专心专注专业抓好主业 是做实做强做优施工企业的根本途径Word格式文档下载.docx

专心专注专业抓好主业 是做实做强做优施工企业的根本途径Word格式文档下载.docx

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做强主业离不开一支结构合理、训练有素的人才队伍。

近年来，中铁四局二公司在人才队伍建设上下足了功夫。

以发展需求为导向，通过院校招聘与社会引进相结合的方式，积极吸纳工程技术管理方面的人才。

同时大力倡导、鼓励员工参加继续教育、学历深造及执业资格取证;

在基层单位增设了经理助理、副总工、副总经、副总会等岗位，作为各专业优秀后备人才锻炼的平台;

有计划地安排优秀技术人才到技术含量高、施工工艺复杂的项目历练。

为调动员工积极性和创造性，公司还设置了多个专业首席员工，给予每人每月3500元的特别津贴;

每年评选技术津贴，比例占技术人员总量的70%，津贴标准分500-2000元4个档次。

经过多年不懈努力，培养了一大批包括市场营销、生产管理、工程经济、技术科研、财务物资、高级技工在内的数量充足、梯次合理、满足企业发展需要的人才队伍。

　　二、坚持深耕细作，专注项目管理，打造做强企业的核心能力

　　多年来，中铁四局二公司紧紧抓住施工企业成败关键---项目管理，抓住项目管理中的揽、算、管、收等重点环节，想方设法把各方面工作做到精细，努力使各环节之间环环相扣、协调配称。

　　一是优揽任务促生产。

该公司以营销为龙头，采取多种措施，确保完成营销任务。

首先，密切关注铁路市场，牢牢抓住每一次投标机会，争取应有的铁路市场份额。

其次，针对非铁路营销，每年都制订区域营销目标，把营销任务细化分解到每一位公司领导、每一位项目经理、每一个营销办事处身上，明确了每一个责任主体营销目标、营销责任和奖罚标准，强化了主要领导统管全局、分管领导全面负责、片区领导各负其责、营销中心主抓、营销项目经理参与的营销管理体系。

第三，本着有利于培育专业特长、有利于扩展地域优势、有利于提高经济效益的原则进行投标，认真进行工地调查、标前测算，召开专题会议进行标前评审，既评安全、技术难度，又评报价、支付等约束条款，坚决做到垫资标不投、亏损标不投，从源头上规避风险、保证营销质量。

第四，以拓展市场领域、发挥技术优势、积累企业业绩为目标，突出桥、隧两大重点，有选择地进行布局，有目的地进行投标，先后中标了杭州东站、宁波北环、八苏木隧道等一批有技术含量的路内外代表性工程，锻炼了员工队伍，提高了企业技术实力;

第五，依托水利水电、港口与航道资质业绩，进入江苏、上海、云南等地区的水利航道整治施工领域，近三年中标合同额超过20亿元，实现了水利航道相关工程的专业性、地域性、持续性滚动发展。

　　二是精打细算提效益。

凡事预则立，不预则废。

中铁四局二公司在项目管理中，抓的是管理，练的是内功，他们除了标前测算外，还做到标后预算、过程核算、完工清算，使点滴效益都颗粒归仓。

　　合理确定项目成本目标。

该公司在项目中标后，由分管领导带队，工程经济部主责，相关部门组成项目责任成本预算编制小组，对项目成本进行标后预算。

在考虑项目地域差别和项目特点的基础上，根据公司批准的施工组织设计、施工方案、临时工程建设、主要资源投入情况、主要施工措施费及其他相关情况，按照招投标文件、施工合同、优化后审核确认的设计图纸及施工图数量、材料机械单价，结合项目交底阶段确定的外包劳务限价，编制责任成本预算，最后通过会议确定项目责任预算。

　　全面开展经济活动分析。

该公司制订了《项目经理部经济活动分析管理办法》，形成了分析资料模板，各项目每季度开展一次经济活动分析，按分部、分项工程、主要材料消耗进行盈亏核算，总结经验，吸取教训，提出解决问题的方法和途径。

