完整word版关于物业管理行业人力资源保障体系的几点认识Word下载.docx
《完整word版关于物业管理行业人力资源保障体系的几点认识Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完整word版关于物业管理行业人力资源保障体系的几点认识Word下载.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2．物业管理行业将迎来知识管理阶段，物业管理团队应实现精英化
有人说物业管理是劳动密集型行业，笔者不认同这种观点。
未来的物业管理行业应该以知识密集型为主流。
按照专业化分工的趋势，未来的物业管理企业将细分化为三种类型，一是劳动密集型，比如保洁公司；
二是技能密集型，比如设备维护公司；
三是知识密集型，比如物业管理师事务所或者物业管理顾问公司。
毋庸置疑，第三种类型将主导物业管理行业的发展。
而作为行业有机组成部分的前两种类型，也将提高从业人员的服务质量与科技含量，形成追求知识管理的趋势。
知识管理阶段的物业管理企业，人才必将成为第一竞争力。
行业的发展将体现为规模的不断扩张与从业人数增涨速度放缓，物业管理团队要实现专业化、知识化、精英化。
3．中国经济社会的发展对物业管理从业人员的素质要求越来越高
企业界许多人在抱怨业主的素质低、收费难和社会对行业要求苛刻，但这事实上也是一种鞭策或激励。
或者说，市场在用它无形的手推动物业管理行业变革，那些不能实现专业化、知识化和精英化的物业管理企业将被市场挡在门外。
现在，这个过程正在进行中，很多企业已经感觉到疼痛，有些小企业甚至退出了行业舞台。
归根结底，这是好事，也是大势。
从业人员的素质，决定了他们提供的服务质量和他们所创造的价值，也决定了他们自己和企业的命运。
这就是关于人力资源是物业管理企业第一竞争力的命题。
二、贫血——人才匮乏是企业遭遇的普遍难题
如果把人力资源比作企业的血液，那么我们整个行业都处于贫血状态。
先天性营养不足恐怕是造成这一现状的主要原因，但是，我们并不能因此否认自身存在的不足。
1．普遍重视人力资源开发与管理，但没有深刻理解与落实，大多企业把对人力资源开发与管理工作的重视停留在口头或书面上
人力资源开发与管理是一门科学，是非常专业的工作，但多数企业管理层没有这方面的专门人才。
也就是说，与缺乏千里马相比，我们更缺乏伯乐。
同时，作为新兴行业，没有成形的人才培养与开发模式，大家都是摸着石头过河，企业无章法可循，步子很慢也很乱。
另外，许多企业本身基础就差，管理工作远未完善，更谈不上人力资源开发与管理。
人力资源规划是企业最具价值的工作，没有合理的规划，人才战略将成为空谈。
就拿人才招聘与测评工作来说，在比较成熟的行业，比如金融、广告等行业，这项工作受到高度重视，且具有相当完备的技术手段与标准。
就笔者的观察，多数物业管理企业没有科学的人力资源招聘与测评系统，而是以领导或人力资源主管个人的态度作为评、聘的依据，这有可能导致工作的偏颇。
2．社会观念对行业的误解，使行业本身不具备很强的吸引力
这是从业人员整体素质较低的社会原因，也是我们建立人力资源保障体系最大的障碍。
它不是短时间就能解决的问题，但我们必须深刻认识它，并在各项工作中时刻引以为鉴。
同时要树立正确的观念，社会可以误解我们的行业，但是自己绝不能误解，要看到主流，看到未来，看到希望。
3．人力资源需求巨大，但社会教育系统供应不足
与物业管理行业的发展历史相比，物业管理教育机构的出现则晚了近10年。
如果考虑到物业管理行业的发展规模对人力资源的巨大需求，中国物业管理教育机构更是杯水车薪。
近几年，广东、北京、吉林、山东、陕西等地相继办起了物业管理院校，社会教育系统呈现第一波物业管理热。
然而，这远远不够。
专业人才的供应不足，导致企业只得在非物业管理专业毕业生中寻找替代者。
然而这些毕业生对物业管理专业即无理论也无实践，增加了企业的培训负担。
即使有的大学开设了物业管理专业，其课程设置也和物业管理企业实际操作相去甚远，仍然没有“来之能战”的人才供给。
4．物业管理从业人员资格认证体系尚未系统建立
规范、权威的从业资格认证，不仅能提高从业人员的社会地位及职业自豪感，有助于改善整个行业的公众形象，同时，它也是完善从业人员行为规范和行业管理标准的重要工作内容。
