实用文档之设计在EPC中创造价值文档格式.docx

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2、采用EPC模式建设给项目业主和项目本身带来的益处

1）采用EPC模式，业主方始终面对一个总承包商，使商务模式变得简单，减少了业主的接口和协调工作量，基建期不必配置大而全的专业管理队伍，业主只需关注影响项目的重大因素，确保建设方向；

2）采用EPC模式，工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，对业主来说是风险转移;

3）采用EPC模式，多使用总价和固定工期合同，利于业主的费用和进度控制；

4）采用EPC模式，使责任主体明确，有利于更好的控制工程质量；

5）采用EPC模式，能充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于整体方案的优化，节省投资；

6）采用EPC模式，能有效克服设计、采购、施工相互脱节和相互制约的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理衔接；

7）采用EPC模式，使设计、采购、施工合理交叉、动态连接、缩短建设周期；

3、EPC总承包方在项目中利润的来源

EPC模式使总包商承担了进度、质量、安全、费用等方面的大部分责任与风险。

EPC承包商利用自身丰富的项目建设管理经验，通过专业机构和专业人员管理项目，将设计、采购、施工三者有机的结合在一起，使其在一个统一的框架下展开整体运作，实现了EPC的内部协调，大大提高了建设效率与效益，将自己在工程建设领域的项目管理能力、综合协调能力、风险控制能力转化为自己的利润，主要有如下方面：

1）通过优化系统方案、设备选型、总平布局、设备布置等设计方案，降低工程造价，降低的工程造价的一部分转化为EPC总承包商的利润；

2）充分考虑项目运行周期的运行边界条件，以项目全寿命周期为立足点对项目设计方案进行优化，把设计优化创造的运行期效益提高的部分折现到当前，部分收益转化为EPC总承包商的利润；

3）由于设计掌握项目的整体数据，通过设计深度介入项目各环节，使采购、施工、试运行合理交叉、有序衔接，人力、机械资源按事前规划适机投入，可以适当压缩工期。

项目提早投产会创造很大的效益，效益的一部分可以转化为EPC总承包商的利润；

4）由于项目建设采用EPC总承包，原由业主实施的项目管理转移到EPC总承包商，这部分项目管理费也是EPC总承包商的合理收入。

二、国内从事电力工程EPC总承包企业的几种类型

由于国内电力体制的原因，五大发电集团、两大电网公司很少采用EPC方式进行工程建设，基本采用自行组织建设的方式，建设阶段划分、参建单位分工方式延续国内电力建设习惯。

随着国内电力建设领域逐步成熟，市场也逐渐饱和，面对激烈竞争的、供远小于求的市场环境，电力建设领域的设计、施工、设备制造等单位纷纷向工程公司转型，加入EPC项目竞争之列。

1、设备制造商（主要是上海电气、哈电集团、东方电气三大动力集团）承担EPC项目，优势是掌握主要设备资源（主设备在工程造价中占比大，以300MW等级燃煤机组为例，锅炉及汽轮发电机组本体设备占设备投资的近60%，占工程总造价的20%以上），在设备供货保障以及设备价格上具有竞争优势，但设计及施工均采用分包方式。

设备制造商不掌握系统设计能力、不具备施工控制经验、不具备调试能力，在EPC总承包中处于劣势。

2、在国内电力建设中，安装施工分包的劳动量最大（以300MW等级燃煤机组为例，建筑工程费和安装工程费占项目总投资的40%以上），在项目建设过程中业主（筹建处）也习惯于直接面对施工单位，施工单位作为EPC总承包商的角色容易被相关方接受，电力施工单位面临竞争及生存压力，做EPC项目的情况也就更为普遍。

施工单位在现场管理、施工经验、安装细节等方面具有经验优势，我国部分电力施工单位成功转型为工程公司，在国际电力建设竞争领域有很强的市场竞争力，但由于设计控制和管理能力不足，使得设计和项目其他方面衔接不利，特别是缺乏设计优化、性能保证等方面的能力，影响了EPC总承包能力的进一步提高。

3、国内化工等其他行业，设计院转型而成的工程公司已经成为工程建设领域的主力军，电力设计院现在也积极探索走工程公司发展道路，设计院做EPC能充分发挥设计龙头优势，深度介入项目建设各环节，发挥设计院在设计方案、设备采购、施工方案及施工工序方面的优化能力，在为业主创造价值的同时，为设计院自身发展奠定基础。