在各项目经济活动分析的基础上，在一年两次的工作会期间，开展公司层面的经济活动分析，将项目资金营运和盈亏情况作为经济活动分析的重点，上下联动，横向对比，选取典型项目进行重点剖析，较好地提高公司的经济运行管控能力。

　　及时进行项目全周期考核。

该公司坚持适度激励原则，以项目效益为目标，以现款上交为衡量标准，对项目领导班子成员实行基本年薪、效益年薪和完工兑现相结合的收入分配制度，激发和调动项目人员创效上交积极性。

首先，项目领导班子成员按核定标准按月支取基本年薪;

其次，在满足安全质量条件的前提下，对责任成本目标和现款上交指标达到公司要求的项目，按考核兑现办法规定，每年给予项目领导班子成员效益年薪奖励，解决了完工兑现时间过长而导致的激励弱化问题;

最后，项目竣工决算后，经公司审计，按兑现办法进行完工清算、兑现奖罚。

通过以上举措，调动了项目人员自我控制干好项目、自我加压提高效益、自我努力完成上交的积极性，实现了公司、项目和个人各方共赢。

　　深入挖掘变更索赔潜力。

项目中标后，外部环境具有很大的不确定性，基于政策变化、方案调整及不可抗力等因素，很有可能引起工程数量增减或项目投资变化。

为此，该公司分层次、有计划、合理地推进变更索赔，最大限度地维护企业利益。

首先，项目中标后，先要安排营销人员向项目人员进行交底;

然后在自查摸底的基础上，掌握第一手资料，形成对变更初步认识。

其次，及时办理过程签证。

无论业主、监理还是施工单位提出的变更，在发生变更时，他们都及时提请有关各方及时签认，并保留签证作为变更的依据，力求做到理由充分、证据可靠、具有说服力。

第三，重视业主决算审计。

项目效益的好坏，除投标、项目管理、项目变更外，还取决于项目审计结果。

为此，该公司加大了对竣工决算和审计的关注力度，严把竣工决算上报关。

在变更索赔、资料签认、材差调整、验工计量、决算审计等环节，由公司派员全过程参与项目决算审计工作，在外审前指导项目做好充分的资料归整工作，在审计过程中做好合理的解释工作，避免了一些不必要的损失。

　　三是精心组织严管理。

营销是生产的前提，生产是营销的延续，施工单位必须通过项目载体，履行合同约定、培养企业人才、积累工程业绩、创造经济效益。

多年来，中铁四局二公司按照统一指挥、统筹兼顾的原则，根据外部市场环境变化和项目特点，组建生产管理机构、配置生产资源，按计划、有秩序地组织项目施工生产。

　　优化项目组织管理。

在新开工项目多、生产任务饱满的情况下，该公司结合不同项目特点，做到收尾项目及时清理、冬休项目及时调整、分部项目适时合并、完工项目建制转场，加大了关、停、并、转的工作力度。

一方面，缩短了既有项目团队的磨合期，项目潜能和地缘优势得以最大限度地发挥;

另一方面，项目得以在不断优化、减少内耗的状态中运行。

　　开展项目管理交底。

为明确项目过程管理重点，帮助项目经理部更好地履行公司与业主签订的工程承包合同，该公司按照制订的《项目策划与交底制度》，在项目中标3个月内，组织技术、工经、财务等相关部门人员对新建项目进行管理交底，重点对技术方案、施工组织等进行策划;

对项目成本管理、物资机械管理、安全风险识别和防范等进行专项交底，提高了项目经理部履约能力和风险管理能力。

　　坚持生产动态管理。

根据合同工期要求，该公司按季度下达各项目生产任务目标，坚持每周一召开司务大交班会，对实际完成与目标差距较大的项目，公司要求项目写出书面报告说明原因;