物业管理师制度为资格认证体系的建立开了个好头儿，但从整个行业来看，要走的路还很长，中层与基层的关键岗位还没有统一的技术评价标准，这需要整合、完善并形成专业、权威的资格认证体系。
三、输血与造血——企业建立人力资源保障体系的两大途径
对企业来说，建立和完善人力资源保障体系有两大途径，一是引进人才——输血，二是培养人才——造血。
1．企业必须主动增强造血机能，此为建立人力资源保障体系的根本。
（1）供应短缺，没有足够的输血来源
输血的成本远比造血成本低，特别是中小企业，往往通过招聘或猎取那些跳槽的人才，来实现企业人力资源的优化，增强企业的竞争力。
物业管理企业当然也希望能通过招聘来实现人力资源的合理配备，但现实是残酷的——因为没有人才可供猎取。
正如前文所述，社会教育系统对这一行业的跟进较慢且与实践严重脱节，导致关于这一职业的人才供求市场严重失衡。
这也使我们企业不得不将目光投向自身——主动增强造血机能，包括内部培训、岗位成才、企业间人才交流等多种渠道。
（2）引进的人才也需要企业持续的激励与培养
我们通过招聘引进的大中专毕业生，还不是企业需要的能够实际发挥能量的人才，他们只是有可能成为人才的人。
这是我们造血机能需要影响的一个重要部分。
除此之外，即使未来社会的人才供给增加了，我们所引进的人才也需要企业不断激励与培养，让人才的素质与能力得到继续提升。
当企业的整体氛围进入一个人才与企业发展良性互动的轨道，大多数员工都能自我完善不断进取，企业将真正拥有活力，拥有强大的竞争力。
2．企业不能仅仅依靠自身造血
企业自行造血，优势在于培养人才的过程中能够与企业实践紧密结合，有的放矢，缺什么补什么，有些培训甚至不用脱岗就能完成。
但也有不利之处，就是在培训员工之前，可能首先需要培训一批能够培训员工的人，同时要合理设置课程与培训流程。
而这些工作恰恰是企业不擅长的。
所以，当行业或社会教育体系不能提供足够并适合的人才时，企业一方面增强自身的造血功能努力培养人才，另一方面还要主动与教育机构合作，寻找更低成本、更高效率的人才培养方式。
在寄希望于行业或社会教育体系的同时，我们还应该分析物业管理行业与其他行业间的重合点。
对于那些通用型人才，就不必投入精力去开展专门的培训，比如会计、秩序维护员或者汽车司机。
甚至有些高级管理人才也可以聘用其他行业的精英，比如经济师、工程师、人力资源总监等。
有的物业管理企业承担的酒店管理项目，可以直接面向社会招聘大部分职位。
四、北京鲁能强化培训工作、全方位培养人才的作法
在讨论我们的作法之前，简单介绍一下北京鲁能物业服务有限责任公司，我们简称为北京鲁能。
北京鲁能秉承“追求卓越、服务真诚”的企业宗旨，按照公司“以人为本、效益第一、品牌至尚”的工作方针，制订了“为业主提供优质服务；
创优良效益、业绩；
建优秀团队；
创一流物业企业”的工作目标。
公司从1996年成立之初仅有一个写字楼项目发展到目前近20个项目，涉及写字楼、普通住宅、公寓、别墅以及会所等多种类型。
公司员工队伍从最初的不足百人增加到1000多人，服务面积从4万平米发展到近千万平米。
2007年，西单等五个项目顺利通过了“市优”、“国优”的申、复评工作，宜宾鲁能·
山水绿城项目荣获国家“詹天佑大奖”。
这些成绩的取得，是与北京鲁能一贯坚持人才发展战略密切相关的。
我们的战略方向是：
人力资源的引进、培养、开发、利用和价值最大化。
人员素质带动服务品质的提升，服务品质促进经济效益的腾飞，从而推动企业更快更好发展。
而我们最突出的工作，就是主动增强造血机能，不断培养人才。
1．组织与制度保障
从2005年年末开始，北京鲁能改变了过去以管理为中心的组织机构和经营模式，由多层级、“大而全”的垂直管理转变为以服务为中心、“小而精”的扁平化管理模式。
从总公司职能部、室到分公司，精简人员100余人，做到上下层级最简单、服务程序最简化、工作效率最简捷。
机构改革后，我们重新修订了公司各岗位的《岗位说明书》，进一步明确了各部门、各专业、各岗位的职责，为公司人力资源管理工作提供了有力的保障。
为配合劳动合同法的实施，我们依法召开职工代表大会，由全体职工代表审议通过，颁布了劳动合同管理、假期管理、考勤管理、考核制度、奖惩制度、培训制度等公司劳动用工方面比较全面的规章制度，还建立了一整套规范的人力资源管理工作流程，使每一个细节都做到标准化操作。
