库存管理论文大飞Word文档格式.docx
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1.4.1销售计划不正确3
1.4.2订货会模式依赖分销商3
1.4.3忽略设计本身和消费者需求3
1.4.4利用限制理论解决库存问题4
1.4.5让卖方管理库存4
2国美简介及其库存管理方法现状5
2.1沈阳国美电器简介5
2.2国美电器库存管理现状5
3国美电器库存管理存在的问题和分析7
3.1分类管理不到位7
3.2淡旺季管理措施区别不明显7
3.3二类供应商的信息可能导致牛鞭效应7
3.4使得零供双方的合作失去法律保障8
3.5部分库存并不适应市场需求8
4解决国美库存管理的对策9
4.1强化分类管理9
4.2针对不同销售季节进行针对性管理9
4.3建立健全实物资产管理的岗位责任制度9
4.4加强库存资金管理10
4.5重视市场调研10
5个人体会11
参考文献12
国美电器库存管理优化
1库存管理概述
1.1库存管理定义
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。
过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。
库存多，占用资金多，利息负担加重。
但是如果过份降低库存，则会出现断档。
1.2库存管理分类信息
根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。
库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
1915年，美国的F·
W·
哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。
在此之前，意大利的V·
帕累托在研究世界财富分配问题时曾提出帕累托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。
随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。
库存管理模型的分类：
（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。
按订货方式分类，可分为5种订货模型。
①定期定量模型：
订货的数量和时间都固定不变。
②定期不定量模型：
订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。
③定量不定期模型：
当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。
④不定量不定期模型：
订货数量和时间都不固定。
以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。
⑤有限进货率定期定量模型：
货源有限制，需要陆续进货。
（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。
确定型模型的主要参数都已确切知道；
概率型模型的主要参数有些是随机的。
（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。
经济型模型（图1）的主要目的是节约资金，提高经济效益；
安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。
库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。
1.3管理方式
1.3.1供应商管理库存（VMI）
最近的几年中，供应商管理库存（VMI-VendorManagedInventory）在商品分销系统中使用越来越广泛，有学者认为这种库存管理方式是未来发展的趋势，甚至认为这会导致整个配送管理系统的革命（Marke，1996），支撑这种理念的理论非常简单：
通过集中管理库存和各个零售商的销售信息，生产商或分销商补货系统就能建立在真实的销售市场变化基础上，能够提高零售商预测销售的准确性、缩短生产商和分销商的生产和订货提前期，在链接供应和消费的基础上优化补货频率和批量。
1.3.2客户管理库存（CMI）
相对于VMI，CMI（CustomManagedInventory）是另外一种和它相对的库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。
持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。
1.3.3联合库存管理（JMI）
联合库存管理（JointmentManagentInventory）是介于供应商管理库存和客户管理之间的一种库存管理方式，顾名思义，就是由供应商与客户共同管理库存，进行库存决策。
它结合了对产品的制造更为熟悉的生产或供应商以及掌握消费市场信息能对消费者消费习惯做出更快更准反映的零售商各组的优点，因此能更准确地对供应和和销售做出判断。
