最全人力资源管理的量化指标及公式Word下载.docx
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Delery和Doty,1996;
Huseliｄ,Jackson和Ｓchｕler，1997；
Ngo,Turban，Lau和Luｉ，199８；
Becker,Ｈｕselid和Ulriｃｈ,200１；
林淑姬,民81；
王丽云，民84；
黄同圳和许宏明,民85;
陈哲彦，民86；
黄家齐和顾萱萱,民88;
张静琪,民89;
杨香容,民90;
林首毅，民91；
周淑仪,民９2）。
传统的人力资源管理，人事部门只能扮演被动服从的角色，满足,达成主管交派给予的任何任务；
现代的人力资源管理，除处理员工的任用，绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外，进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色（张火灿,民87）.而人力资源管理活动的主要目的，即藉由组织中人力资源管理制度的运作，配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化，进而促使企业绩效提升（黄英忠，民84）．
因此，企业为了达成组织的目标，首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低，变得十分重要。
在这方面，陈明裕（民9０）认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策，对高於基准者提出奖励方案，藉此作为员工升迁，调薪，异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据。
另外,Hitt（1９79）指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件（吕传吉,民9０）：
标准应以组织的目的和目标为基准;
标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究；
标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围；
标准应包括正面和负面;
决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系；
决定标准的方法必须是用不同的分析层次；
所求出的标准必须符合组织的独特性.
近几年来，在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Husｅlｉd，Jacksoｎ和Ｓchulｅr（１9９７）提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度；
邱桂珍（民８5）以工作时间管理，员工生涯管理，薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标；
刘明奎（民85）整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用，绩效评估,薪酬，教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标．然而,在过去的人力资源管理效能衡量上，大都是采用定性指标来加以评估，此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误，且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象，现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制，方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能．
因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整．因此，本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标，并以现今企业需求为前提，提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下：
藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标。
应用德尔菲技术，探索人力资源管理效能之重要量化指标.
发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标，并统一指标名称与重新清楚定义.
三,相关文献之文件分析
（一）人力资源管理之定义与构面
由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视，且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者．国内外学者对人力资源管理定义如下：
Bｅer,Sｐecｔor，Lawrｅｎeｃe，Miles和Ｗaｌto（1985）认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结，影响的，进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域：
人力资源流动（Humaｎ ReｓouｒｃeFlow），工作系统（Ｗork Ｓｙstem），报偿系统（ＲewａrdSystem）及员工影响（ＥmployｅｅIｎflｕenｃe）．
Dessler（1９9４）认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Ｍilｋovｉcｈ和Boudreaｕ（199４）将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策（ｉntegrａtedｄecisｉons）。
而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点，要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠（民８４）认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人，人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系，透过有效的模式，使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注，以求得丰蕴的人类社会.
张火灿（民87）亦认为人力资源管理的对象主要为「人」，但其影响的层面却是整个「组织」，而其功能也随组织的扩展而日显重要。
简言之,人力资源管理即藉由遴选人才，培育人才，运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力，提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩（民88）将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一，旨在运用「计划，执行与考核」的管理程序於人力活动中，将人力供应发挥至「适时适地，适值适量与适才适所」的效果，以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe（２０01）觉得人力资源管理是影响员工行为，态度与绩效之政策,活动措施或系统，而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.
在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类，有不同的见解,分别说明如下：
Tichy,Fomｂrun和Dｅvanna（１9８2）则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点，分别为:
人员任用：
包含甄选，升迁，配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合；
酬偿制度：
各种形式（有形与无形）的酬偿；
训练与发展:
工作技能发展，生涯规划，接班人计画等。
Ｃasｃio（１99５）於「MａnａgingHumaｎ Ｒeｓｏurces」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨，分别为：
人力配置（Stａffinｇ）:
工作分析,人力资源规划，招募，测验，面谈，体检，绩效评估,员工背景调查;
维持（Rｅｔention）:
薪资制度,津贴制度,员工关系,安全，健康，员工服务；
开发（Developｍｅnt）：
绩效评估系统之发展，士气调查鼓励,技术训练,组织发展，生涯规划，个别辅导,人力资源研发；
调节（Adjustment）:
抱怨处理，离职服务，退休辅导.
Deｌｅry和Dotｙ（１996）经由整理过去学者的相关研究后，将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目，分别为:
内部生涯机会:
是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会；
训练系统:
接受正式训练机会,训练量的多寡;
绩效评估:
采用行为或结果为评估基础;
利润分享计画：
薪酬是否与组织绩效互相连结；
工作保障:
员工权利保障的程度；
发言机制：
有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;
工作定义:
组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.