4、平台公司具有强大的市场经营网络和策划项目能力，核心能力是市场开拓。

但平台公司没有设计能力、没有施工能力、没有调试能力，只能通过分包完成项目，项目成本、进度、安全与质量控制过分依赖分包商，使项目成败的不确定性增大，面临很高风险。

三、设计院做EPC的优势

1、设计院做EPC总承包，能充分发挥技术优势，优化技术方案、降低工程总价

设计方案对工程造价起决定性作用，设计优化是降低工程造价的最主要手段，但设计分包时，由于建设机制原因，以火电厂为例，设计优化需要花费大量的精力，但设计费仅占项目投资的1%左右，且设计单位很难从设计方案优化所节约的工程造价中得到设计费回报，却还要承担由于优化而产生的设计风险，因此设计偏于保守，设计优化积极性不高。

设计院做EPC工程，能调动设计单位的积极性，主动进行设计优化，依靠常年积累的技术和经验优势，优化系统及设备选型、提高运行性能、降低耗水耗电指标，优化总平布局、减少占地，优化设备布置、减少建筑体积，降低工程造价。

设计院作为EPC方，通过加大设计阶段投入换来整个项目造价的降低，有效地、合理地进行投资控制。

2、设计院做EPC总承包，有利于项目全寿命周期一体化管理，能保证项目的性能和质量，高性能、高质量的机组会给业主创造稳定的利润、并减少非停损失

设计是项目建设、运行的数据源头，贯穿于设备采购、安装施工、调试、运行整个生命周期，影响项目建设全过程，并决定了项目投产后的运行指标。

只有设计院全面地掌握工程数据和边界条件，具备对项目进行全寿命周期分析优化的能力，只要设计方承接整个项目建设管理的责任和风险，就能充分发挥设计院的技术优势，详细深入地研究项目边界条件，提交优质的设计成果，建造造价低、性能优、指标好的优质工程。

3、设计院做EPC总承包，能发挥设计龙头作用，优化设备采购，降低设备费用，并提高运行指标

设计院每年设计的同类型机组很多，对设备厂生产能力、设计配合服务意识、设备性能、应用业绩及后期技改情况很熟悉，将采购纳入设计程序进行管理，进行可采购性设计，剔除不必要的辅助或多余功能、合理控制设备负荷裕量，介入产品制造，可以有效降低设备催交、设计配合难度，控制设备质量和设备交货进度风险，并提高设备投产后运行指标。

4、设计院做EPC总承包，在设计里充分考虑施工需求，在施工管理中快速选择最合理施工方案，优化施工工序，压缩施工周期，节省施工费用

设计院承担了EPC总承包的风险与责任，在施工过程中设计人员能根据现场情况的变化快速选择确定最优施工方案，比如地质情况的变化引起的地基处理方案的变化。

设计方做EPC，能从项目整体方案上把握，优化施工组织，合理安排出图计划，保证图纸供应配合施工顺序，避免各施工工序相互制约，解决由于施工顺序造成的碰撞和返工，并能根据具体情况对施工方案进行优化，降低施工难度、减少施工安装工作量、缩短工期、节约资源。

例如合理安排主要工艺管道、消防管道、暖通管道、电缆主通道、分支通道等安装图的出图顺序，配合施工工序要求，可以有效减少这些在国内电力建设中常见的由于管道安装先后原因造成的碰撞、返工。

又例如，某项目空冷岛支柱外径设计为4.5m，图纸到达现场后，业主方发现施工单位没有模板，现场再临时去采购模板，采购供货周期为1个月，使得空冷岛的施工周期延长。

设计方作EPC会很好的解决类似问题，设计师会把施工机具配置、模板情况、吊装方案等充分考虑，在设计阶段做出最佳方案和规划，避免工期延误的发生，从而达到进度控制的目的。

5、设计院做EPC总承包，能将设计、采购、施工高度融合，合理交叉，缩短建造工期

EPC不是简单的E+P+C，EPC的优势在于设计、采购、施工一体化管理。

设计院长期从事规划设计，重复面对项目从无到有、到前期咨询、到设计、建造、调试、运行、一直到退役，熟悉项目全过程，拥有项目全部数据，掌握各阶段具体工作量，能科学规划人力、机具等资源的按时投入，避免浪费、保证进度。

设计院是人才密集型企业，在长期的规划设计工作中，锻炼了设计人员的系统思维能力，提高了与业主、设备制造、施工单位人员的沟通协调能力，设计院做EPC，能对项目建设从整体上把握，利用设计优势，深度介入项目建设各环节，通过设计、采购、施工的深度交叉管理，使设计、采购和施工高度融合，科学合理地节省总工期。

例如：

设计院做EPC总承包，可以较早的提供请购文件，达到设计与采购的有序交叉，一般设计工作结束，采购工作也基本结束，很大程度上缩短了项目工期。

以某项目为例，所有中低压管道、阀门要等到相关图纸全部完成，施工分包商统计后再进行订货，而设计院做EPC总承包时，设计在系统图确定后即可提供阀门清册用于订货，管道在布置确定后即可开始采购，设计院做EPC总承包方的模式比传统模式工期可缩短2个月左右。

