员工管理岗位说明书文档格式.docx

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23 

日

　　用岗位说明书管理员工

　　Z 

公司设计部的员工流行一句口头禅：

“有事找领导”。

意思是你有什么

事情不要跟我说，先跟领导讲，让领导安排，我的工作都是领导安排的，我无

权做主。

　　这让那些到设计部办事的员工非常头疼，事情无论大小都要经过设计部经

理。

经理在岗位还好，偏偏经理又是个忙人，有时不得不打电话请示，不请示

又不行，没有领导的指示，设计部员工不予办理，或者不敢办理。

　　在年底公司的员工满意度调查中，该部门经理领导风格中的授权一项得分

为零，没有一个员工对经理的授权感到满意。

没有授权获得了 

10 

多个员工的一

致通过，这不能不说明该经理的管理风格存在问题。

　　探究两件事情的背后，我们可以发现，导致这个现象的根本原因在于这个

部门的员工没有岗位说明书。

　　尽管每个员工在公司的管理树上都有一个岗位名称，却没有针对各自岗位

的详细说明，没有岗位说明书。

员工的工作都由经理安排，以一个工作周为周

期，由经理在每个周一口头安排，周末检查。

经理就遵循着这样一个安排工作、

监督员工、检查进程的管理顺序，员工也是同样，接受命令、完成任务、汇报

工作，模式一成不变。

　　所以，员工不敢负责也是有道理的，经理的授权得分为零也就有了原因，

没有岗位说明书就是其问题存在的根本原因。

　　没有岗位说明书员工当然不知道自己该对什么负责，当然也就不敢或者不

愿意负责，没有岗位说明书，经理也就不知道该对谁授权，不知道该授什么样

的权力。

　　这种现状导致的最为明显的结果是人员的流失，一般该部门的员工要么转

到其他部门，哪怕是跑业务，做与专业不相关的工作，要么干脆辞职，另谋高

就。

　　所以该部门每年都在招人，也都在走人。

另外一种结果就是员工的官僚习

性，反正没有岗位说明书，我做与不做，经理都没法管我，因为你没有告诉我

嘛!

这种推委扯皮的不良习性不断蔓延，令相关工作部门很是头疼。

　　纠其原因，无他，就是没有岗位说明书惹的祸。

所以问题根本的解决之道

还是要从岗位说明书做起，为员工编制岗位说明书，用岗位说明书管理员工。

　　岗位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的岗位描述，一般的岗位描

述只是一个给了我们一个工作的方向，缺乏必要的实质性内容，缺乏有效的指

导性。

　　不管你所在的部门是否拥有岗位描述，作为经理你都要重新审视它们，重

新认识它们的重要性，从观念上进行转变。

给员工一份工作，一个岗位的同时，

一定要给他们一份内容详尽、职责明确，流程清晰，富有生命力的岗位说明书，

这不但是有利于自己的管理，更是对员工的负责，一个负责高效的经理一定也

是个对员工负责，善于科学管理的人。

　　从这一点出发，经理也要做好这项工作，用好岗位说明书这个管理的工具。

　　做好这项工作，有以下三点需要注意：

　　第一：

重新定义员工的工作

　　不管员工有无工作描述，也不管工作描述是否详细，经理都要抽出专门的

时间，与员工共同坐下来，重新定义员工的工作。

　　重新定义员工的工作不是对以前工作的全盘否定，而是结合工作的现状，

综合考虑公司的远景、战略目标，对工作部门的任务与目标做出全面细致的理

解。

　　在此基础上全面盘点本部门的岗位与员工，对员工的工作内容进行丰富和

细化，使之富有指导性和工作标准，富有生命力，更加便于员工进行工作，便

于经理进行管理，使管理工作逐步走向科学化、规范化和标准化。

　　简单地说，就是让每名员工都有一份经理和员工共同制定的内容详细、职

责明确、标准清楚的岗位说明书。

让员工知道该做什么、该怎么做、该做得多

好，凡事有章可循，有据可查，让员工学着对工作负责，对自己负责，也让员

工明确知道经理对他们的期望。

　　不管你是否想成为优秀的职业经理人，你都要带领员工做好这件事情，因

为它是你的职责所在，对员工负责的最好的表现就是让员工知道自己该做什么，

岗位说明书就是最好的说明。

　　第二：

帮助员工理解岗位说明书

　　编制岗位说明书是一回事，如何理解岗位说明书又是另外一回事，特别是

经理和员工是否在岗位职责上达成共识则显得更为重要。

如果岗位说明书是由

经理或者员工独立完成，那么如何运用它就会显得相当麻烦，甚至会流于形式

走过场。

　　所以，在岗位说明书定稿之前，经理有必要安排专门的时间与每一个员工

对他们的岗位说明书的内容进行确认，帮助员工理解和运用。

　　这个工作可能被很多经理理解为没有必要，许多的经理以没有时间、工作

忙为由将学习理解岗位说明书的工作交给员工本人，认为只要自己签过字发给

员工就可以了，无须再浪费宝贵的时间去认真研究每一个细节。

　　如果经理没有和员工进行确认，没有帮助员工学习和理解岗位说明书，那

么必然存在经理和员工之间的理解误差，必然存在工作推进的问题，造成员工

认识上的不重视，到最后，岗位说明书也就是一张白纸。

　　所以，为了使岗位说明书发挥它本应该发挥的作用，真正成为帮助员工和

经理的工具，经理必须再耐心一点，再多花一点时间，真诚而认真地与员工就

岗位说明书的每个环节达成一致认识，直至双方签字认可。

　　通过这个过程，经理不但帮助员工进一步认清了自己的职责所在，理清了

认识上的误区，更是对员工进行了一次系统的在职培训，分析工作的过程实际

上也是分析工作该如何做的过程，这对经理本人来说也是个提高。

　　第三：

用岗位说明书管理员工

　　在岗位说明书的基础上，经理和员工不再仅仅是管理与被管理、经理与下

属的关系，而更多的是合作伙伴的关系。

经理扮演着辅导员与教练的角色，依

据员工的岗位说明书给予相应的授权，将应该授予员工的权力授予员工，员工

在经理的指导帮助下对自己负责，学会自我管理。

　　这种角色的改变将使经理与员工之间的关系更为融洽，工作更有效率。

　　岗位说明书是用来指导工作而不是用来存档的，所以束之高阁的做法不可

取。

经理和员工应该人手一份岗位说明书，置于随手可及的地方，随时拿来查

阅。

　　有了岗位说明书，员工更加明确自己的职责所在，更加愿意也更加会对自

己职责范围内的事情负责，所以岗位说明书的本身就起到管理监督的作用，有

了事情无须经理说，员工就可以迅速决定是否该自己负责，怎么负责，是否需

要请示，是否需要获得经理的支持等等。

　　对经理来说，有了岗位说明书，可以使自己从繁忙的工作中解脱出来，更

加前瞻性地看待问题，更加有效地规划工作，做出部署，着眼于未来，前瞻性

地工作，向高效能、职业化经理的方向努力。

　　岗位说明书是绩效管理的基础，如果没有进行工作分析，没有明确员工的

职责，绩效考核无从做起。

　　下面是某公司总经理岗位说明书示例：

　　XX 

集团岗位说明书

　　至此，组织梳理工作就完成了，组织梳理工作通常至少需要 

2 

个月左右时

间。

组织讨论清楚，为绩效管理奠定了一个很好的基础。

未来绩效体系运行的

过程很多细节都体现在这个方面。