如何系统优化商业银行战略管理五方面入手.docx

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如何系统优化商业银行战略管理五方面入手

如何系统优化商业银行战略管理？

五方面入手！

当前，全球环境与银行业发展处于动荡变化期，银行战略管理的作用将日益凸显。

商业银行需高度关注银行战略管理所面临的诸多挑战，从凝聚战略共识、优化业务组合、迭代业务模式、强化项目监控、完善管理体系五方面着手，抓住重点进行系统优化，为行业分化与洗牌做好准备。

为什么要优化商业银行战略管理？

战略管理是商业银行公司治理的一个重点领域，其主要职能是构建竞争优势，提升银行绩效，推动银行可持续发展。

“十四五”乃至更长一段时期，商业银行战略管理的重要性将日益凸显，主要体现在以下几个方面：

应对全球大变局的需要。

从国际上看，新冠肺炎疫情大流行，地缘政治博弈加剧，债务率创历史新高，金融市场风险积聚，环境不确定、不稳定将可能是常态。

从国内看，把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局将成为今后一个时期经济社会发展的主题。

优化战略管理，有利于商业银行找对发展方向、找准发展重点，构建经营管理新格局。

应对行业大变迁的需要。

中国产业的升级和绿色转型、消费市场的崛起、中等收入人群的扩大、区域协调与高水平开放的推进将深刻改变商业银行的业务结构、地区结构和收入结构。

商业银行竞争正在从价格、产品层面的竞争走向质量、平台生态层面的竞争。

优化战略管理，有利于银行调整发展模式，扎实推进全面深化改革，促进高质量发展。

应对业绩大分化的需要。

近年来，低增长、低利率的市场环境叠加疫情冲击，已经使国内外商业银行规模、质量、效率、效益等绩效表现产生明显分化，以市净率衡量的银行估值水平差距可达4倍以上。

随着时间的推移，银行的分化态势将更加明显。

优化战略管理，有利于银行管理走向现代化，提高国际竞争与合作能力，把握行业大洗牌中的并购与整合机遇。

商业银行战略管理面临哪些挑战？

从实践看，商业银行战略管理工作面临着诸多挑战，主要集中在以下五个方面，这些问题如果处理不当，势必制约战略管理职能的发挥，导致银行竞争上的落后甚至经营上的失败。

使命与担当、目的与方法的统筹。

作为国民经济重要部门，商业银行受到严格监管，服务实体经济、防控金融风险是重要使命。

同时，商业银行作为独立经营、自负盈亏的企业法人，需要创造利润、回报股东，实现商业可持续发展。

然而，现实中有的银行缺少锐意进取和创新金融服务的主动性，在解决经济社会难点痛点问题方面的有效投入少，商业化经营能力弱，业绩增长缺乏亮点；也有的银行片面追求规模与利润，盲目扩张，风险失控，导致“大发展”“大不良”“大剥离”。

这些现象反映了部分银行经营宗旨和理念出了问题，受到监管处罚、治理整顿在所避免。

全局与局部、重点与非重点的统筹。

有的银行在业务规划上面面俱到，在资源配置上“撒胡椒面”，将有限的资源投入到广泛的领域（包括一些低效的机构和业务），导致重点业务不突出，规模、结构与效益失衡。

有的银行不善于抓根本，却把精力放在形象工程和运动式发展上，短期的热闹与忙碌也可能取得一定的成果，但由于缺乏打磨有竞争力的业务模式和风险内控体系，这些成果难以持久，经营业绩和竞争地位也就难以得到显著提升。

