电商代运营行业分析报告Word文档下载推荐.docx

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南极电商（借壳新民科技）创新商业模式，代运营能力工具化，成功打造南极人共同体模式。

南极电商由传统品牌“南极人”成功转型而来，具备一定品牌知名度；

另外，南极电商自08年转型电商以来，积累了丰富的电商代运营经验，其将电商代运营服务作为打造南极人共同体商业模式的工具（而非主要的盈利来源），建立经销商、供应商的黏性，打造一站式电商服务平台，最终通过品牌授权模式实现盈利，探索出电商代运营模式实现盈利的新路径。

品类维度分化的支撑要素，未来或推动代运营企业的模式演变。

在单一品类下，运营公司获取品牌信赖和顾客流量的要诀在于，优质的服务和强大的营销能力，以此为基础，代运营公司可由品牌代理拓展为独立集合店运营。

在全品类下，我们发现，全品类全渠道代运营公司发展到一定阶段，均获得下游平台型零售商战略入股，并且拓展独立限时尾货促销平台。

一、电商代运营市场空间大，供需两旺

1、代运营行业规模巨大，可挖掘空间广阔

代运营：

是指为品牌商触网提供系列服务的电子商务方案提供商，具体服务包括：

网站建立、品牌营销推广、仓储物流、支付、客户服务等，代运营商或提供全产业链服务或专注于其中一个环节。

目前电商代运营市场空间巨大，市场交易规模从2009年49.7亿元增长到2014年2684.8亿元，增幅每年均在100%以上。

使用第三方电子商务平台的中小企业数每年稳步提升，市场可待挖掘领域广阔。

2、需求端：

品牌商电商化、运营渠道多元化叠加，打开市场空间

品牌商电商化：

从行业的增速来看，电商领域增速将是C2C＜B2C＜品牌电商，品牌电商运营在未来三到五年会有一个非常快速的增长。

国内传统品牌商自建官网、开天猫、京东旗舰店的需求将快速增长。

外资品牌正加速电商化：

在早期，许多外资品牌对电商的保守态度，电商策略的滞后很大程度上影响了品牌的发展；

外资品牌最缺乏的就是国内线上运营的能力与经验，为了更迅速更有效的拓展线上渠道，借力电商代运营自然成为了最佳选择。

以家电市场为例，西门子对电商的态度是在2012年双十一之后发生变化，因为西门子某天猫专卖店24小时的销售额超过了1000万元，这样的意外让西门子的高层大力度投资电子商务，也使得2013年之后西门子线上的业绩增长了几倍。

运营渠道多元化：

B2C平台日益成为网络购物用户的重要选择，除天猫继续放大自身优势外，第二梯队的电商也会抓住机会迅速补位，电子商务平台方发展壮大将使得代运营商有更多平台系统供选择，运营渠道趋于多元化。

平台盈利模式是按照交易额提取服务费和广告费，相对比较“轻”，毛利率相对较高，还能弥补品类短板，而3C、图书、超市这些交易规模相当大的自营业务，毛利率却通常较低。

京东商城：

2011年1月推出开放平台，CMO蓝烨直接管理，物流服务系统已向平台商家开放，推出开放平台广告系统后平台业务真正发力，其自建的物流系统将为优质商家服务，目前其已有90000个平台卖家。

当当网：

从2013年6月1日开始，当当网自营业务已经在逐步减品种、减品类，已经停止服装自营业务及自有品牌业务，转而改为全部引入第三方卖家。

3、供给端：

品质代运营商获得资本注入，升级服务模式，支撑市场空间

很多代运营企业积极求变，升级服务模式，并谋求资本的扶持，使得很多传统企业在转型过程当中更愿意依托代运营公司，撑大了代运营行业的市场份额。

蓝色光标：

公司于2014年审议通过了《关于公司投资取得北京北联伟业电子商务有限公司51%股权的议案》，同意公司以自有资金共计4500万元，收购北京北联伟业电子商务有限公司原股东部分股份并进行增资，投资完成后，公司将持有北联伟业51%股份。