在配送系统的上游，通过销售点提供的信息和零售商提供的的库存状况，供应商能够更加灵敏地掌握消费市场变化，销售点汇总信息使整个系统都能灵活应对市场趋势；
在系统另一端，销售点通过整个系统的可视性可以更加准确的控制资金的投入和库存水平。
通过在配送系统成员中减少系统库存、增加系统的灵敏度（EllramandCooper,1990;
Battaglia,1993;
Cooper,1993）。
由于减少了需求的不确定性和应对突发事件所产生的高成本，整个系统都可以从中获益。
在JMI环境下，零售商可以从供应商那里得到最新的商品信息以及相关库存控制各种参数的指导或建议，但是由于是独立的组织，零售商同样需要制定自己的库存决策。
1.4库存管理的常见问题及解决方法
1.4.1销售计划不正确
很多代理商去订货的时候没有销售计划。
首单不了解消费者的购买逻辑，造成订货不准；
加盟商整体准确率不高，造成补货不准。
订货不准确的首要原因是。
据业内人士介绍，品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。
虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。
1.4.2订货会模式依赖分销商
订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。
这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。
国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。
这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
1.4.3忽略设计本身和消费者需求
忽略设计本身、忽略消费者需求。
生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。
1.4.4利用限制理论解决库存问题
利用限制理论解决库存问题。
（限制理论，是指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率。
）企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。
也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。
对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存基本分布：
一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；
二是区域总代理，库存5%-10%；
三是加盟商，库存占到10%-15%左右。
1.4.5让卖方管理库存
让卖方管理库存。
例：
某著名服装品牌采取的就是卖方管理库存模式。
这是一种高级供应链管理方式，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理（TOC管理系统）和物流的支持实现销售终端“卖一补一”。
在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，《老板》杂志表示这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机，整体库存率控制在25%左右。
2国美简介及其库存管理方法现状
2.1沈阳国美电器简介
2001年8月11日，国美电器正式进入沈阳，开始了向长城以北地区的迅速扩张。
在成立短短的六年时间里，先后在沈阳市区内开设了以中华路新活馆、中街、北行、建设路大旗舰店领衔的共计三十余家商城。
开店速度之快另业界同仁称奇，更为各路竞争对手自愧不如。
随着国美在沈阳的发展壮大，买电器到国美也越来越深入辽沈百姓心。
国美电器入沈以来，改变了当地家电市场格局，加快了商家洗牌速度，促进资源重组并以其骄人的业绩占据了辽沈地区的半壁江山。
沈阳国美电器有限公司凭借“立德立人、美化生活”的企业宗旨，“信誉为先、低价取胜、创优务实”的经营理念，入沈以来先后被有关部门评为“保真商品”、“消费者放心单位”以及“诚信单位”等称号。
沈阳国美电器有限公司正逐渐地改变着老百姓的生活，在沈城树立起了良好的信誉及极高的威望。
2.2国美电器库存管理现状
国美于2004年初启动了基于BZB的供应链管理项目，试图通过与供应商和独立核算的分子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平，该系统的主要优点是：
整合和优化企业内部的供应链管理流程：
加强企业的物流计划能力；
加强企业内部管理的透明度和可控度，完善企业的事前、事中和事后的管理控制能力；
整合和优化企业外部的供应链流程，提高供应链效率；
加强对供应商及分公司的管理能力；
可以适应企业不断的发展并可与后台其他系统无缝集成，形成集成的信息系统。
依托BZB系统，国美已经部分实现了CPFR的管理模式。
