中小企业销售人员绩效管理问题与对策分析Word文档下载推荐.docx

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（五）绩效考评存在主观性与片面性………………………………………………8

（六）绩效管理中缺乏有效沟通反馈，绩效管理流于形式………………………8

四、东城电子销售绩效管理存在问题的原因分析…………………………………9

（一）绩效管理没有与企业实际相结合……………………………………………9

（二）缺乏高素质绩效管理人才……………………………………………………9

（三）过分重视利润的增长…………………………………………………………9

（四）缺乏企业文化…………………………………………………………………9

（五）没有形成与时俱进的管理理念………………………………………………10

五、关于该公司销售人员绩效管理问题的对策…………………………………10

（一）联系行业企业现状，制定一套适合本企业的绩效管理体系………………10

（二）制定合理的绩效考评项目和绩效考评标准…………………………………10

（三）加强对销售人员绩效管理过程的控制………………………………………11

（四）监督绩效管理人员的工作情况，防止弄虚作假和主管片面性……………12

（五）严格按照绩效考核流程执行…………………………………………………13

（六）加强绩效管理中上下级之间的沟通…………………………………………13

六、结束语……………………………………………………………………………13

（一）研究不足………………………………………………………………………13

（二）未来展望………………………………………………………………………14

参考文献……………………………………………………………………………14

----以东莞东城电子为例

作者：

杨崇信指导老师：

岑杰

摘要：

绩效管理是企业人力资源管理的一个重要科目之一，他是衡量企业员工工作成绩的一套标准，绩效管理体系一定是结合了行业发展现状和企业的实际情况制定出来的一整套的标准体系。

目前对于大多数中小企业来说，绩效管理基本上都是处于刚刚实行的阶段，这其中必然会存在考核项目的制定是否合理，绩效指标的标准是否与所属行业和企业实际情况相符合，标准的执行是否到位等一系列的问题。

每一个存在的问题都会影响到绩效管理最终效果，本文以东莞东城电子有限公司为例，分析了公司管理现状，从公司的基本情况、组织架构设定和员工特点，到公司的绩效管理现状进行的描述。

在第二段，从东城电子的绩效体系建设、标准的制定、考核执行和团队管理等方面分析了目前存在的问题。

第三段逐项深入分析了这些发生这些问题的原因。

在第四段，针对问题提出了自己的建议和对策，以期望能改善东城电子目前的绩效管理现状，提高绩效管理效果。

关键词：

绩效管理销售绩效考核标准绩效改进

一、引言

（一）研究背景

近几年，全球性的经济不景气已经严重的影响了我国经济的发展，其中国内一些中小企业受到的冲击最大。

根据相关的报道，因为经济大环境的不景气，全国已经有数千家中小企业倒闭。

如此严峻的经济环境和恶劣的企业生存环境，我国的中小企业要想在逆境中求得生存下去的机会，并还要有所发展，这就需要想办法让企业开源节流。

所谓节流就是降低企业的开支，开源则是增加收入的来源。

（二）问题提出

以东莞东城电子有限公司为例，要实现开源节流的目的，首先是要扩大销售额，其次是提高企业内部工作效率，节省运营成本。

如何让这个两个措施得到落实，达到最终目的，那就需要对销售人员实行有效的绩效管理。

改善原来的粗放管理风格，明确每一个销售人员的工作职责和工作业绩指标，然后由公司进行考核，掌握其工作完成情况，督促每一个销售人员去做自己应该做的事情，用有限的工作时间去完成更多的销售任务，然后企业根据每个人完成绩效的情况如实核发工资，让能力强的得到的更多，从而激励每一个员工积极向上，发挥更大的能量，提高工作效率，降低成本。

（三）研究内容

文以中小企业销售人员绩效管理问题与对策分析----以东莞东城电子为例为研究课题，首先介绍了人员绩效管理的概念、前人学者对人员绩效管理的研究论点以及研究述评，为本文的研究提供了丰富的理论引导。

在实行绩效管理过程中并不是十分顺利，会因为员工的理解和接受程度而难于推实行，会因为绩效考核体系本身的问题而难以实施，也会因为管理者的执行不到位而达不到效果等。

其实有问题并不可怕，办法总比困难多，只要能发现其根本的问题，然后对问题做出分析，并针对问题制定改进建议，然后再执行，相信企业绩效管理问题会得到一个比较好的效果，下面就以东莞东城电子有限公司为例进行分析。