对工期严重滞后、影响合同履约、市场信誉的项目，发现问题苗头后，即召回问题项目主要领导、相关责任人到公司机关交班，分析问题原因、找准症状所在、明确整改措施，帮助项目解决问题。

同时，公司领导或派专门工作组进驻现场，实施全方位、全过程跟踪监控，加大检查、监督和帮助整改力度，确保项目各项管理整体处于可控之中。

　　强化公司管控机制。

为强化项目管控，出台了项目领导现场带班、项目管控等制度，按照突出重点的原则，实施专业、专项检查;

制定了相应项目管控办法、问责办法和奖惩办法，形成了公司和项目部联动的管控体系;

成立了四个专业检查管控组，通过每季度循环检查的方式，督促项目消除存在的问题，消除管控盲点。

　　严格安全质量管理。

面对不断增大的安全压力，该公司下大力气提高全员安全质量意识，建立健全各类安全质量管理制度，落实施工现场的安全质量管控措施，形成了较为完善的安全质量管理体系。

一是层层签订安全质量责任书，明确安全质量责任。

二是加强约束性条款学习，贯彻红线管理规定，克服了施工生产过程中的通病和共惯性问题。

三是推行安全总监委派，发挥专职人员作用。

四是加大监控措施，全面实行安全质量管理组织设计制度。

五是定期分析总结，坚持召开季度安委会。

形成了各级领导高度重视、员工全员参与、措施持续改进的安全质量环境体系。

　　重视技术指导监控。

对技术方案实行分级管理，根据分级状态，组织进行评审，报局技术专家审查。

同时，按照深入现场、预控在先的原则，对技术开发中心人员按区域、项目进行分工，及时掌握现场重难点情况，在重要承重支架搭设和预压、深基坑支护开挖、隧道不良地质段掘进等技术复杂的高风险项目或关键工序施工时，派员蹲点指导和监控;

对长大隧道、精度要求高的桥梁等项目，派测量队对施工控制网和结构物定期进行复测，严格履行二级复测职责，规避现场施工技术风险。

　　科学配置生产资源。

一是改造或调剂利用存量设备，提高设备利用率，最大限度地节约项目成本;

针对重点项目机械设备，进行经济技术论证、投入产出分析及规划、选型及市场调研，做到合理装备、招标选购、阳光采购。

二是强力推行集中采购。

由公司工管中心、项目部组建评标委员会，集中招标采购，充分发挥了规模效应和议价能力，降低物资采购成本。

三是加强物资消耗管控。

通过限额发料，物资核算、经济活动分析等手段，掌握项目主要物资消耗，并建立预警与纠正机制，加强考核奖罚。

四是加大资源调配力度。

严格审批制度，项目部购置、租赁和处置周转材料、自管设备、小型机具必须报公司审批，按照公司批复意见执行，严禁未经审批购置、租赁和处置，加大内部资源调剂力度，减少资源重复投入，对项目间的资源调剂具有强制性，项目间只需要进行数量签认，单价由公司裁定。

　　加大成本监控力度。

公司开展责任成本检查、项目三外监察和项目经济效益审计，着重检查各项目对公司制度的执行力度和执行效果，查找影响项目效益的薄弱环节，及早发现项目存在的问题，并通过召开专项会议、印发通报，责令项目及时纠正管理过程中违规、违纪行为，保证公司各项制度在项目上得到贯彻落实。

此外，项目所需的设备必须报经公司租赁;

搅拌站等限额以上的设备，由公司统一配置或组织招标采购，组固后再租给项目使用;

项目部在公司公布的合格外协队伍名录中选择协作队伍，劳务合同报公司评审;

项目驻地建设及生活办公标准按《新开工项目驻地建设及生活办公用品配备标准的通知》执行，控制了项目驻地建设、生活办公等非生产性支出。

　　把好项目收尾关口。

项目收尾是项目效益最易流失的环节，把好这个关口，项目前期的管理成果就会前功尽弃，甚至得而复失。

为此，该公司出台了《项目收尾管理办法》，一是明确责任分工。

定期以文件形式动态更新收尾项目，明确收尾项目的公司领导、公司相关部门责任和项目收尾负责人、项目收尾业务工作责任人;