在CPFR模式下，国美与供应商的协同性很强，国美将市场上的第一手需求信息传递到生产研发环节，2者得ERP系统完全对接，形成了一个跨企业的大ERP系统，不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应变得更加有序。
国美现行的这种库存管理模式是一种价值链信息化的库存管理模式，也就是库存信息处理数字化，企业的整个库存信息处理系统中包括运输管理，财务管理，设备管理，订单管理以及配送管理。
目前国美运用SAP系统这一先进的信息管理系统能够对数据进行实时的监控，掌握公司库存的最新信息，并且及时对其进行优化处理，在数字管理条件下，国美电器能够对最新的库存变动进行快速反应，采取相应的措施进行统筹规划。
美电器根据供应商的库存管理信息化程度的高低将其分为了两类：
一类供应商和二类供应商，对于一些规模比较大的、具有自己订单管理的平台供应商，比如海尔、LG等公司，因为他们本身在信息化管理上比较早，通常都有自己的信息化系统，国美电器将这些公司分类为一类供应商。
对于一些信息化程度不高的中小型供应商而言，他们通常没有直接与国美系统对接的能力，因为他们没有自己的管理平台，而是通过直接访问国美电器订单挂历平台获取订单，对于这部门供应商，国美电器将其分为二类供应商。
在这个时候，国美会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商提供账户和密码，供应商的工作只是登陆网站，查询一些相关的信息和资料，包括订单和供应之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。
一张订单可以分解为需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节，就是说，在企业内部下任何一张订单的时候，国美会首先会作需求预测。
采购的货物是要卖给消费者的，国美需要预测一个阶段；
哦。
不同的店面对应的消费者未来可能会有多少需求。
其次国美会根据需求向供应商采购，采购完成后货物进一步通过物流分布到具体门店里，就是补货。
下一步，因为补货、需求预测未必准确，实际上海只是一个根据种种条件进行的虚假的预测和假设，可能还需要对不准确的状况进行调整，就是库存正常化得调整。
预测和补货是这个环节中的重中之重，当B2B系统实现对接之后，预测和补货不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模式支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。
这种合理不仅仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实现了订单满足率的上升。
这对于国美而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以冲与市场距离更近的国美那里得到一手市场信息，从而更合理的安排自己的生产。
3国美电器库存管理存在的问题和分析
3.1分类管理不到位
国美电器往往将库存从订货到进入仓库再到发货的流程划分为几个小部分，由不同的部门来承担其中的一部分，而且不是固定的承担，虽然从表面上看来，这有效利用了人力资源，节省了人力资源成本，但是无形中却给库存管理带来了风险，不同的部门间进行库存管理的信息交流时，产生了信息交流的成本，当库存出现问题时，由于分工的细化，问题的来源则很难查清楚，各个部门之间相互推卸责任，最后导致国美整个库存成本的提高。
3.2淡旺季管理措施区别不明显
国美电器有的部门的管理人员往往是身兼数职，工作任务十分繁重，这样就导致工作完成的效率可能不太高，出现误差的风险很高。
如果身兼库存的管理职责的话，库存管理将会十分混乱，而有些部门的管理人员则可能无事可干。
有些部门的管理人员越权对库存进行分配，打乱了原有的库存进出周期，导致缺货成本的产生。
国美电器对库存的订货价格没有相关的价格调查分析机构和人员，订货的价格仅仅是订货部门和供应商进行谈判的结果，形成了一个人为的没有任何客观数据支撑的价格。
一方面价格的意外偏高将使企业的订货成本增加，最终反应为产品上市价格的增加，使国美电器的产品和其他同类产品相比在性爱价格上处于劣势，另一方面，认为的价格协商造成了道德风险，订货部门有可能同供应商勾结，为了个人利益而损害国美的利益。
3.3二类供应商的信息可能导致牛鞭效应
牛鞭效应是指供应商中各节点企业是根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大偏差。
从而导致上游供应商的库存量增加。
对于国美的二类供应商而言，仅仅获得国美的库存管理系统中提供的信息是不足以对存货的需求量估算达到准确的水平的，所以当信息的偏差达到一定的程度时，存货需求量的预测将变得十分困难，由此带来的预测偏差将使得库存成本得不到有效控制。
3.4使得零供双方的合作失去法律保障
国美和一类供应商共同采用的事CPFR的库存管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是二个独立的企业，有时都会为自己的利益考虑，虽然双方签订战略合作合约，但是国美相关法律不完善使得合同的内容有时候得不到保障，零供双方不能和对方进行完全的信息沟通，这种信息不对称的情况可能会使的整个供应链的库存成本得不到应有的控制。
