德国总监谈中国汽车工厂的151种浪费的改善对策Word文档下载推荐.docx
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平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。
10、保有太多冗员——合理安排人员，做到定岗定编。
11、拙于填写报告及各种申请表格——培养应该填写报告及各种申请表格能力，定期培训。
12、纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯——班长应该杜绝员工聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯，严禁干与工作无关的事。
13、疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因——严格管理，制定劳动管理制度和请假制度，并且严格执行制度。
14、未要求员工准时开始工作，松于监督——严格要求员工准时工作，主管经常巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。
15、拖延决策——决策不能拖延，当机立断，正确处理。
16、班长本身不必要的请假与迟到或不守时——班长更应该严于律己、带头严格执行劳动管理制度和请假制度。
17、迟交报告——按时上交报告，更要保证质量，特殊情况下必须汇报上级同意。
18、需要修理时未立即请查原因——尽快找到异常发生的原因并立即想办法处理。
19、工作中不必要的谈话与查问——互相交流是必要的，但是不要无止境的查问和交谈，可以约定时间进行面谈。
20、班长不能适当的安排自己的工作与时间——班长必须合理安排自己的工作与时间。
班长的管理效率、工作效率就是整个团队的效率。
二、
创意的浪费：
1、未能倾听员工的建议——一定要倾听员工的建议，并且定期征集员工的合理化建议，是提高工作效率，改进工作方法，降低成本非常有效的途径。
2、未能鼓励员工多提建议——鼓励员工多提合理化建议，并且对于有利于企业、班组经营、发展、提高效率的建议要给予一定的奖励。
3、在各种问题上不能广听部属的意见——多听取部属的意见，学会倾听，才能了解部属，“三人行，必有我师”，将大家的意见收集起来，发现存在的问题，找到解决问题的办法，就是突破、进步。
4、不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法——加强技术培训和业务能力培训，提高技能。
5、未询问新进人员过去之工作经验，以获取有益的意见——做到对每个员工的了解，特别是新入职的“老员工”，他们可能有丰富的工作经验和特长，这样的员工应该给他们发挥能力的机会，而且还能提高工作效率。
6、未充分向其它部门（如生技等）请教——开展工作不但要纵向交流，更重要的是要横向交流、比较，特别是与技术管理部门的沟通、请教和交流要经常进行。
7、未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案——提案有利于改进工作方法、提高工作效率、消除不良、发展生产力，修改完善制度、规定，因此，必须安排合适的人处理提案，主管也要关注提案。
8、未能从会议中获取有益的意见——明确会议主题，聆听会议内容，做好会议记录，将会议的要求和会议中有益的意见认真记录，从中得到收益。
9、管理机能不好——“遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为企业的座右铭，不断地对员工进行教育培训，为尽可能把工作作得彻底而继续努力。
三、
材料与供应品的浪费——
展开全单位上下对降低生产成本重要性认识活动，可借各种集会时，实行专题演讲，发行专利予以阐述，及张贴宣传海报标语，以奠定全体员工对降低生产成本心理上基础。
成立推行降低生产成本小组或委员会之组织，或指定承办单位主办——以专责成而利绩，推行工作。
建立“建议改进”之制度，鼓励全体员工参与降低生产成本运动，订定各种奖励改进建议施行细则，并按所可节省之费用优厚提成给予奖励。
1、督导不良，造成材料的浪费——预算乃属今日管理工作上，全盘管制之最重要工具，因为他是工作中用人，用料，用钱及用时之标准，是考核成本之最佳量尺。
2、对新人指导不够——新人员必须进行教育培训，特别是上岗之前的培训尤为重要，特殊岗位必须培训考试合格持证上岗。
3、指派新工作时未充分指导——岗位调整后，或者安排新工作时，必须对其进行充分指导，确认其适合本岗位工作，否则不予安排新工作。
4、蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张——对于蓝图或草图、系统图、装配图、流程图等要爱护，妥善保管，并且要进行培训，指导，使所有在岗人员熟悉蓝图或草图、系统图、装配图、流程图等，对于变更的部分要重新改版，修订标准，严格执行编写、审核、批准手续，不得自作主张。
5、机械故障或未调整好——对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却系统、电气系统使用前必须进行检查，发现故障及时调整，保持机械的完好率，做到该修必修，修必修好。
6、未对每一工序检查材料使用情形（标准与差异分析）
——工序要常诊断：
就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：
（1）百分之百确保本工序的品质、数量、交货期；
（2）尽可能在前工序采取对策；
（3）后要序有权拒收来自前工序的不良品。
*
未让部属了解材料或供应品的价值——必须让部属熟知材料或供应品的价值，才能认真做好材料或供应品质量，也就是说，只要他们知道价值以后，才能明白自己的责任，发生问题以后的严重程度。
命令与指示不清——没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；
纵容不良的物料搬运——搬运方式要讲究：
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
（1）、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
2）、自动化原则；
（3）、避免等待和空搬的原则；
（4）、缩短移动途径的原则。
未注意部属的眼力与健康，造成不良品——分析生产作业，以在某一时间序列的形式进行归纳、检点，发现无用的作业，不正确的工作方法时及时纠错，减少和杜绝不良品。
缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作——建立健全规章制度，规定要求，严肃值班纪律，坚决反对粗心或不当的工作，发现粗心或不当的工作者要进行批评教育，考核。
容许部属用不适当的材料，如太好或太差——正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；
指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发放的统计等工作。
未能追踪不良工作起自何人，以致不能纠正——在第一时间内，到现场对实物进行确认，及时确实掌握不良的发生状况；
对不良处理结果再确认，加以预防再发，制定防止对策。
不能适才适用，特别是新人——在使用人员时一定要做好能力摸底，使用工作技能符合岗位要求的人员，不能随便找新人员代替。
请领太多材料，多余却未办退料——材料去向要清楚，作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪。
未请领正确的材料，用错材料——严格材料领用手续，使用检验监督，防止用错材料。
未检查材料是否排列整齐，正确放置——对材料仓库为对象实施目视管理和6S管理，当天下班时材料要归位、材料摆放要整齐、清楚。
未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损——一定要检查蒸汽、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却系统正常，使用电气设备前必须进行检查电气系统、电线有无破损、接线裸露、接地保护不完善的异常情况，发现故障及时修理，保持系统、设备的完好率。
纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等——养成良好的工作作风，杜绝工作期间干私活、公品私用、变公有制为私有制。
让不良材料当良品流入制程——不良品退回要确认，现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。
缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷——制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。
可再用的材料当废料处理——按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，确保在保质期内使用；
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成，报废大笔“挥”不得。
做好报废手续。
纵容浪费或滥用以下供应品：
扫把、文具、油布、灯泡、水管等——杜绝浪费，严格控制消耗品的管理，针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部位随意打开后不关等制定“3不随意放置”并固定下来。
在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。
让“发现浪费的眼睛”和“杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。
使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。
产生不良未立即停止生产——发生不良、差错时应立即停止生产，纠错、防止一错再错，造成大量损失。
四、
机器与设备的浪费
1、缺乏工作计划，使所有可用的机器未获得充分且适合的利用——根据工作任务制定年度计划、月度计划、周计划、日生产计划，按计划执行每天的工作，确保物尽其用，人尽其才。
2、疏于检查机器，使其保持良好状态及避免故障——制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。
对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业。
制定机器的检查制度，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。
维持适当的维修备件，以免影响维修。
3、班长缺乏正确使用机器的知识，不了解各种机器的能力——主管必须掌握正确使用机器的知识，了解各种机器的能力，并且要对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。
对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。
确实找到了异常发生的原因和处理办法。
4、未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等——定期检查检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统，防止由于冷却水、油、空气等的过滤器堵塞或异物的混杂引起的不良。
5、杀鸡用牛刀，小工作用大机械——机器使用中一定要符合要求，不得小工作用大机械，也就是大马拉小车，造成浪费。
6、在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调——在保养、修理、油漆工作上与保养部门积极协调，做到保养、修理、油漆等工作定期、按期进行。
对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。
7、闲置机器未加保养，任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀——闲置机器一定保养，要妥善保管，防止潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀，一定要做好整理、整顿、清理、清洁。
除去粘附在零部件上的灰尘，防止发生不良。
8、缺乏定期清洁，机器不洁——制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全，定期检查、清洁。
9、所有转动零件未检查是否有适当的润滑——对所有转动零件定期检查，并且做适当的润滑，防止由于机械设备的因缺润滑油磨损引起的劣化。
10、应修理之处未立即办理——发现故障及时调整，保持机械的完好率，做到应修必修，修必修好。