明确竣工文件、交工交验、决算审计、清收清欠等任务分工。

定期召开专题会议研究分析总结，安排部署下一阶段的收尾任务，强化实施过程中的督导。

二是建立协调机制。

由公司安排协调重点项目收尾工作，公司相关部门直接参与铁路项目概算清理、收尾清算工作;

当收尾项目与在建项目发生人力资源矛盾时，收尾项目优先，公司人力资源部以命令形式，及时督促收尾人员到位。

三是提高收尾待遇。

公司提高了收尾人员待遇，除保证项目收尾人员的正常工资外，还按在建项目标准，按月发放绩效工资;

在项目完工兑现时，还专门奖励项目收尾人员;

同时，将清算奖励重点奖励收尾人员，并保证他们在评先评优方面享受与在建项目同等待遇。

这些措施使收尾人员能够安心收尾工作，增强了责任心，提高了收尾质量，维护了企业利益。

　　发挥协作队伍作用。

一是制订了《工程劳务招标管理办法》，规范了劳务招标流程，为优秀协作队伍提供了一个公平的竞争平台，也进一步强化了协作队伍干好当前工程、着眼下次竞标的预期愿望。

二是加强指导服务，加强协作队伍培训，考试合格后持证上岗。

三是严格执行劳务作业交底制度。

把安全须知、技术措施等向作业班组、劳务工交底，并履行交底签认手续。

四是坚持考核评价，实行优胜劣汰，定期公布（不）合格协作队伍名录。

五是制订《农民工工资支付实施细则》，完善了农民工工资支付机制，杜绝了民工工资支付纠纷，维护农民工合法权益。

　　四是足额收款增积累。

现金流就像企业的血液，只有让企业的血液顺畅循环，企业才能健康成长。

中铁四局二公司以现金流为主线，全面推进债务集中管理、资金集中管理，加大对项目成本费用的管控力度，实行快收、慢付、集中，增加企业积累，促进企业经济良性运行。

　　强化过程清欠清收。

现金流量绝大多数发生在项目，资金清收的重点在过程。

为此，公司要求各项目部按照合同条款，紧盯计价拨款流程，及时清收工程预付款、计量款;

对金额较大的工程预付款，公司指定专人督办，协助项目做好清收准备;

对重点清收清欠，公司实行周督促、月总结，及时解决项目资金清收中的制约因素，确保应收账款早收快收，将合同约定的款项及时足额到账。

　　全面推进债务集中支付管理。

该公司依托《中铁四局债务集中管理系统》，实现了项目经理部债务全部由公司集中支付，有效提高了公司成本和资金管理水平。

一是基于合同中约定的业主付款条件对项目负债能力和水平进行筹划，在保证上缴款和公司不垫资的前提下，实现了项目现金收支平衡;

二是以资金支付为最后环节的卡控手段，倒逼各个成本环节的规范管理，通过把支付债务前的合同评审、工作量审核等工作制度化、程序化，达到堵塞漏洞、提高项目成本管控水平的目的;

三是严格执行对同一项目的同类型的债务执行一致的支付政策（比例），规范了付款行为，营造有序的竞争环境;

四是通过债务的统一筹划，实现了更高、更深层次的资金集中，降低企业财务费用。

　　狠抓资金集中管理。

该公司通过全方位推进中国中铁资金管理平台使用及银企直接授权，强力推进资金集中管理，实现了绝大部分项目资金的上收集中。

同时，面对日益严苛的资金监管，公司对项目实行点对点督导，不断丰富资金集中手段，通过办理集团账户、银行承兑汇票、公司统筹代付等多种形式，有效降低了部分路外项目的资金沉淀。