2014年双11，北联伟业的代运营客户全天销售额突破3个亿，达到3.10亿，打破了2013年双十一全天的成交总额，呈翻倍增长。

宝尊电商：

阿里巴巴2010年1月注资宝尊电商；

2015年5月21日宝尊美股上市，阿里巴巴和软银是宝尊的两大外部股东，分别持有18.2%以及17.8%股权。

宝尊是中国最大的电商解决方案提供商，世界近一百个知名品牌在天猫旗舰店以及其官网的运营由宝尊独家代理，知名品牌有耐克、飞利浦、微软、苹果公司、NBA、中国联通等。

易积科技：

IDG于2009年注资总部位于广州的易积科技。

瑞金麟：

9月7日,瑞金麟成功完成首轮融资近千万美元，投资方为赛富亚洲基金；

2014年获得维思资本亿元级投资。

瑞金麟已经与超过30家国内外知名品牌商一起见证了中国电子商务5年来的发展历程，凭借其骄人的成绩入围2014福布斯中文版“中国非上市潜力企业20强”。

二、代运营商业模式认知：

服务价值链、品类双维度

1、提炼B2C电商核心要素，细分第三方电商服务行业

艾瑞咨询分析认为，B2C电子商务企业运营存在七个关键性因素，分别是品牌信用、营销推广、网站建设、物流配送、售后服务、客户关系维护以及产品定位。

对于传统企业开展电子商务业务来讲，该七要素同样重要，且传统企业需要认清其开展电子商务的优劣势。

在电子商务快速发展的背景下，第三方电子商务服务商紧紧地抓住这个机会，根据电子商务企业的需求提供相应的服务。

针对目前市场上的电子商务服务性质，可进行如下分类：

2、服务价值链细分模式vs服务价值链一体化模式

（1）服务价值链细分模式，也就是专业细分模式

特点：

这些企业大部分都是“小而美”的企业，即规模不大，但是专业度较高，普遍利润率较高。

这些企业聚焦在服务价值链的细分环节，包括拍摄、质检、营销、客服等环节，依靠足够专业细分价值点的专业度为客户和合作伙伴提供专业服务。

风险：

专业性的领先并不是不可超越，万一有行业寡头具备了和他们一样的专业能力，而他们在行业资源等其他优势上却又无法与寡头相比，势必会对其自身造成威胁，另外，这些企业的另一风险在于，如果进行价值链延伸，可能会快速丧失竞争优势。

（2）服务价值链一体化模式，即寡头企业，如宝尊电商、瑞金麟做到行业领头

与服务价值链细分模式不同，寡头或在整个价值链上有更广泛的渗入，或在某个领域内有着能吃透的本领，有着强有力的“入侵性”，通过全方位的一体化来努力，可以将木桶的短板变高。