二、文献综述

（一）销售管理综述

关于销售管理的含义，中外专家和学者的理解有所不同。

西方国家学者一般认为，销售管理就是对销售人员的管理（salesforcemanagement）。

营销学权威菲利普·

科特勒认为，销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。

美国学者约瑟夫·

P·

瓦卡罗（JosephP.Vaccaro）认为，销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、经验丰富的管理者。

拉尔夫·

W·

杰克逊和罗伯特·

D·

西里奇在《销售管理》中认为，销售管理是对人员推销活动的计划、指挥和监督。

我国学者李先国等人认为，所谓销售管理，就是管理直接实现销售收入的过程。

　由此可见，销售管理有狭义和广义之分。

狭义的销售管理专指以销售人员（salesforce）为中心的管理。

广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

（二）绩效管理综述

绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。

20世纪70年代美国管理学家AubreyDaniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。

研究者主要采取了两种取向：

其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系（Williams，1998），旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；

其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法（Armstrong，1994），旨在开发个体潜能，实现工作目标。

20世纪80年代后期和90年早起，绩效管理开始逐渐成为非常流行的观念。

人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估，Lundy和Cowling总结（1996）为：

绩效管理是“传统绩效评估的严谨和延展”，是“评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步”。

施内尔（1957）总结出绩效管理过程中的五个要素：

计划、管理、考查、奖励和发展。

奎因（1987）提出了三步过程：

计划、管理和评估。

艾恩沃斯和史密斯（1993）认为绩效管理的周期分三步：

计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。

他们的共同观点是：

管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识，投入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径。

（三）现有研究评述

随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。

为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。

不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

对此，国内学者进行了研究，为本文的研究提供了丰富的理论引导。

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效管理理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

综上所述，当前国内学者对销售人员绩效管理的研究主要集中在对已有绩效管理理论的探讨上，而对结合我国基本国情创新绩效管理理念的探索不够，导致当前企业只能照搬国外的管理制度，难以形成有效的绩效管理制度。

对此，本文注重结合企业实际情况从企业的绩效体系建设、标准的制定、考核执行和团队管理等方面分析问题，以此不断创新适合企业的绩效管理制度，运用科学的方法加强管理,才能保证企业快速地发展。

三．东城电子销售绩效管理存在问题

东莞东城电子有限公司是一家小型民营企业，成立于一九九八年，占地面积12000多平方米，注册资金3000万元，现有员工300余人，主要产品有DKC系列自助寄存柜、信报箱、电子文件柜、智能门禁系统等。

公司于全国各省会城市均设有销售服务机构，年销售额上亿元。

销售部门在公司组织架构体系中占有重要的战略地位，为调动销售人员的工作积极性及效益产出，公司在管理中引入了绩效管理制度。

下面是公司销售人员绩效管理体系相关信息：

公司销售人员绩效管理基本流程为：

绩效计划、绩效考核、薪酬支付。

公司依据发放给销售员的任务指标进行考核，在具体实施过程中销售管理人员很少对员工工作中出现的问题和困难进行指导。

考核以销售部门为主体，由人力资源部负责记录相关结果。

考核周期分为每月考核、季度考核、半年考核、年终考核；

考核形式以自我考评加上级主管考评为主客户评价为辅；

由上级管理人员告知被考核者考核结果。

考核结果与薪酬直接相关，公司对优秀发放一定的奖励，不合格者将被扣除奖金并处罚金。

考核内容以工作业绩为主，工作技能与工作态度为辅，其中工作业绩占80%，工作技能与工作态度占20%。

具体而言，出现的主要问题包括以下六点。

（一）绩效管理体系建立脱离企业战略

企业绩效管理体系一定是结合企业的实际状况来制定的，体系建设需参考同行业管理方法、结合企业的发展战略和企业内部员工的实际情况来进行的综合性的考虑和设计，然后要让自己的员工能够理解企业这样做的意义，让企业的员工认识到进行绩效管理是利于企业发展更利于员工成长的好事，而不要让自己的员工因为不理解而产生抵触情绪，认为进行绩效管理就是公司在想办法克扣员工的收入。