　　三、追求卓越发展，专业提升管理，形成做优企业的良性机制

　　实践无止境，发展无止境。

近年来，中铁四局二公司始终没有对自己所取得的成绩所满足，主动走出去向中亿丰、中建等单位学习对标，借鉴江浙沪地区先进建企管理经验，脚踏实地巩固发展成绩、持续改进加快发展步伐。

　　一是提高发展质量，掌控发展主动。

中铁四局二公司实施技术差异化营销，突出叫得响的高精尖工程，突破高端市场，使品牌营销、技术营销相互支撑，形成比较优势。

今年以来，已中标石济黄河大桥、温州地铁（深水基础）两个高技术含量项目，使建桥主导产品的优势更加显现。

　　二是利用社会资源，加快发展步伐。

积极推进多工序劳务分包，在控制住大型设备和钢材、混凝土等主要材料的前提下，在落实好安全、质量等关键环节的基础上，加强、加快、加深与有资质、有实力的队伍合作，建立起一批能够与企业共进共退、荣辱与共、风险共担、具有一定素质能力的分包商队伍，形成密切合作的战略伙伴和利益伙伴，充分利用全社会无限的生产资源，扩大企业生产能力。

目前，该公司已制订《基干协作队伍管理办法》，在协作队伍信用评价考核基础上，通过专业划分、队伍规模、施工能力等多方面综合评选，确定了多家基干协作队伍，参与多工序分包。

　　三是创新发展模式，增强发展能力。

中铁四局二公司在常州、苏州及6个代局指生产营销一体化的基础上，正继续推进区域化经理部管理模式，使一个经理部承担起管理多个项目分部的职能，强化区域经理部（代局指）的管理力量配备，降低项目分部管理人员数量，将项目分部的部分职能划归区域经理部（代局指），实现人员业务、队伍选用、物资采购、机械租赁、周转材料等要素资源集中共享，以解决生产规模扩张与人力资源紧张的矛盾。

　　四是借助信息技术，实现管理现代化。

公司正在全面推行债务集中及成本管理系统，借助网络信息技术，以资金支付为管控手段，倒逼成本管理流程有序、有效执行，保证各项目同类债务支付比例、支付时间的均衡和统一，从而促进项目债务管理水平，提高资金集中度，进一步规范计划管理、合同签订、结算审批、资金支付等业务管理流程，强化公司对项目过程成本管控和纠偏力度，完善项目成本管理运行机制，实现项目成本管理的规范化、程序化、自动化。

　　四、坚持以人为本，培育企业文化，努力推进企业的和谐发展

　　一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。

一个成功的企业，都会拥有一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念、一个能够促进全体员工奋发向上的心理环境和工作环境、一个能够积极地推动企业和谐发展的企业文化，才能实现全面、快速、可持续发展。

中铁四局二公司在多年的实践活动中，坚持以人为本，逐渐形成了具有自身特点的、生生不息的企业文化，并在传承中弘扬，在弘扬中发展，发挥了导向、凝聚、激励、约束功能，促进了企业持续发展。

　　一是以企业理念为价值导向，为企业注入了持久的精神动力。

经过多年的积蓄、沉淀和提升，公司上下形成了稳健务实、稳中求进的思维方式，拼搏奉献、开拓进取的工作作风，严以律己、责任至上的行为准则，注重实效、创造效益的价值理念和敢于争先，争创一流的企业精神。

同时，该公司第四次党代会明确提出了行业一流、员工幸福企业发展目标，提高员工幸福指数作为企业发展的落脚点，使广大员工有了更新的愿景，看到了更高的希望，将个人多元化价值取向引导到企业一元化价值观上来，在企业和员工之间形成一种荣辱与共、唇齿相依、水乳交融的血肉关系。

在生产经营活动中，这些观念深刻改变着广大员工的思想和行为，起到了潜移默化的引领作用。

　　二是以制度建设为载体支撑，为企业构建了执行力管理文化。

每个企业都有管理制度，但这些制度能否为员工理解和接受，执行程度和效果怎样，是否达到制度与行为的协调统一，可能要打一个问号?