当前与长远、规划与执行的统筹。

一些银行的发展规划缺乏远见与前瞻性安排，难以捕捉先机、把握发展趋势。

有的银行虽有一定前瞻谋划，但规划与经营“两张皮”，战略执行缺乏模式支撑和务实可操作的行动，规划难以转化为生产力。

有的银行战略执行“中梗阻”，银行内部责权利不匹配，不能形成协同的执行力。

有的银行战略评估与执行监督走过场，部门中层报喜不报忧，导致问题被掩盖，难题被搁置，直到出现危机事件。

形式与内容、表象与实质的统筹。

在战略目标表述上，不少银行将建设最佳银行、一流银行或精品银行作为战略目标，但在战略落地过程中，未必有对标一流银行的严谨管理体系以及持续深入的行动安排。

有的银行投入大量精力编写战略规划，规划文本很长，但规划内容多为策略意图、目标口号。

也有的银行只是将领导年度经营工作会议讲话作一定扩充延伸，名义上制定了发展规划，其实质只是经营计划。

流于形式的战略管理使得战略本身缺乏严肃性，战略执行缺乏操作性，也难以激发组织的活力。

连续性与变动性、一致性与灵活性的统筹。

一些银行的战略管理缺乏强有力的指导原则、制度约束和专业队伍支撑，战略决策缺乏充分的数据支持或科学论证，一任领导换一个想法，顶层设计“翻烧饼”，战略摇摆、缺乏定力使得战略规划在基层失去公信力，战略管理陷入“塔西佗陷阱”。

有的银行照搬照抄上级规划文件，却未能深入研究本地市场竞争与客户特点，不能因地制宜、因时而变、开放创新，导致自身发展难以迈向第二曲线，逐步在市场竞争中落伍。

从五方面系统优化商业银行战略管理卓越的战略管理既是科学，也是艺术，需要商业银行董监事会以及管理层做出系统化的安排部署，以更好穿越经济周期、应对不利环境考验，推动自身乃至行业的结构性变革。

凝聚战略共识，为长远发展指明方向。

商业银行需要把好政治方向，将提升实体经济服务质效、解决社会痛点难点问题、满足人们对美好生活的需要作为永恒的发展主题和内在动力，探索高水平金融服务、高效率公司治理的方法，为本行和股东持续创造价值，维护利益相关者合法权益。

银行高层要组织开展使命、愿景和价值观的大讨论，凝聚共识，激发斗志，在战略定位、中长期目标体系、价值观与经营管理哲学等方面达成一致。

其中，关于银行“初心与使命、去哪里、价值如何体现”的战略定位至少要管5-10年，保持一定的延续性、独特性。

商业银行要提炼出“一句话战略”，作为统一的战略共识推动集团一致的战略行动。

在经营管理哲学的陈述中，要澄清应对重大问题与矛盾的取舍原则，为银行决策提供依据。

只有崇高远大、务实而又深入人心的宗旨目标，以及符合时代、符合金融行业以及自身特点的价值观，才能激发“敢打肯打”的勇气，上下同心，推动银行战略管理由思想动员走向方法、技术层面。

优化业务组合，提高资源配置效率。

有取有舍、有保有压，让资源部署与战略机遇相匹配是战略规划的核心课题。

在形成战略共识的过程中，商业银行要开展系统化的研究，全面评估行业发展空间和价值转移趋势、客户需求与行为变化走向、竞争者战略定位及发展态势、自身资源与能力，在此基础上形成核心业务、新兴业务与未来业务的“三层面”机遇清单。

商业银行要对各业务板块的吸引力、竞争力进行评估，基于资本与风险承受能力以及一定投资回报率门槛标准，制定未来3-5年集团业务结构、地区结构调整规划，形成集团对各业务及地区板块追加投资、维持现状、整顿提升、收缩处置的决策。

商业银行需适时开展情景分析，评估在外部环境变化下不同业务组合的可能结果，与银行估值模型相关联，探求最佳业务组合方案，提高投入产出效率，促进银行内在价值增值。

银行内部各业务板块、分行和子公司，也应逐层逐级确定自身的未来业务组合规划。

有关规划需按统一的文本规范、审核要点和评估标准制定，并履行严格的审批程序，以确定业务规划、财务预测、市场定位与战略目标的匹配性，落实战略规划各环节、各主体的责任。

商业银行需持续开展课题调研，定期开展不同层级的战略论坛，评估战略规划执行情况，及时更新战略行动计划，并探讨年度预算外的新兴商业机会，为新兴业务、未来业务的投资开辟绿色通道。

迭代业务模式，打造行业竞争优势。

创新服务，优化设计，让业务竞争能力与战略机遇相匹配是链接战略规划与执行的核心课题。

商业银行的核心业务，以及有望成长为核心业务的新兴业务、未来业务，均需以系统化、定制化的业务模式作依托，以保卫当前核心业务的“现金牛”地位,并为第二、第三曲线增长打下基础。