整个公司的运营挑战非常大；

另外，电商代运营如果做大而全，则整个价值链同时发挥高效才有结果，选择客户、选择客户服务模式、双方对接模式就是最重要的。

3、单一品类模式vs全品类模式

（1）单一品类模式，即高度的行业聚集模式

业务集中在某一个专注领域内，并且在该领域不断垂直深入，其优点在于能够吃透一个行业。

诸多业务会被自己所在的领域限制，不能够形成链条化，对于其他行业没有丝毫的入侵性，而且，当行业发生变动时，其自身定位则必须随时被迫做出改变。

（2）全品类模式，即多行业覆盖模式

业务触及多个行业，最大程度上挖掘潜在客户，在初期订单数会爆发增长。

业务触角过多可能导致专业程度不足，各个行业之间独立性较强，难以形成范围经济，利润率提升困难成为最大的难题。

三、代运营行业竞争格局：

品质代运营将崛起，品类维度分化明显

1、行业处在剧烈转型期，集中度较低

2012年，电商代运营市场达到巅峰。

从天猫获得的数据显示，光从天猫卖家服务商平台注册的代运营数量已从2011年的500家左右增加到2012年的1400多家。

2013年，行业盛极而衰，代运营行业出现了极度不健康的信号，过度承诺满天飞，杭州甚至出现了代运营关闭潮。

较低进入门槛，过高运营成本，导致资质良莠不齐、淘汰率较高。

云集在中低端的运营商无序竞争，高端代运营基本缺失，难成气候，呈现出市场集中度较低的状态。

天猫入驻标准调整，品质代运营将崛起。

天猫等电商平台入驻标准的提高，将使得具有较高资质的代运营商才能入驻，行业资源或将流向品质代运营商，从而提升行业集中度。

服饰、母婴、鞋类箱包、运动户外等大部分的入驻标准均已达到上述水平；

餐饮、娱乐的注册资本稍低，50万以上即可，但较往年均提高了标准。

2、代运营替代品来势汹汹，但冲击有限

O2O浪潮兴起冲击电商代运营。

过去两年，中国涌现了大量本地生活服务O2O平台，促进本地生活服务O2O市场高速发展。

2014年市场规模为2370.9亿元，预计到2017年市场规模将接近5000亿元，年复合增长率超过28%，线上渗透率超过6%。

2014年中国O2O行业整体渗透率仅为4.5%，本地生活服务O2O只有1.4%。

餐饮O2O的规模接近千亿，46.9%的网民用过外卖。

正在兴起的O2O浪潮要求互联网公司具备线上线下整合的能力，这必将挤压代运营商的成长空间。

但是代运营可服务的行业很广，O2O对其冲击并不太大。

传统企业单飞，客户变成竞争对手。

即使是国外GSI等代运营商，也无法避免被所服务的一些品牌甩开单飞，其对策是大举收购各个环节的服务提供商，整合全产业链，为各领域的知名品牌服务，巩固自己在行业中的地位。

对于国内的创业者来说，这样的路径目前还显得不太现实。

但从天猫店铺运营效果对比可以看出，专业代运营商的运营效率要远高于自己运营的商家；

线上运营的能力与经验是通过长期积累摸索才得来的，代运营商先发优势明显，缺少互联网基因的传统商家贸然单飞存在较大风险，效果有待检验。

我们认为传统企业自己运营并会不构成很强的竞争力。

4、从商业模式划分出发，品类维度或明显两极分化

代运营商业模式可从服务价值链维度划分为细分模式和一体化模式。

细分模式有着明显的缺陷，专业性的领先并不是不可超越，万一有行业寡头具备了和他们一样的专业能力，而他们在行业资源等其他优势上却又无法与寡头相比，势必会对其自身造成威胁，另外，这些企业的另一风险在于，如果进行价值链延伸，可能会快速丧失竞争优势。