从我国国情来看，很多供应商是二类供应商，他们没有完善的信息化系统和与国美电器相匹配的订单管理平台，这使得国美的信息化系统在很多地方存在局限性，显得大材小用。
3.5部分库存并不适应市场需求
在当前的后金融危机时代背景下，国美电器面临的挑战更加严峻，国美要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自己的竞争能力，建立健全国美电器内部的控制体系。
但是国美得整体内控水平不高，尤其是存货管理的组织构架过于简单。
国美电器售货员之间的分工不明确，导致责任归属不够明确，甚至不设专门的验货人员，从而无法实现有效的内部控制，对国美畅销品和滞销品的需求没有量化，导致采购人员在采购中对采购数量与实践的自由空间过大，一方面给国美电器业增加了不必要成本，另一方面容易产生一些商品缺货、断货的风险。
国美采用了代销经营方式，把风险转移给供应商，这实际提高了进货成本。
4解决国美库存管理的对策
4.1强化分类管理
一个完善的库存供应链管理体系需要长时间的摸索和尝试，国美应当和供应链上的企业加强合作，不拘泥一些小的得失，努力建设一套适合这条供应链的库存管理体系，同时，对商品进行分类管理，有了完善的库存供应链体系，还需要从自身内部发掘问题并解决，对商品进行相应的分类可以使企业的存货管理做到“因类制宜”，“因时制宜”，并密切关注当前社会经济走向。
当注入抢购热潮等特殊情况发生时，能偶做到运筹帷幄，杜绝缺货的情况，提高库存管理风险的能力。
有了完善的库存管理制度和健全的库存管理系统，没有高层管理人员对库存管理的重视，员工对于库存管理的用心是不行的。
因此国美的高层管理人员应加强对库存管理的认识，将优化库存管理当成企业的一项重要战略来实施。
比如库存管理人员对于库存订货量的估计，在仅有的数据不足得出结论的情况下，不能根据认为的判断来做结论，必须再充分挖掘没有搜索到得数据，对客观数据进行分析，在得出结论。
4.2针对不同销售季节进行针对性管理
为了保持国美人力资源的专业素质跟上信息化建设的脚步，保证一个信息化的系统能够郑州的为国美电器服务。
国美的许多管理人员受传统观念的束缚，并不将库存管理当一回事，只将精力集中在销售活动中。
加强管理人员的专业素质就是要防止这一类情况的出现。
国美要向专业素质不高的管理人员灌输库存管理的重要思想，使得国美电器的所有管理人员能偶跟上国美发展的脚步，与国美共同进步。
4.3建立健全实物资产管理的岗位责任制度
国美应当建立实物资产管理的岗位制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止实物资产被盗、损坏和流失。
国美对库存物品等重要资产的控制以保证资产安全。
国美对有关重要资产或记录文件的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等，确保安全和完整。
对重要的文件和会计记录进行合理档案管理。
4.4加强库存资金管理
由于国美库存在商业企业流动中占有很大份额，库存的规模和周转都需要资金的大力支持。
一旦资金短缺。
资金链断裂，国美电器可能面临破产风险。
所以国美需要建立在充足的资金基础上。
同时国美需要建立资金预算制度，预算内资金实行责任人限额审批和监管，限额以上的资金实行责任人集体审批。
严格控制无预算的资金项目。
还需要建立风险管理系统，同福哦建立风险预警机制，对国美电器财务风险和经营风险进行全面防范和有效控制。
4.5重视市场调研
重视市场调研，实施供应链管理，国美需要与供应商建立长期合作伙伴关系，做到库存信息的共享，国美将自己每天的销售数据如实的和他的上游供应商沟通，方便供应商进行生产规划，并根据消费者需求变化相应的调整自己的生产计划，从而加快库存的周转，降低存货成本。
供应商则可以代理国美进行库存管理工作，国美可以将自己的经历完全投入到自己擅长的商品销售上来。
国美还需要从供应链全局的角度建立和供应商的长期合作伙伴关系，增强企业对市场需求的快速反应能力。
这样美会更好的提高自己的库存管理能力，从而提高自己的竞争能力。
5个人体会
通过此次课程实践的学习，使得我更加深刻的了解了库存管理的相关理论知识。
库存管理不仅仅是对仓库中货物的管理，还有对仓库的管理。
库存管理关系着企业的销售。
如果企业没有管理好库存，很可能因为缺货和库存量太大而影响了企业的资金问题。
缺货会导致企业无法交易，没法获得收益。
库存量太大也会影响企业的库存成本，同样也会影响企业的盈利能力。
所以我们需要理解库存，理解库存管理。
只要做好库存管理，企业就会在利润上上升一个档次。
这比多销售产品要好的多。
通过对国美电器的库存管理分析，我想我们国内的企业也需要做好库存管理，通过优化库存管理，提升自身企业在社会中的竞争能力。
这样我们国家的经济会更加繁荣！
最后感谢王老师的细心的教导！
参考文献
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