11、机器没有适当的操作说明书——妥善保存机器的操作说明书、保修卡。
12、缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用——制定设备动力使用计划，制定设备更新计划，进行日常使用、维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。
13、纵容部属用「不当方法」修理机器——制定机器修理方案，和修理工艺流程，严禁粗制滥用错误、野蛮的方法修理机器，造成损坏。
14、领班不知机器与设备的最新型式——领班必须熟知机器与设备的最新型式，并且有责任对部属进行讲解培训，以提高全员的技术水平。
否则领班就该淘汰。
15、未促使部属注意机器的价值与情况——领班必须让部属注意机器的价值与情况，他们才会爱惜机械，并且制定损坏机械后考核、赔偿制度。
16、滥用小机器作笨重工作——机器使用中一定要符合要求，不得小机器作笨重工作，也就是小马拉大车。
17、该报废的机器仍加以修理，比买新机花了更多的费用——定期把陈旧的、没用的、该报废的机器、达到使用寿命的机器作废弃处理。
18、可修理的机器却报废——根据机械使用情况，定期检查、修复，确保机械在使用期限内有效使用。
19、没有效率管理之数据（机械效率）
——着眼于设备的7大损耗（故障、作业安排和调整、刀具、作业开始、短暂停滞、速度低下、工序不良）。
五、
人力的浪费
1、由于下列原因，无法控制有能力部属之人事变动
未评估员工变动之直接与间接成本——正确估员工变动之直接与间接成本，首先人员变动，可能会带来生产停止，人员变动会引起人员之间配合、沟通不到位，造成一定差错；
做到“以人为本”。
“管”得太多，聪明的领导却太少——要靠制度和文化管理人，管得太多，就不可能管到位，作为管理者要做到权力集中与权力下放。
对纪律要求「太严」或「太松」——管得太严就如把风筝的线拉得太紧，风筝是飞不起来的，管得太松就如一盘散沙，随意流落，因此管理纪律要掌握分寸，紧张之间要有度。
能做到的「承诺」，却未遵守——承诺了，却没做到，承诺只是一种欺骗，承诺是易碎的玻璃、只要这个承诺是谎言、那美好的承诺就会破碎、剩下一地碎玻璃、渐渐的刺痛人心。
许下不能作到的「承诺」，如加薪或升迁——千万不要对下属承诺，特别是没有把握实现的承诺。
无充分理由而解雇人，不应使用解雇作为一种处罚——随意解雇人，是一个企业不成熟的体现，也是不健全的管理，做到人尽其才，除非他严重违反《劳动法》和合同条款。
强留部属在他极端不喜欢的工作上——设法教导部属喜欢这个工作，提高工作的兴趣，对这份工作感兴趣了也许就会喜欢这份工作。
勉励部属要调整好自己的心态，态度决定一切，态度好了自己喜欢的工作；
帮助他去排除障碍，友善的合作比煽动更得人心。
给部属足够的信心，让他走出不喜欢的阴影，树立必胜的信心。
对待部属不公正——做为一个公正的领导人，对下属人员，无论是任务分配、评比表彰、职务晋升、福利待遇，都能“一碗水端平”。
这样的领导，能够得到下属的拥戴，在群众中有威信。
在这样领导的手下工作，自然会是心情舒畅，无后顾之忧地一心扑到工作上。
部属争吵时，偏袒一方——作为管理者必须做到“三公”，公正、公开，公平的处理问题，做到不偏袒任何一方。
对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）——就事论事，切莫言及他人他事。
未能查出自愿离职部属之理由——尽可能查出自愿离职部属之理由，分析现状，是否存在人员使用、薪酬分配、岗位晋级、劳动保护等方面有问题，尽快完善，防止部属大量自愿离职。
不能向部属正确说明公司的目标与政策——必须向部属正确说明公司的目标与政策，使大家明确自己该干什么、如何干，全员参与，上下齐心，团结协作。
在员工调薪上，班长未参与——在员工调薪上，班长应该参与，因为班长是员工的直接上级，最了解班组成员的工作业绩和工作能力。
班长的权威不好——班长要有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的。
班长是最基层的主要管理者，是班组的组织者和领导者，是落实各项管理工作及开展各项活动的得力助手。
如果技术上、管理能力和执行力不强，肯定就会影响权威。
2.
不能使新进人员充分发挥其生产力
没有以亲切、帮助的态度接纳新员工——以亲切、帮助的态度接纳新员工，因为新员工刚刚入职，身边可能没有朋友，亲人，有一种陌生感，他们需要关心，新员工刚刚到来在生活上需要帮助、工作上是需要指导。
把新员工带到他新的工作场所时，整齐、干净、舒适的工作场所会让她感到兴奋，如果工作场所很凌乱，人员很吵杂，没有人理她，这样一方面会打击她到了新工作岗位的兴奋感，同时也会让她感到很不被重视。
对新进人员没给予安全的工作指导——新人需要耐心指导，第一步：
消除新人的心里紧张。
可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步：
将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
第三步：
一起做和单独做。
先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。
未让新进人员了解全天的工作及其它内容——对新进人员制定培训计划并进行培训，讲解公司现状和今后发展前景，了解全天的工作及其它内容。
没有选择够格的人配合工作——必须按照岗位需求招聘合适的工作人员，并且要进行试岗培训，达到上岗条件以后在进行配合工作。
对学习速度慢的人没有耐心——学习培训是一个缓慢的过程，特别是新人员，学习速度慢的人员要有耐心的进行培训。
未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度——让其所有同志参与。
不要只是你一个人在不停地为新员工忙这忙那，其他同事的参与效果会更好，这会让新员工感到这里的人都很热情，对新员工来说，自己的到来很受大家的欢迎。
未尽可能的接近新人——尽可能的接近新人，包括生活、工作、学习以及家庭情况，对公司和自己的规划等。
没有告知新人，工厂生活情况与规划，如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等——告知新人，工厂生活情况与规划，带新员工熟悉一下工作环境及店内的设施。
主动介绍工作环境里的每一地方，如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等。
未安排完整的训练计划——对新员工必须制定完整有可执行的培训计划。
3.