2．多方引进，储备准人才。
（1）广设渠道
从2006年开始，我们引进了校企合作的新模式，选择办学经验丰富，具有物业管理专业及工程类专业学科的山东商职学院和河北邢台职业技术学院为合作对象，实行定向培养，一同创建物业企业人才社会化基地。
根据企业需求，我们还与学校进行研讨和协商，参与教学改革，对课程安排及教学重点进行有针对性的调整和补充。
另外，我们与报纸、网站、人才交流中心、猎头公司等建立了稳定的合作关系，长期为我公司输送不同层次的专业人员及中、高级管理人员。
（2）严格把关
对于应聘人员，我们根据《岗位说明书》和分公司提出的《招聘岗位需求表》，综合评估沟通能力、服务意识、工作经验、专业技能、发展潜质，进行人员和岗位的匹配工作。
我们招聘的准人才已经具备了较高的素质和技术水平，为员工队伍的学历结构、知识结构、年龄结构和思想结构带来了巨大变化，也为我们进一步培养他们成为优秀人才打下良好基础。
3．开展立体培养，努力增强造血机能。
（1）完善培训机构及师资队伍。
2007年，公司成立了培训专业中心，充分集中专业力量，狠抓员工的基础性培训，注重培训的实效性，对日常培训工作进行监督，大力推行标准化建设，使公司各级培训有章可循。
依据公司培训课程框架，重新编制了公司培训机构体系和培训课程体系，并以此制定了培训大纲。
并依据新起草的《公司培训师管理标准作业规程》建立了一套从选拔到考核的完整的培训师体系，把公司精通专业，同时又具有较强培训能力的人员吸收到培训师的队伍中来，建立一支高素质、专业化的培训师队伍，为培训工作做好做强提供必要保障。
目前，第一批培训师的选拔工作已经完成。
（2）开展全面细致的培训工作。
在抓基础工作的同时，有计划分专业的组织公司级培训。
2007年度，培训中心全年组织各种形式的公司级培训17次。
其中包括对工程、保卫、客服等各专业骨干的业务知识和专业技能的培训，也包含通用的管理知识的培训。
——为提高管理层的专业化水平，公司组织符合条件的管理人员参加注册物业管理师的学习。
——为实习生制订详细的培训计划，并采取轮岗、轮职模式，让实习生了解各个岗位的工作职责和内容，提高学生的综合素质，这也是校企合作的一个重要步骤。
我们还通过实习生座谈会等形式了解同学们的意见和建议，及时调整和修订培训计划。
并多次带领实习生到先进物业管理企业进行实地参观和交流，为学生进行职业生涯设计。
——创新培训方式，保证培训效果。
对于基层员工，其培训方式更多注重互动性、实用性及连贯性，以增强理解和掌握。
对于中高层管理人员和技术人员的培训，则注重灵活性与挑战性，从而增强团队协作能力、概念形成能力。
4．在实施严格的业绩考核基础上，更强调激励的作用，提高员工主动性与积极性。
我们制定了严格、完善的业绩考核制度，但绝不以罚为目的。
约束只是辅助手段，激励才是主要方法。
在提高员工工作主动性与积极性的努力中，我们更强调激励的作用。
这也是确保为人才营造良好成长环境的重要条件。
（1）保证员工收入，让人才没有后顾之忧。
我们每年按照国家物价上涨指数，对骨干人员的工资标准予以适当的上浮，以保障员工的工资水平不会因物价上涨而实际降低。
人力资源部门还定期进行物业行业薪资水平的市场调查，根据公司效益情况，调整部分岗位的薪资水平，以保障综合能力强、工作业绩好、职业素质高的员工薪资水平与市场接轨或高于市场平均水平。
从收入分配上保障公司骨干队伍具有较强的稳定性和较高涨的工作热情。
（2）强化内部人才选拔，推行岗位竞聘制度。
为充分调动企业员工的主观能动性，公司大力开展竞聘上岗活动。
随着企业的不断发展壮大，对中高层管理人员的需求也越来越大。
为了挖掘、培养更多、更优秀的人才，公司制定了《内部竞聘制度》。
到目前为止，先后举办了7次内部竞聘活动，共有33名员工（？
）通过竞聘走上更重要的岗位。
竞聘制度打破了部门之间、专业之间的界限，得到了员工的热烈响应。
公正、公开、透明的选拔方式，使每名员工都亲身感受到“机会面前人人平等”，从而逐步实现职业生涯发展的目标。
（3）大力开展人才储备工作。
建立内部储备人才库，对各类人才进行定期选拔和储备，以应人员流动和新项目需要。