另外，采用假定资料设计也是设计院做EPC总承包的优势，工程建设中，在没有部分制造厂商资料的情况下，为保证工期，只有设计院能依托长期积累的大量资料和经验，进行较为科学合理的假定设计，在费用可控的前提下保证工程进度。

6、设计院做EPC总承包，能实现数字化移交，为业主提高运行管理水平，创造管理效益

设计院做EPC总承包，可以在工程启始阶段制定数字化移交方案，通过数字化设计（包括编码、系统设计、三维设计、数字化表单等等）、数字化采购、数字化运输、数字化施工和调试管理，实现数字化工厂移交，工程数据直接用于运行维护，使工程项目全寿命周期数字化贯通，实现数字化生产和数字化管理，可以优化业务流程、提高反应速度、降低企业成本，以信息化促进企业生产经营管理的科学化、网络化和智能化，创造企业管理效益。

7、设计院做EPC总承包，能避免施工、设备制造等单位做总包所面临的诸多设计问题

设计管理是EPC总承包工程管理中的核心管理。

施工、设备制造等单位做总包时采用设计分包方式遇到诸多设计问题，如：

设计裕量偏大、设计材料采购难度大、施工方案难度大、不经济等；

在国际工程中设计范围、阶段、深度、设计文件管理和国际习惯不一致，造成协调困难、业主审批延迟，产生进度风险；

设计方偏重于设计完成，对总包合同重视、分解不够，设计不满足总包合同要求，产生建成移交风险；

把设计分包给国外设计咨询公司时却又面临协调困难、设计效率低下、设计工作层层转包、甚至在层层分包中遗漏某个专业，造成项目设计失控等困难状况。

部分能力较强的EPC总承包商通过年会、分析会、沟通会等各种途径贯彻EPC工程设计、采购、施工一体化理念，细述设计存在的问题，列举众多工程实例示教，但收效缓慢。

究其原因是岗位本位意识问题，作为设计分包，不能贯串于设计、采购、施工、调试、运行全过程，任务就是完成设计工作，优化改进的积极性不高。

设计院做EPC,设计院对项目整体负责，设计人员关注项目设计、采购、施工全过程，从立足点上改变了设计分包时的问题，变被动改进为主动优化，优化意识和优化积极性明显提高，以EPC合同为依据，将采购、施工安装纳入设计管理，解决了施工、设备制造等单位做总包时所面临的诸多问题。

四、做EPC总承包需要培养以下能力

通过实施大型项目EPC总承包能突破国内设计院多年养成的设计习惯，是获得技术能力提升的重要途径，也是在市场及项目中历练、提高项目咨询能力的必经过程。

做EPC总承包需要具备项目策划、资源配置和过程控制三项核心能力，设计院在转型过程中对三项能力的培养均需切实规划、推动实施，在EPC项目中得到检验和提高。

1、价值创造是项目策划能力的核心

设计院具备站在项目全局的视觉，考虑项目全生命周期，在项目整体上进行把握，分析项目各要素对项目的影响，能从项目的系统方案选择、融资方式、设计方案优化（包括系统、布置、设备选型）、设备供货及施工方分包合同优化、分包队伍选择及管理、项目控制（包括项目网络计划、资源（人力、费用、机械）投入规划、数字化管理、项目全生命周期运行效益分析等各个环节为业主创造价值，是设计院在EPC市场的核心竞争力。

2、合作共赢是资源配置能力的本质

资源配置包括企业内部资源整合和企业外部资源配置。

内部要通过内部组织架构调整，强化激励约束机制，优化配置企业内部优质资源，建立适应总承包的强矩阵项目管理体系。

外部资源配置是利用企业现有资源整合产业链上的其它金融、技术、设备、施工、调试等相关方一起完成项目，目的是以较小的投入拥有更多的成熟资源为我所用，获得更高回报。

通过创新合作方式，把与分包商之间的博弈，转化为一种协同，实现共赢，是外部资源配置能力的本质。

3、建立具有国际先进水平的EPC项目管理体系和配制与之适应的项目管理人才是过程控制能力建设的核心

以系统的思维，建立涵盖项目管理两个层次（企业层次、项目层次）、九个领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、信息管理、采购管理、综合管理）和四个过程（启动过程、计划过程、执行/控制过程、结束过程）的项目管理体系，核心成果：

一是整套项目管理体系文件，二是以有效贯彻体系文件为目标的生产组织机构和激励奖惩体系，三是培养和引进可以有效执行项目管理体系的相关岗位的合格人才。