具体功能与作用有以下几点：
（1）凝聚作用。
共同愿景是组织的凝聚力所在。
共同愿景就像粘合剂，将具有个性差异的组织成员凝结在一起，创造出众人一体的感觉，朝着共同的目标前进，这种感觉弥漫于组织的所有活动之中，将分散的个人力量，聚集为巨大的能量，进而释放出无穷的创造力，激励着员工为实现共同愿景而不断地学习和奋斗。
共同愿景会改变成员与组织间的关系，使成员凝聚在“我们的事业”中，而不再是“他们的事业”，转变工具性工作观，而使组织成员感到“公司兴则我引以为荣，公司衰则我引以为耻”，并乐于为组织贡献自己的知识和学习能力。
（2）激励作用。
一个人无论做什么事情，动力和信念的缺失是最致命的，传统的组织目标也具有导向作用，使组织成员清楚前进的方向，但组织成员是否愿意朝这个方向努力，则不在组织目标的视野之内。
而共同愿景是组织成员真心向往和期待的，它存在于每个人的心中，因此起着内在的激励作用。
共同愿景一旦建立，将孕育无限的创造力，形成强大驱动力，它能激励组织成员共同努力，奋发向上，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为自愿如此做。
（3）导向作用。
愿景意味着发展、奋斗的方向，它为组织发展提供了焦点与能量，它是一股强大的驱动力。
对整个组织来说，共同愿景就像是组织发展道路上的指南针，在组织发展遇到波折、阻力和迷茫时，特别是组织处于转型阶段时，共同愿景可以使每个成员看清方向，看清目标，依据共同愿景确定自己的行为准则和学习方向。
（4）规范作用。
共同愿景能够在本质上揭示目的，规范组织成员的行为，整合大家共同奋斗的力量，使之乐于为实现愿景而做出贡献。
建立共同愿景的过程，就是调和分歧，相互认同，形成共同追求和共同理想的过程。
共同愿景将每个成员的不同的行动同步、融合起来，使组织成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，激发组织整体的活力，进行创造性学习、合作学习以提升组织学习能力。
当共同愿景成为企业员工共有的、发自内心的愿望与信念时，就可以创造出万众一心的强烈感受，鼓舞员工同心协力，倾注热情，形成风雨同舟、和衷共济的坚强集体。
如葛洲坝集团公司提出了集团公司建设“大集团、强集团、富集团”的共同愿景，“大”即资产规模大、市场占有份额大、年产值总量大；
“强”即企业核心技术强、各类专业人才强、硬件装备强、融资能力强，职工队伍综合素质高、管理水平高；
“富”即企业盈利能力强、净资产总量大、资金储备充足、企业公积丰厚、职工收入高。
“大集团、强集团、富集团”的共同愿景，独特、清晰、持久、富于服务精神，基于全体员工对企业发展前景的共同认识而确立，就成为凝聚企业人心的基础[9]。
3心理契约的基本范畴研究
3.1心里契约的含义及特点
心理契约这一概念是由组织心理学家Argyris于1960年首次提出，从20世纪80年代中期开始，逐渐成为西方组织行为学和人力资源管理领域的热门课题。
以Argyris和Schein为代表的学者将心理契约定义为雇员个人和组织双方基于各种形式承诺对交换关系中彼此义务的主观理解和信念，即认为心理契约包括雇员个人和组织两个方面。
而美国学者Rousseau则强调心理契约是雇员个人对双方交换关系中义务的主观理解和信念,而这些信念并不一定被组织或其代理人所意识到[14]。
学术界在总结以上观点后，提出心理契约概念的本质特征就是对建立在承诺基础上的雇主和雇员间相互义务的主观感知，这在两种流派的心理契约理论中都得到了体现[6]。
成员对组织的忠诚和企业文化的认同是通过工作表现、态度和幸福感体现出来的。
为了影响员工的工作表现、态度和幸福感,管理者需要了解并理解他们的价值观、信仰和对工作的期望。
心理契约已经逐渐成为理解员工工作表现、态度和幸福感的重要分析方法之一。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。
心理契约本质上是主观的。
心理契约的内容是双方对员工个体与组织之间相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
心理契约中的某些内容组织可能在某种程度上已经阐明，但更多的内容是隐含的。
组织以往的行为常被人们作为期望的基础。
心理契约具有动态性。
一般来说，正式的雇佣契约（或者劳动合同）是相当稳定的，很少有变更，而心理契约却始终处于一种不断变更与修订的状态。
人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多[4]。
3.2心理契约违背及其对人力资源管理活动的影响
人力资源管理在现代企业管理中占有举足轻重的地位，它包括对人力资源的获取、保留、使用和发展，以最终达成组织目标[10]。
而心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率。
心理契约的重要性并不仅体现在其兑现后产生的激励、凝聚作用，更为重要的是，心理契约发生变化、破裂和违背时所产生的破坏作用。
避免心理契约违背对员工态度和行为的负面影响，是管理者重视心理契约建设的根本原因。