中铁四局二公司抓制度建设，发挥制度在执行中的桥梁作用，重在认同、重在落实、重在效果。

首先，注重领导带头。

公司执行制度从领导带头作起，从来都是按制度办事，人人平等，没有特例，说到做到，营造了风清气正、政通人和的内部氛围，凝心聚力抓管理，团结奋进谋发展，多年来代代相传，一直没有偏离这一方向。

其次，注重切合实际。

不断完善、优化公司机关组织机构设置，加强了安全、技术、工经等方面的管理力量，适应了市场变化和现场需求;

不断探索、实践符合企业实际的项目管理模式，根据公司资源和市场需要调整、配置项目管理力量;

不断修订、补充新的管理制度，满足新时期企业各项管理的需要。

第三，注重引导帮助。

企业制度作用在于规范和约束员工行为，使员工明确该做什么与不该做什么以及怎样去做，形成良性管理秩序。

该公司在制度印发后，首先要求组织员工学习，在理解的基础上执行;

在项目交底时，将公司制度中的重要条款要求交底到位;

在项目检查时，组织员工进行制度考试;

在检查交流时，重在提醒、提示、帮助，着眼听懂、学会、不再重犯。

第四，注重双向激励。

没有激励，管理就失去了活力;

没有约束，管理就失去了理性。

中铁四局二公司在市场营销、施工生产、安全质量、清算清欠及项目考核等方面，突出责任、强化激励、重在效果，注重激发广大员工正能量，激励大家尽心尽力把工作做好，努力实现企业目标，实现自身更大价值;

同时辅之负激励，触犯公司制度、达不到工作要求，必须付出代价。

比如该公司每年对完工项目进行考核，责任成本盈利的项目，经理（书记）可以除了不菲的兑现奖励，还被评为先进、标兵或优秀项目经理、书记;

亏损项目的经理书记，不受待见、受到批评罚款不说，还会因此被摘去经理书记的帽子。

　　三是以发展员工为企业之本，为员工提供了展示自我的平台。

人是企业发展的根本，现代企业竞争，归根结底是人才的竞争。

只有实现好、维护好、发展好员工的根本利益，才能激发员工服务企业的内驱力。

多年来，中铁四局二公司始终坚持依靠职工办企业、办好企业为职工的理念，树立员工第一的思想，把员工当作企业最宝贵的资源，让广大员工切实感受到企业发展带来的利好。

在公司效益稳步增长的情况下，员工工资水平同步增长;

公司将每年的7月18日定为工程技术人员日，每年选出若干名优秀工程技术人员，邀请其家属到苏州座谈、观光、旅游;

公司每年都表彰十大标兵、先进生产者、优秀项目经理、优秀项目书记、优秀项目总工、工程部长、技术人员和首席员工;

在安徽阜阳基地建造职工住房，有序完成了员工社保、医保关系从安徽转移到江苏苏州;

每年派专人对全国各地的企业退离休的老同志进行走访慰问。

同时，通过技术、工经、财务、试验、物资等各专业职业培训，提升员工素质和工作能力，每年都组织技术人员到重难点项目学习观摩，同聚能量、同创价值、同步发展，培养一大批人才;

注重从优秀总工程师中挑选项目经理，通过知人善任、安排挑战性的工作，提供与能力相匹配的平台，激发员工工作热情;

通过富有竞争性、公平性的报酬，提高员工满意度，形成管理自觉;

通过加强三工建设、标准工地建设，改善广大员工生产、生活环境;

通过关心员工冷暖，关注员工需求，融洽同事关系，形成支持性的工作环境;

通过项目团队建设，增强员工安全感、归属感、成就感，产生协作性、凝聚性、创造性，营造和谐奋进氛围，使广大员工与企业同呼吸，共命运，积极作为，主动释放出无限的潜力，为企业发展提供了不懈动力。

　　作为我国铁路建设的一支劲旅，在四十多年的发展历程