根据考核、考评、考绩等综合情况，开展了客服专业、保卫专业、综合专业、工程专业的骨干人才选拔工作，2007年选拔出28人进入公司内部人才储备库，并定期对他们进行专业技能和管理知识团队合作等方面的培训。
公司本着先内后外的用人原则，在日常人员流动或开发新项目时，首先考虑内部储备人才，通过竞聘等程序为他们提供广阔的发展空间。
五、关于多家企业共享培训资源、建立行业培训基地的设想
前文提到，我们建立了校企合作培养人才的模式，现在已经有几家北京比较知名的物业管理企业与我们联合开展这种校企合作模式。
以此为蓝本，我们产生了企业间共享培训资源进而推动行业建立培训基地的设想。
1．关于培训资源的共享
较大的企业多建立了自己的培训基地，培训的标准、程序和体系相对较为完善。
但是，大家各自为政，都投入大量人力物力开展小范围培训，造成极大的资源浪费。
如果把同类企业的培训资源共享，将培训设施、师资及体系和标准充分利用起来，不仅为本企业服务，还为其他企业服务，将取得事半功倍的效果，对行业来说无疑是一个大贡献。
作为对这一设想的偿试，2008年，我们将联合多家知名物业公司共同完成本年度储备经理人员培训，本次培训计划开课一周，招收各单位学员近百人，邀请业内著名专家和各单位优秀经理担任培训讲师。
多家企业联合培训的方式，可以彼此取长补短，有利于提高储备经理培训的质量。
2．建立行业培训基地
企业共享培训资源，并不能从根本上解决行业人才教育的问题。
物业管理企业毕竟不能以办学为目的，而要把更多精力放在企业运营、对业主的服务上。
行业培训中通用学科的教育责任，最终应该回归社会。
企业共享培训资源的机制可以作为社会性物业管理人才培养基地的基础，并逐渐与企业分离，由行业主管部门认可成立专门的教育培训机构，颁发含金量高的技能或管理型人才证书，并为行业通用。
行业培训基地将借鉴校企合作模式和企业共享培训资源机制的优势，科学设置学科及课程，采取有实效的教学手段，打造真正适应行业、企业需求的“黄埔军校”。
这样的“黄埔军校”可以分地区按专业组建，覆盖主要城市，让需要人才的企业可以随时向临近的培训基地“订购”。
以上是笔者关于建立行业人力资源保障体系的几点粗浅的认识，不妥之处，请领导和同行批评指正。
人力资源是物业管理企业的第一竞争力，尽管目前面临诸多的问题与困难，但让人高兴的是，行业主管部门领导高度重视这个问题，很多企业已经采取了切实的行动，相信建立人力资源保障体系的进程，很快会打开新的局面。
我们北京鲁能将全力参与这一进程中，不仅为企业本身，更愿意倾尽所能，为行业的发展尽一份力。
浅析我国物业管理行业的人力资源开发与管理
知识经济条件下，人力资源开发与管理在企业的战略地位日趋重要。
在这样一种发展趋势下，我国企业，尤其是作为新兴行业之一的物业管理行业的人力资源开发与管理现状却不容乐观。
随着物业管理的迅速发展，解决物业管理企业人力资源开发与管理的问题，并探索适合现代市场经济需求的人力资源开发与管理发展对策，无疑是众多的物业管理从业人员当前的热门话题。
本文主要从我国物业管理行业的人力资源开发与管理的现状出发，分析、探索适合现代市场经济需求的人力资源开发与管理发展对策，并探讨物业管理行业人力资源开发与管理的发展趋势。
关键词：
知识经济；
物业管理；
人力资源开发与管理
物业管理，是指物业管理企业接受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。
自1981年我国第一家物业管理公司在深圳成立以来，随着城镇住房制度改革的不断深化、住房产权多元化格局的逐渐形成和住宅建设总量的持续增长，物业管理体制在全国范围内逐步推开。
据不完全统计，截至2002年底，全国物业管理的覆盖面已占物业总量的38%，经济发达的城市已达50%以上，深圳等城市已超过95%；
全国物业管理企业总数超过2万家，从业人员超过230万人。
我国物业管理发展迅速，涉及各个领域，约11大类，其中有多层住宅、高层住宅、写字楼、政府政法机关办公楼、学校、医院、工业区、车站、宾馆、码头、商场商业街和农民房等。
我国物业管理虽已发展了20多个年头，但与国外成熟的物业管理相比还有很大的差距和不足。
知识经济条件，人力资源开发与管理在我国企业中的战略地位日趋重要，尤其是在中小企业中更显重要。
本文通过分析我国物业管理行业的人力资源开发与管理的现状，探索适合现代市场经济需求的发展对策，并探讨其发展趋势。