我们认为，仅靠在服务价值链上的某个细分环节是无法做大做强的。

再从品类维度出发，无论是单一品类模式，还是全品类模式，我们都可以寻找到他们的核心竞争力。

单一品类模式：

。

以杭州悠可和杭州网创等为例，我们发现，单一品类代运营公司获取品牌信赖和顾客流量的要诀在于，具有专业深度的优质服务和营销。

全品类模式：

以美国GSI和中国宝尊为例，我们发现，全品类代运营公司的竞争力在于品牌资源。

基于对模式支撑要素的考量，我们认为，代运营行业将出现全品类模式、单一品类模式的两极分化趋势。

四、中美欧代运营企业对比，纯代运营企业盈利能力弱,均背靠“大树”实现发展

1、美国GSI：

代运营鼻祖，历经兴衰整合，终被巨头收购

企业核心理念：

让传统品牌商专心做自己擅长的产品设计和生产，而将网络前端营销、后端IT信息处理、客户关系管理（CRM）和供应链管理交给代运营商来打理。

2005年至2010年期间，GSI收购了大量企业，旨在提升其电子商务服务能力。

据2010年统计，美国排名前500的零售商中，43%使用Arttechnology辅助完成在线订单，31%使用GSI，27%使用IBM电子商务平台软件。

2011年6月，GSI被ebay收购，同年1月，三巨头另外一家Arttechnology被甲骨文公司收购。

2005年到2010年（被收购前）GSI发展迅速，大量的收购带来稳定的营收增长，但服务成本高，毛利率低，常面临亏损。

原因有二：

较快增长所需的资金支持难以满足，大客户常自立门户反成竞争对手。

2、欧洲Netrada：

业有所专，稳步扩展，仍难逃被收购命运

公司成立于1997年，是一家总部位于欧洲的全能型的电子商务运营商,主要活跃于时尚产品,美容用品等领域，员工人数超过了2000多人，在北美和欧洲拥有物流中心。

主营业务：

A网上商店的建设和运营；

B内容管理，图片拍摄，网络营销，物流配送，退货处理；

C在线支付和客户服务。

主要客户：

PUMA、ESPRIT、DOUGLAS等50多个国家运营电子商店。

2014年年初，国际巨头贝塔斯曼收购了Netrada。

3、宝尊电商：

业内领头，未来盈利前景仍不明朗

宝尊品牌电商运营的三个模式：

纯服务模式（提供IT、店铺运营、市场营销、客户运营等服务）、寄售模式（在纯服务模式的基础上增加仓储物流服务）、买断经销模式。

目前来看，通过三种模式运营的品牌商各占三分之一。

盈利模式：

服务模式和产品类目不同，佣金比例也会不同。

从服务模式来看，电子商务代运营服务与推广运营外包服务佣金较高，电商顾问、客服外包服务佣金较低。

从品牌商的产品类目来看，行业的平均毛利率水平越高，佣金比例越高。

市占率高，销售商品收入占比高。

根据艾瑞咨询的报告，按照2014年的交易价值，宝尊电商市场占有率达20%。

品牌合作商数逐年增加。

宝尊是电商代运营品牌的领先者，渗透种类和范围最广。

业务结构中，销售商品收入占比较高，但呈下降趋势。

年度数据：

收入稳增、净利为负。

宝尊GMV增幅较快，收入也有所增加。

但是连续三年均处于亏损状态，究其原因，毛利率较低且业务结构有待优化。

半年度数据：

营收爆发，营业利润率下降，盈利前景不明朗。

由于市场份额扩张和刚刚上市所需会计和法律等费用增加，未来盈利状况仍不明朗。

存大客户流失风险。

2014年净收入中，前两大品牌商分别贡献总净收入的30%和22%。

前十大品牌商贡献总净收入的比例高达76%。

因而大品牌商一旦不续约，对收入影响较大，这也是目前大多代运营商面临的问题。

4、杭州悠可：

专注美妆品类，优秀团队、化妆品生态圈支撑业绩高增长

为客户提供专业的“品牌管家”服务，包括品牌营销策略、物流仓储及配送体系、客户服务体系、打假维权及价格体系管理等。

合作品牌包括雅诗兰黛、韵诗、薇姿、倩碧、欧舒丹后等品牌。

覆盖平台包括天猫旗舰店、淘宝专营店、京东、唯品会、聚美优品等。

从品牌分类看，与国际一线品牌或高端品牌的合作基本以代运营为主，中档品牌以经销和分销为主。

阿里巴巴间接持股，悠可打造化妆品及互联网背景的专业团队。

创始人张子恒曾为阿里巴巴海外事业部副总裁，在互联网营销行业拥有超过20年经验。

结合阿里巴巴对悠可的间接持股，使得悠可在天猫与淘宝拥有无可比拟的数据、信息与品牌等资源优势。

同时悠可的美容顾问（BA）团队以扎实的基本功与专业性著称。

身处青岛金王美妆产业链一环。

2013年12月，青岛金王以1.517亿收购杭州悠可37%股权；

2014年7月，完成收购化妆品企业广州栋方45%股权，作价5192万元；

2014年10月，以1.464亿元收购线下零售商上海月沣。

公司构建了从产品研发设计、品牌营销、线上代运营，线下渠道布局等一体化的化妆品生态圈。

在竞争激烈的电商领域，大胆承诺业绩高增长。

悠可创始人张子恒、黄欢兵等一致承诺公司2014年至2017年盈利分别不低于1500万元、3000万元、6000万元与10000万元，对应同比增速分别为25%、100%、100%与67%。

五、南极电商：

创新商业模式，代运营能力工具化

公司从传统服装业起家，实现重资产传统企业向“品牌授权”商业模式转型。

南极人品牌创立于1998年，依靠明星代言优势及大量的广告投放，在全国范围内迅速建立品牌知名度。

历经多年发展后，2008年转型“品牌授权”商业模式，保留“南极人”品牌核心价值，摆脱生产端和销售端的自营环节，轻资产平台化运作，随着电子商务的快速发展，“南极人”品牌的产品品类不断延伸，从内衣、羽绒服，延伸到男装、女装、母婴、居家布衣等多品类，围绕“南极人”品牌的上下游合作供应商和经销商数量快速增长，实现成功转型。

