精益管理学习资料Word下载.docx
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1、策划期
目的：
理解并熟悉精益管理的理念及方法，注重掌握运用，通过选定的精益项目，采取理论培训与实践结合的学习方式，对精益管理的实施进行策划，为实施精益管理奠定基础。
内容：
本阶段主要完成选定精益项目，对项目进行分析、分解，拟定实施计划等工作
2、实施期
通过精益管理的实施，提炼出参考性强、操作性强、推广性强的经验和方法，通过标准化、制度化、规范化、信息化等方式对试点实施取得的成效进行固化，为实施持续改进奠定基础。
本阶段主要完成各单位开展精益管理项目的选题、界定识别、现状测量、原因分析、优化改善等工作。
3、评价期
系统客观地反映开展精益管理是否达到改善目标。
本阶段主要完成全面系统推进精益管理的过程及项目效果的评价工作。
4、改进期
使精益思想根植于员工心中，建立精益管理长效机制，真正形成精益文化，推动持续发展、持续进步、持续提高。
本阶段主要对精益活动进行系统详细地总结，在此基础上，不断总结、不断优化、持续改进，不断提高全体员工寻找问题、提出问题、解决问题的能力和水平。
（三）、精益管理推进流程
1、选题
公司精益目标来源于行业要求和消费者需求（见图2）。
根据公司精益目标，公司精益管理促进小组与各模块单位精益管理促进小组共同梳理出精益制造模块目标、精益物流模块目标、精益安全模块目标、精益研发模块目标、精益营销模块目标、精益工程模块目标、精益采购模块目标共七个模块的精益目标（具体见《精益模块目标库》，各实施单位也可以根据本单位实际情况，对精益模块目标进行分解）。
精益管理的实施以各精益模块目标为切入口，测量现状、找出差距，准确选择精益项目。
2、界定识别
本阶段根据精益项目，多维度扫描、界定项目相关方，运用边界识别法，分析并查找项目主要影响因素，并根据影响因素建立衡量指标，提炼成精益目标。
根据界定的项目相关方，针对识别出的各相关方的主要影响因素，对应转化为衡量指标，建立精益目标（精益目标分成两个类别，一是质量类目标，二是效率类目标）。
质量类目标——广义的质量目标范畴，立足于客户需求满足的角度，实现达到某种管理要求的，反映精准投入、精益产出的统计目标都称为质量目标，包括产品质量、服务质量、参数质量及安全质量等。
效率类目标——广义的效率目标范畴，立足于组织主体自身的角度，反映更少投入、更多产出的统计目标统称为效率类目标，包括生产效率、工作效率、消耗成本等。
3、现状测量
本阶段主要是将现状与精益目标进行对比，查找精益管理改善环节。
将本单位目前实际情况与精益目标进行对比，衡量差距。
针对差距，通过实施精益管理逐步进行改善。
现状调研改进表
模块名称
项目名称
衡量指标
精益目标值
现状值
能否自主改进
纳入下一步改进（√）
改善目标值
A
B
C
D
E
F
G
H
4、原因分析
本阶段是通过关键节点及具体步骤的梳理，寻找问题的成因，找出质量类目标的末端因素或效率类目标的浪费。
具体可参照以下方法进行分析：
浪费查找表
可优化关键流程节点
具体步骤
判断（√）
浪费（F中标√的，用●标注）
增值步骤
不可避免的不增值步骤
可以避免的不增值步骤
节点1
步骤1
步骤2
…
节点2
浪费分析表
序号
浪费
改善方向（B、C、D中都标√的，用●标注）
在短时间内改善
在不增加投入的前提下改善
不影响质量的前提下改善
1
浪费1
2
浪费2
3
浪费3
5、优化改善
本阶段主要是根据以上的原因分析，找出质量类目标的末端因素、效率类目标的末端因素，针对性地采取改进对策。
改善方式选择图
表1 小改小革改善措施表
CTQ（优先数高的质量关键因子）
/浪费源
对策
具体措施
责任人
时间
6、控制推广
本阶段是通过前几个步骤的实施，取得一定成效后，采用相关精益工具确保改善能得以持续，经验得以推广。
7、效果评价
本阶段主要是对选题，界定识别、现状测量、原因分析、优化改善、控制推广等步骤进行总体性效果及精益管理组织工作评价，针对不足，持续改进，形成新的PDCA循环。
二、常用精益工具简介
【6S】
整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
要点：
（1）消除浪费，节约空间，提升效率，降低很多不必要的空间的占用，提高商品效率和工作效率；
（2）对安全有保障，宽敞明亮，视野开阔的职场，一目了然，遵守陈列限制，不安全处一目了然；
（3）是标准化的推动者，规范现场作业，正确的按照规定执行任务，程序稳定，带来品质稳定，成本也安定；
（4）形成令人满意的环境，明亮、清洁的工作场所，员工动手做改善、有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛；
（5）是员工自我发展的培养者，大家都养成良好的习惯，不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升。
【六西格玛】
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
（1）都是以顾客需求为导向，关注顾客所需，提高顾客满意度，增加顾客价值；
（2）都是以降低资源成本促进业绩提升；
（3）都是以标准化、规范化的合理流程，消除浪费，提升效率。
【TnPM】
全面规范化生产维护（TotalNormalizedProductiveMaintenance，简称：
TnPM），是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。
TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。
6个改善：
（1）改善影响生产效率和设备效率的环节；
（2）改善影响产品质量和服务质量的细微之处；
（3）改善影响制造、维护成本之处；
（4）改善造成员工疲劳状况；
（5）改善造成灾害的不安全之处；
（6）改善工作和服务态度。
6个“零”的活动：
（1）追求质量零缺陷
（2）追求材料零库存（3）追求安全零事故（4）追求工作零差错（5）追求设备零故障（6）追求生产零浪费。
清楚6个源头：
（1）污染源
（2）清扫困难源（3）故障源（4）浪费源（5）缺陷源（6）事故危险源
【可视化管理】
又称目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。
（1）迅速快捷地传递信息，提高工作效率
（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来（3）目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用
主要工具：
1、红标签。
它是使用于5S的红牌作战中的红色纸张。
改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。
2、标示板。
使用于5S的标示板作战之中。
目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。
3、白线标示。
在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。
4、红线标示。
红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。
库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。
如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。
5、看板。
看板是维持后工程主导型生产，坚持运用即时生产方式的一种工具。
包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。
6、产管理板。
通知生产线上生产状况的一种标示板。
标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。
根据这些记录、现场领班能够掌握和了解实际数量是有进展或者迟延。
7、标准作业图。
使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。
标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。
标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。
8、拉图。
根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。
如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。
【防差错】
正如持续改善是精益制造的主要概念之一，是减少浪费的重要工具。
防差错是从根源上防止错误的关键措施。
简而言之，防差错可以是任何装置、机制或技巧，它能防止错误产生或者让错误显露出来以避免产品缺陷。
防差错的目标是防止制造缺陷的原因，或者确保经济有效地检查每个产品以防止有缺陷的产品到达下游流程。
作用：
（1）从源头上控制产生浪费的可能性；
（2）提高产品质量，减少缺陷，提升顾客满意度；
（3）提升六西格玛活动的开展；
【OPL】
一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式。
进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。
单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。
所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。
OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。
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