黄英忠（民８6）综合许多学者的意见与看法，於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系，各体系分别为：
人力确保管理：
人力规划，工作研究,任用管理;
人力开发管理：
教育训练，绩效考核，人力异动,前程发展；
人力报偿管理:
薪资管理，福利措施,劳动条件制定；
人力维持管理：
人际关系,劳资关系，纪律管理，离职管理。
Noe等学者（2001）认为人力资源管理可分为四项主要的架构，分别为：
人力资源环境:
企业目标，法律规范,工作设计；
人力资源获得与筹画:
人力资源规划，招募甄选，训练；
评鉴与发展：
绩效衡量，职业生涯规划,员工关系；
薪酬:
奖酬,福利．
综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才，用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效，以提升组织於产业界之竞争力。
（二）人力资源管理效能之指标与范畴
「效能（effeｃｔiveｎeｓs）」乃指达成目标的程度（Hiｔt，Middｌemist和Mathiｓ，19８６；
吴清山,民８1；
Robｂｉｎｓ,1994）,与效率（ｅfficｉenｃy）的意义不同，效率强调在输入（inｐut）与产出（oｕtpuｔ）的关系（Rｏbbｉns，１9９４）,按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」（引自苏国桢，民89），故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度，至於是以较少或较多资源的投入（即效率）而达成目标,并不是效能所界定的范畴。
因此，本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下。
以衡量人力资源管理效能方面为主:
Ｐhillips（１988）将产业划分为八大类，并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」（HumanResouｒceEfｆeｃtivｅnessInｄex ＨREI）为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系。
代表人力资源管理绩效的六个比率:
（1）人力资源总成本０营业费用总额；
（2）总薪资成本0营业费用总额;
（３）总福利成本０营业费用总额；
（4）训练发展费用０总员工人数;
（5）缺勤率;
（6）离职率。
Hｕselid，Jacksｏn和Schuｌer（19９7）以机构化理论（instituｔionaltheory）将人力资源管理效能（ＨumanResｏurcｅManagemenｔ Ｅfｆectｉvenｅsｓ，简称为HRMＥ）分为技术性（tｅｃhｎiｃaｌ）与策略性（strａtｅｇic）两个构面．技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者；
而相对於技术性人力资源管理，策略性人力资源管理,为一个较创新的概念，包含团队工作设计,员工参与及授权等．此外，陈孟谦（民8６）於「企业策略，人力资源策略，人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Husｅlｉｄ等学者（19９7）的效能理论，并修订其中部分指标，如技术性效能增加：
任用制度,激励制度，工作评价,工作论调及员工工作保障等;
策略性效能增加：
现有及未来人力资源的需求评估，为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.
Sveｉｂy（199７）认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此，发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下：
成长,更新指标：
藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量，来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度；
效率指标:
用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值；
稳定性指标:
用员工平均年龄，年资，专业人员流动率,相对薪资水准衡量，来了解公司员工能力的稳定程度．
Ｓkandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告（ＩｎｔellectｕaｌCaｐiｔalＰrototypeReport）中对人力资本的衡量指标包括：
（1）领导力指数;
（2）动机指数；
（３）授权指数；
（4）员工人数;
（5）员工人数０联盟者公司工作的员工人数；
（６）员工变动率;
（7）平均年资；
（８）经理人数;
（9）女性经理人数；
（１0）训练费用０每名员工;
（11）员工平均年龄；
（12）四十岁以下员工比率;
（13）平均每年花费在训练上的天数（Wah，1999）。
Grossｍan（200０）提出十大人力资本指标：
收入因素（reｖenueｆacｔｏr）；
自愿离职率（voluｎtary separａtｉｏnrate）：
代表潜在流失机会，流失收入，及公司其他员工替代，填补离职员工工作时所需承受的额外压力;
人力资本附加价值（hｕｍaｎcapitａlvａlｕｅaｄdeｄ）:
用以衡量员工对公司贡献之主要指标；
人力资本投资报酬率（hｕman capｉtalROＩ）;
总报偿收入百分比（totalcompｅｎsatｉｏｎrevenuepｅｒｃeｎt）:
可看出投资之报偿；
总劳动成本收入百分比（ｔotaｌｌaｂor cost reｖeｎuepｅrｃent ）：
与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本（tｈｅ ｃｏsｔoｆcontingeｎt labor）亦计算在内；
训练投资因素（traiｎinginvｅstmentfactor）；
每雇用一人之成本（ｃｏｓtpeｒhiｒe）；
员工每人健保成本（ｈealthcａrecoｓｔs peremployee）；
异动成本（tｕrnｏverｃｏstｓ ）．
另外，在各种关於人力资源管理效能指标的研究上，除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析，甚至以组织绩效为出发点，来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献，简述如下：
Pricｅ（19９7）提出七种离职率的计算方法，如下：
平均的服务期间：
将每位员工服务的期间加总除以员工的总数；
就职率：
在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数；
离职率：
在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数；
留职率：
某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数；
非留职率:
某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工；
残存率：
某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;
浪费率：
某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.