南极电商主要产品包括品牌授权服务、电商生态综合平台服务、柔性供应链平台园区服务、专业增值服务、货品销售等。

品牌授权服务：

针对“南极人”品牌的经营，其品牌授权主要体现在两个方面：

授权供应商使用“南极人”的商标及其辅料、生产并销售“南极人”品牌的产品；

授权经销商和分销商在授权期限和授权场所内，进行被授权产品类目的销售活动。

盈利模式为：

通过品牌授权使合格的供应商和经销商进入电商生态综合服务体系，当被授权方向南极电商采购“商标及其辅料”或接受电商服务时，南极电商向其收取标牌使用费、品牌服务费等服务费用。

电商生态综合服务平台，以数据为基础，将供应商、经销商、服务平台进行融合，以服务对象为中心，提供一站式生态服务。

从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、用户体验、活动策划及客户关系管理，为服务对象提供全方位服务。

盈利模式：

通过为平台内的服务对象提供有针对性、高附加值的优质服务，最终向授权供应商收取标牌使用费、品牌服务费等服务费用。

近几年来，南极电商生态圈内经销商和供应商数量呈现上升趋势。

柔性供应链园区服务：

由南极电商主导，具有供应链资源的供应商及具有分销能力的销售商协助，利用大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流，围绕电商产业特点对供应链进行有效重构，将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链。

通过为供销两端提供其所需的服务，向供应商及经销商收取相应的服务费用。

专业增值服务：

针对特定客户或特定的需求，在基本服务基础上提供的一系列定制化服务。

服务对象是线上渠道的小微电商经销商，服务涉及店铺视觉设计、图片摄影、品牌营销推广、数据分析等多项内容。

目前，南极电商开展的专业增值服务主要包括“一站美”服务。

通过客户提供定制化的专业服务，从而获取相应的服务费。

货品销售业务：

南极电商货品销售业务的主要采购对象是“南极人”品牌商品，选择可靠供应商及当季热销款及下一季订货热门款式，积极开拓经销渠道，包括淘宝网、天猫商城、唯品会、京东商城等多个线上渠道和超市、品牌直营店等线下渠道，主要以直营模式、经销商模式等模式，保证其采购的商品正常销售。

分业务分析：

2015年之前，公司的收入主要以货品销售为主，品牌服务费与标牌使用费为辅，园区平台服务费几乎可忽略。

我们预计随着南极电商电子商务园区建设加速，园区服务费将迎来爆发性的增长，占整体收入的比重快速提升；

品牌服务费及标牌使用费将随着南极电商服务平台转型成功，销售规模提升而不断扩大；

此外，公司传统的货品销售业务增速将一步放缓，占整体收入的比重下降。

盈利能力强：

公司历史毛利率基本维持在50%以上，净利率高达25%以上，我们预计，随着品牌服务、标牌使用等高毛利业务延续，柔性供应链园区业务占比扩大（该类业务毛利率约为58%），货品销售规模占比逐步下降。

公司综合毛利率在未来仍有望提升至60%以上，净利率提升至30%以上。

南极电商将代运营服务作为打造南极人共同体商业模式的工具（而非主要的盈利来源），建立经销商、供应商的黏性，打造一站式电商服务平台，最终通过品牌授权模式实现盈利，探索出了电商代运营模式实现盈利的新路径。

六、未来趋势

1、单一品类模式：

以具有专业深度的优质服务、营销为支撑，拓展品牌集合店

强化服务和营销最终实现品牌组合运营，是单一品类代运营公司模式演变盈利提升的优选路径。

以杭州悠可和杭州网创等为例，单一品类代运营公司获取品牌信赖和顾客流量的要诀在于，优质的服务和强大的营销能力，以此为基础，代运营公司可由品牌代理拓展为独立集合店运营。

以美国化妆品集合店Ulta和国内聚美优品为例，专业品牌集合店可有效摊薄运营成本，协同不同品牌顾客的消费需求，最终实现盈利能力提升和渠道壁垒树立。

2、全品类模式：

以品牌资源为支撑，与平台联盟及自营尾货平台

向下游消费者延伸和提高同品牌粘性，是全品类代运营公司模式演变的重要原则。

以美国GSI和中国宝尊为例，全品类全渠道代运营公司发展到一定阶段，均获得下游平台型零售商战略入股，并且拓展独立限时尾货促销平台。

一方面，平台型企业拥有的用户流量和代运营企业拥有的品牌资源有效结合，使得这两个共生体实现利益协同共享；

另一方面，自营尾货平台，满足品牌尾货处理诉求增强代运营盈利能力的同时，强化同品牌的粘性。