一、我国物业管理行业人力资源开发与管理的现状与问题分析
我国物业管理经过了20多年的实践和探索，目前已经形成了一定的气候，广东作为我国物业管理发源地，其物业管理的发展已经逐步走向规范、不断提高的阶段。
在2003年11月17日建设部公告的第一批复审合格的一级资质的全国40家物业管理企业中，广东就有25家，占62.5%，包括深圳万科、深圳金地、深圳中海、广州中海、广州珠江、中山雅居乐等。
虽然如此，广东物业管理在发展中仍存在不少问题，尤其在人力资源开发与管理方面。
本人综合了广东的广州、深圳、佛山、中山等地几家具有一定代表性的物业管理企业的现状，参考其他一些企业的情况，从企业内部、行业局部和社会总体三个层面入手对现阶段物业管理行业的人力资源开发与管理的现状进行了初步的分析。
（一）企业内部现状
人力资源开发与管理问题一直是制约物业管理企业发展的软肋，通过对深圳万科、深圳金地、广州中海、佛山中南、佛山能兴等几家公司的组织结构、部门设置与岗位职责，以及人力资源开发与管理等情况的了解。
深圳的几家企业几乎都建立了一套与现代市场经济相适应的现代企业管理制度，特别是在人力资源开与发管理方面较其他一些地区的物业管理企业规范、科学。
而广州、佛山的几家企业在人力资源开发与管理方面则很大程度上反映了我国
大部分物业管理企业的现状，他们还没有真正认识到人力资源作为企业最宝贵的资源，在思想上仍没有超出原来传统的劳资人事管理框框，没有转变为对人力资源全面系统的、科学的开发与管理的新模式。
虽然大多企业都设立有专门的人力资源部，其中有一些是干脆将以前的“人事行政部”改为“人力资源部”，但在人力规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性，主要体现在以下几个方面：
1、忽视人力规划的价值，大多没有形成较系统的人力规划体系
人力资源规划是人力资源开发与管理的主要功能。
人力资源规划可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。
人力资源规划具有很大的价值，但大多企业都忽视了这一环节，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。
佛山南海某物业管理公司，1997年成立，经过几年的发展，成为了当地首批二级资质并通过ISO9002认证的物业管理企业。
2000年开始，该公司开始扩大市场规模，向周边进军，凭借其品牌和实力，2000年到2002年期间先后赢得了四家住宅小区的物业管理权。
公司市场份量的增加，无疑是一件令人欣慰的事情。
但在2002年到2003年期间，公司一边在增加市场份额，而另一边却又先后失去了两家在当地较有规模和名气的住宅小区的物业管理权。
通过调查了解得知导致该公司在短短的一年多时间里痛失两大块市场的原因有多方面，其中忽视人力资源规划就是导致其失败的重要原因之一。
该公司对人力资源规划不重视主要体现在：
1）首先体现在公司的组织结构设置不科学，总公司本来的人力资源部随着分公司的成立而转移到分公司，总公司不再设立人力资源部，分公司的人力资源部则担当起整个公司的人力资源管理和某小区监控中心等方方面面的工作。
2）部门的人员设置不合理，如人力资源部如此重要的部门却只设置1人，既官又兵，且又担当多方面的工作。
3）公司在不断地扩张市场的同时并没有进行人才储备，人员的培训和管理跟不上公司的发展步伐，这势必导致公司在市场上接受如此的教训。
近几年，随着物业管理在全国范围的全面铺开，很多企业都开始扩张自己的市场，这无疑要求企业要有一套系统、长远的人力资源规划体系，因此，人力资源规划也就成为了当前企业的一个重要课题。
2、对人才的招聘录用重视不够，没有一套科学的招聘管理系统
通过对几家企业的了解，其中大部分招聘工作的现状主要体现在如下七个方面：
1）对招聘工作重视不够。
社会劳动力供大于求的现状使很多人都认为：
工作难找，而人易招，因此对招聘工作不予重视。
其实未然，要招到满意的人才并不容易。
有些企业虽然重视了招聘工作，但大多数也只停留在口头上，并没有采取相应的实际行动。
2）没有做科学的岗位分析，招聘条件不清晰。
通常没有对每次招聘工作进行总结，即使有，很多也只是流于形
升级会员 