目前越来越多的企业发现，常规的显性劳动契约及其隐含的外在激励如薪资和奖金等已经无法有效地留住员工，尤其是那些掌握一定知识技能的知识型员工。
由于环境的不确定、信息的不完全以及有限理性的限制，使得经济契约不可能预测和规定全部契约内容，知识型员工具有较高职业承诺而非组织承诺的本质特征，所以将心理契约导入人力资源管理领域，能为知识型员工的管理提供全新思路。
基于心理契约的视角对知识型员工的流失问题进行探讨，将具有重要的理论价值和实践意义[4]。
也就是说心理契约的违背或者变动都会给企业带来或多或少的影响。
员工心理契约管理的过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。
因此，加强员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义[6]。
心里契约能够影响员工的绩效表现，继而影响组织的绩效或者产出。
4管理者与雇员基于心理契约的信用互动
与现代发达国家的企业比较，我国企业普遍短命，中小企业的平均寿命只有三五年，大企业的平均寿命也不到十年。
不少企业曾经盛极一时，但毫无例外地都以流星般速度销声匿迹。
经济管理学界研究认为在市场竞争不断加剧的今天，共同愿景成为企业保持竞争力和生命力的重要手段。
实证研究也表明，那些昙花一现的企业都与缺少一个凝聚员工意志的共同愿景存在显著关联。
4.1共同愿景与心理契约的内在关系阐释
在企业中，管理者与雇员是企业建立共同愿景的核心要素，但在开放的人才和劳动力市场环境下，管理者和雇员具有了双向选择机会，同时也增大了双方长期合作的不稳定性。
企业根据自身的需要在雇员的选择、使用和保留等方面实施一系列的管理措施，同时雇员也会根据自身的职业规划来选择就职企业并在企业的一系列管理活动下调整自己的应对行为[8]。
这种雇员和企业所使用的策略相互影响并决定它们各自得失的过程，是管理者与雇员博弈的过程。
所谓博弈是指决策主体的行为在直接相互作用时，行为主体如何进行决策、以及这种决策如何达到均衡。
共同愿景缺失，就是决策者与雇员博弈双方不能达到一种令彼此都满意的均衡状态所致。
如果理性的博弈参与者没有选择策略的可能，则无法对博弈做出计算，进而对自己的目标也无能为力，博弈的双方就无法达成均衡。
4.2管理者与雇员基于心理契约的博弈
依据富兰克林·
埃恩斯特（FranklinErnst）的交互作用分析（TransactionalAnalysis,TA）模型。
按照心理契约的内涵，必然存在管理者与雇员交往中基于信用及相关问题的心理契约交互作用的四种类型（见表2）。
表2管理者与雇员基于信用的博弈支付矩阵
雇员管理者
守信
不守信
（守信，守信）
（守信，不守信）
（不守信，守信）
（不守信，不守信）
在这个博弈的支付矩阵中，有四个支付结果：
其一，如果雇员守信并积极付诸行动，管理者守信并采取积极的人力资源管理策略留住员工，使员工在工资收入及其他利益方面得到了满足；
同时，管理者从员工良好的工作表现中获得超额利润并实现经营目标，博弈双方得到双赢，此时共同愿景自然获得实现。
其二，如果雇员守信并积极付诸行动，而决策者却未履行提高雇员权益等方面承诺，且未采取积极的人力资源管理策略来留住员工。
员工就不会在工资等利益上得到满足，相反，管理者却因此从员工的廉价工作中获得额外的人力资源红利。
其三，如果雇员不守信并表示为行动中的懈怠、不诚恳、不努力等，而管理者仍采取积极的人力资源管理策略来留住员工，员工就会在管理者提供的良好环境下获得工资收入和工作能力等方面的满足，同时决策者却因此损失了技术储备及对跳槽员工的培训费用。
其四，如果雇员不守信并在行动中有显著表现，管理者也没有采取积极的人力资源管理策略来留住员工，结果是一方面雇员既没有较好的工资待遇，也没有提高工作能力；
另一方面，企业也因为没有稳定和高素质的员工队伍而不能得到良好发展。
显然，管理者和雇员均作为“理性主体人”，在这个博弈中，（不守信，不守信）是决策者的严格劣势策略（strictlydominatedstrategy），同样，（不守信，不守信）也是雇员的严格劣势策略。
依据严格劣势策略逐次消去法（iteratedeliminationofstrictlydominatedstrategy），形成管理者与雇员的的严格优势策略（strictlydominantstrategy）只能是（守信，守信）。
管理者采取积极有效的人力资源管理策略保留优秀的员工，同时员工因获得好的职业发展空间而愿意留在企业，管理者与雇员之间的共同愿景就此达成。
NielKrä
hmer（2007）认为共同愿景的达成即决策者与雇员博弈的结果，不仅取决于管理者的策略选择，同时取决于员工的策略选择。
但是管理者和员工的期望之间常常存在差异，通过反复博弈只要博弈的双方能得到一个双赢的支付，管理者与员工才能够聚合在一起，并达成一个坚定和持久的共同愿景。
相反，管理者与雇员博弈的双方不能达到一种令彼此都满意的均衡状态，作为理性的博弈参与者没有选择策略的可能，则无法对博弈做出计算，进而对自己的目标也无能为力，博弈的双方就无法达成均衡。
这种情况如此往复形成恶性循环，还会引发更严重的后果。
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