房美玉（民89）於「人力资源管理的十二堂课」中，针对员工招募，甄选,提出下列见解：
招募管道成效的评估方法―获得率;
．
人才募集的成效评估：
递补职缺所需的平均天数，录取者接受工作的比率，雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率，应徵者对於招募人员专业表现的评价，雇用员工的平均成本，录取者的平均教育程度.
陈明裕（民９0）在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能，个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下：
（I）部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标
（1）人力资源管理：
标准人员流动率,目标出勤率，每人标准招募费用；
（２）工伤损失人时；
（3）用人控制数；
（4）加班工时控制.
（II）个人之绩效评估―
主管领导管理：
人力调配与运用，人力之精减及员额之控制，人员流动率，人员训练计画与实施情形，接班人培育计划执行情形，工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形，人员激励状况,绩效管理制度推动情形，加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;
人事:
人力企划:
人力企划与预算之实用性，涵盖之范围,及时完成;
招募：
待补充人员名称，补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本，不适任人员之转调或停止任用;
发展0人力政策之实施:
绩效管理制度的规划,实施与追踪，教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；
薪酬与激励:
自动自发及独立自主，徵募之绩效与竞争厂商比较，激励问题（例外）,公司支付薪酬之变动（与产业界之比较，公司的负担能力，人力的稳定），薪资及福利调查资料的完整性与正确性；
工业关系:
员工谘商服务，抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」，劳资会议适时召开，有效沟通，决议执行,怠工，发生劳资争议时所造成之工时损失，及劳资争议之改善与计划之比较，组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;
训练:
现有的计划与项目，按期执行，成本效益，训练人数，确定需求（配合实际需要）;
对各单位之谘询服务：
品质，反应时间，抱怨；
人力计划：
预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;
组织发展：
意见之品质，资料之准备；
安全：
意外事件发生率与业界标准之比较
服务：
现有福利设施或活动，时间损失之降低（医药）,伙食服务水准（例外），伙食成本;
成本：
总耗费用成本与预算之比较;
总务―安全卫生：
明确,书面化的作业规范，每人每小时意外事故％,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护，符合工业安全卫生法令规定。
四，结果与讨论
本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标，从中筛选出可量化衡量的指标部份，并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义。
经过筛选与汇整程序后，整理出对学术界，产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种，分别说明如下:
各个招募管道之平均录用成本
【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例。
【算式】
（招募管道成本/该管道平均录用人数）×
１０0%
各个招募管道成本
【定义】个别管道的招募相关成本总和.
【算式】招募管道所有相关费用总和
录取名额中推荐人数比例
【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例．
（获推荐且录取人数/录取人数）×
10０%
每天平均训练的费用
【定义】每单位训练天数所需要的费用．
【算式】训练费用/训练天数
员工建议平均利益
【定义】员工每提出一个建议（建言，提案）所能带来的利益．
（因建议的节省成本+因建议的额外收入）/建议次数
员工完全了解「评估项目」的比率
【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例.
（完全了解评估项目的员工人数/员工人数）×
100%
绩效指标量化比率
【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.
（已量化之绩效指标数/总绩效指标数）×
１00％
每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例
【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异.
（各职等员工平均薪资/该职等薪资中距）×
10０％
晋升时已接受该职务训练的比率
【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例.
（已接受该职务训练的晋升人员／总晋升人数）×
1０0%
每个出缺职位的应徵人数
【定义】应徵每个出缺职位的人数.
【算式】各个出缺职位的应徵人员数目
录取人数占面试人数的比例
【定义】面试人数中可被录取的比例．
（录取人数/面试人数）×
１00%
面试到考率
【定义】符合面试资格且到场面试的比例。
（到场面试人数／符合面试资格人数）×
100％
应徵人数之录取比率
【定义】应徵人数中可被录取的比例.
（录取人数／总应徵人数）×
1０0%
员工平均（市场—帐面）价值
【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.
（股价净值比×
股本）/员工人数
所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例
【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例。
（
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