业务模式的核心要素包括：

选择细分业务及市场的目标客户群体；在系统研究目标客户群体需求及行为特点的基础上，以客户需求与最佳体验为导向，形成内外部一体化、定制化、平台化解决方案，该解决方案包含了组织架构、流程的变革，同时，需具备领先的行业标准、技术专利，或依托独特的关系、资源、能力等优势，确保护城河足够深；确定业务生态与价值链相关环节中哪些自营、哪些外包、哪些合资或合作；明确获取商业利润的来源与方式，确保商业上可持续。

业务模式需在实践中不断迭代优化，以保持行业先进性。

商业银行可建立“蓝军”机制，对标行业领先模式，不断探索行业创新前沿，激发银行现有业务模式创新发展的活力，加速银行组织变革和深化改革进程。

强化项目监控，推动战略管理精细化。

排兵布阵，统筹安排，推动战略目标的实现是战略执行管理的核心课题。

商业银行要遴选一定数量的战略项目，作为贯彻战略规划、优化业务组合、创新业务模式的主要抓手，纳入年度经营计划。

按照投资金额级别和审批权限，项目可分为集团战略级、区域级或业务板块级、分行和子公司级等层级。

集团层面的战略项目，要着眼于系统重要性、全局性、前瞻性和突破性，突出跨业务板块、跨区域、跨职能部门的统筹协调；业务板块、职能部门、分行或子公司层面的项目，则聚集本业务板块、本区域或本机构的重大战略机遇与内部统筹协调等。

每个重大项目，需明确年度主攻方向和行动计划，逐级落实关键行动举措、项目预算、人力资源与信息科技安排、责任人、里程碑、组织与个人绩效考核、激励约束机制等。

每个项目可适当分工分组，形成敏捷小组群，按照敏捷组织的方式运作管理。

要建立战略执行管理驾驶舱系统，实时监控项目执行进展和结果，实现战略决策者、制定者与执行者的信息对称。

分析数据之间的因果关系，提高管理的数字化水平和问题解决效率。

要将领导力的培育和价值观的塑造融入项目管理过程，通过战略项目发现，锤炼领军人才，推动文化变革，激发组织活力。

完善管理体系，提升战略管理履职能力。

更好发挥董监事会作用、完善管理制度、建设强大的战略管理人才队伍对于银行提升战略管理效能具有决定性的作用。

商业银行要优化董事会成员的知识、经验、能力结构，为董事依法合规履职创造条件。

在遵循监管机构关于银行公司治理、董监事履职评价办法等规定的同时，董事会成员可进一步发挥高层指引和监督职能，推动本行战略的制定、执行、评估、调整等制度与流程向银行业乃至全球一流企业的最佳管理实践看齐，提高战略制定的科学性、合理性，提高战略执行的有效性。

鉴于市场约束指标已成为上市银行公司治理有效性评价的重要内容，上市银行的董事应高度重视本行市盈率、市净率等指标严重低于行业平均水平以及股价下降幅度持续、严重偏离行业板块整体波动幅度等情况，从战略规划以及经营计划执行两个维度对银行业绩差距的原因开展深入调研，推动整改工作。

监事会要强化战略管理监督职能。

可考虑将战略审计作为重要抓手，借助内外部专业力量，检验银行战略管理系统是否存在重大缺陷，包括战略是否包括相互冲突的目标和政策，战略规划的商业逻辑是否科学、业务模式是否具有竞争力，管理层在推动战略执行时是否对银行外部环境和内部重大变化作及时调整，是否有效提升了竞争优势和业绩表现等。

战略审计结果要纳入董事会和高管层及其成员的履职评价报告，也可以作为中高层管理人员的业绩评价、考核与任免的依据。

管理层要在董事会的指导下制定科学合理的年度经营管理目标与计划，着力优化业务结构，提高业务模式的竞争力，全面推动内部改革，提升客户、地区和业务的投入产出效率。

此外，商业银行可探索建立以首席战略官领衔的战略管理职能模块以及专业人才队伍，强化任职资格管理，培育具备全球战略视野、熟练掌握战略咨询理论以及具有管理经验的复合型战略人才队伍。

在中高级管理人员的领导力开发课程中，要纳入战略思维、战略理论、战略执行管理工具与方法论等内容，与战略项目、业务模式开发、案例学习、行动学习相结合，训战结合，确保银行中高级管理人员及后备具有良好的战略技能。

银行战略理论研究人才、战略规划与咨询人才也需通过参与战略创新项目、多机构多管理岗位交流等方式，学习了解金融业务经营与管理实务，提升中长期战略研究与规划的可操作性。