未使部属尽其所能
未指导部属如何做好工作——
指导部属如何做好工作的步骤：
（1）制定目标，首先制定一些短期的易于实现的目标，能让下属通过努力获得令人满意的结果，并辅以一定的激励措施，帮助下属树立信心。
当然目标制定时要和下属进行充分的沟通，如果目标太过简单，就失去了激励的作用，而太过困难，下属无法或很难实现，也就违背了制定目标的初衷和原则。
（2）观察发现，用心观察下属在工作中的表现，仔细分析下属的心理变化，适时地给予帮助，完成工作目标。
在此过程中班组长与下属的直接沟通非常必要，要通过面谈的方式了解下属在实现目标中遇到的困难，并施与援手，要善于从沟通中发现下属的个性、特质和心态，给予正确的疏导，引导下属向既定的目标迈进，并建立起与下属之间的。
（3）判断总结，最初制定的目标若能顺利实现，则要和下属一同进行总结，将好的经验记录下来，检讨所犯的错误，以便于提高下属的能力，这也是最为关键的一步。
另外，要激励下属自主制定下一步的工作计划，并逐渐向下属放权，增加其自主性。
若既定目标没有实现，则要分析原因，共同研究解决的方法，以克服困难，同时要修订原有的目标。
当然，如果下属此时表现出较强的工作热情和克服困难的勇气的话，对于班组长来说实际上已经取得了成功。
未尽可能的说明工作，使其发生兴趣——设法教导部属喜欢这个工作，提高工作的兴趣，一是要满足员工的现实兴趣，提供自我发展的多样机会，二是要发掘潜在兴趣，提供自我发展的远景机会，发现他们潜在兴趣。
三是培养兴趣的自我激励能力。
兴趣的自我激励就是个体通过自身努力，有意识地把兴趣调整到有利于自我发展的状态，充分发挥自身潜能。
未对部属的进步与个人生活表示关心——健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；
管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。
积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。
管理人员要做到：
赋予进步的机会；
督促鼓励成长，进行一定的奖励生产力提高，在生活上给予最大的关心。
没有容纳部属错误的雅量——一味指责对方过错，这是不可取的，也是反对者最不能接受的，不计前嫌、就事论事，对事不对人，是一个成熟领导者的基本素质。
对于部属的错误要严厉指出，并且要求改正，管理者要有恢弘气度和宽广胸怀。
未注意部属的力量与个性，适当的指派工作——多观察和注意部属的力量与个性，指派适当的工作，可能会取得不一样的效果。
未研究部属个人的不同，以发挥他最大的潜力——研究部属个人的不同，以发挥他最大的潜力，只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。
对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
纵容部属派系存在或组成小圈圈——每个公司组织内部，难免会有许多小圈圈或小团体，这些小圈圈的形成可能是情感上比较麻烦；
也可能是因为工作上下游的互动关系，因此要防止部属出现小团体、小山包，小圈圈。
评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等——评价一个人不只重资格、种族、宗教、关系、地域，还要从技术能力，社会公德、兴趣爱好、特专业长，人际关系，学习力、执行力、领导力、沟通了、协调力以及个人职业生涯发展等方面综合考虑。
明知某人的心理或生理不适当，却未加调动——在知晓了员工心理或生理不适当担任某项工作时，应该及时调动，以免造成心理或生理方面的伤害。
要关心人，爱护人，会用人。
用好人比选好人更重要。
生病的部属仍让他工作——员工有生病以后的休假权，人生病就行机械出现故障一样，必须修整正常以后才能工作，对待员工就是对待宝贵的合作伙伴，这样才能共同迈向企业的成功之路。
未给予需要的协助——能力强者对弱者完成任务时所需要的知识与技能给予需要的协助，协助弱者达成工作上或专业
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