在东莞东城电子就存在这样的情况，公司在推行绩效管理之前，体系设计上脱离了企业战略，在实行中又没有和企业的员工做深入的沟通，特别是企业的一些管理人员，没有让他们真正的认识到这样做的好处，从而造成在实行中管理人员缺乏足够的热情执行不到位，从而造成绩效管理效率低下。

（二）绩效管理体系不健全

绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用五个环节组成的，是一个循环的过程。

在东城电子，绩效开展过程中，管理人员很少对员工在工作中存在的问题及困难进行指导，这样就是在绩效管理环节中缺失了绩效辅导环节，辅导环节的缺失会导致两种情况的出现，1、企业员工的悟性很强不需要指导就可以自己提高，但结果是对管理人员没有敬畏之心；

2、员工自己找不到办法改善，业绩始终没办法提高，收入没办法保证，最终导致辞职。

以上无论哪一种情况的出现都是绩效管理失败的表现。

因此东城电子绩效体系不健全是一个很大的问题。

（三）绩效管理的考核项目设置不合理

绩效管理考评项目的设定十分关键，在企业推行绩效管理的时候一定要清楚知道，企业需要被考核者完成的主要工作是什么，重要程度的次序是什么。

如果绩效管理的项目设置不合理则会出现员工的工作重点跑偏，达不到企业想要的效果。

在东城电子对于销售人员来说有两个指标应该是非常关键的，销售额和利润率，然者在东城电子公司的现行效管理体系中却没有发现关于利润率的考评项目，这不能不说是绩效管理的一大漏洞。

（四）考核标准设计不科学，不全面

有了考核项目，就需要针对每一个项目进行指标和标准的设定，考核标准制定一定是参考了行业标准、企业的发展战略和员工的实际情况来制定的。

考核标准科学与否，全面与否，直接影响到考核结果的公平公正，从而也会影响每位销售人员的忠诚度和工作积极性。

另外，每一个考评项目占考评总成绩的比重设置也是十分关键的，这个比重将是决定被考核者在工作上的时间分配。

下表是其现在使用的考核标准和考核指标所占权重：

表1东城电子销售人员绩效考核指标表

考核

维度

权

重

项目

要素

工作

业绩

80%

销售业绩

以考核期内销售人员的销售量或

销售额为依据

工作技能

15%

沟通表达

能力

是否针对客户心理进行有效地沟通

业务技能

销售流程熟悉程度，市场掌握程度，

分析能力

是否正确分析市场，对销售推广工作提出建设性意见

态度

5%

团队合作

精神

是否经常与同事或上司一起相互帮助执行任务

组织纪律

是否遵守公司考勤纪律，遵守公

司规章制度

从上表中可以看出，公司设计的绩效考评权重把重点放在了工作的业绩上，这种设计本无可厚非，但是工作业绩是一个最终表现出来的综合成绩，他的高低和员工的工作技能和工作态度是成正相关关系的。

这个设计就会让员工忽略工作技能和工作态度的改善，特别是工作态度问题。

一旦员工的工作态度出现问题，在项目中之前做的工作效果就会大打折扣。

（五）绩效考评存在主观性与片面性

绩效管理的科学性和严谨性，不但表现在设计上还表现在执行上。

东城电子目前的考评制度规定，考核小组以销售部为主人力资源部为辅组成，以上级主管平时的绩效评估材料为主，同事及顾客评价为辅助。

但销售主管在执行标准时不够“铁面无私”，对被考核者的考评结果存在一定的主观臆断，有人和他关系较好或者有其他的领导夸赞了几句，在考核时就会出现偏差，对其放松要求。

这种情况就会致使部分人员的考核不真实，导致整个公司的绩效管理不公平。

（六）绩效管理中缺乏有效沟通反馈，绩效管理流于形式

绩效考评成绩出来后，还有一个重要部分就是与被考核着就绩效成绩进行沟通反馈，这个部分的最大作用在于让员工清楚知道自己的考核成绩，并且清楚自己的扣分项目以及扣分原因。

在东城电子这个环节缺乏，结果导致员工对自己的考核成绩不清楚，到发工资时才知道自己被扣了钱，钱被扣在哪里，为什么扣，一无所知。

而被考核者也就不知道从哪里去改善，如何去改善。

最终的结果就是，被考核者不改善，绩效考核继续进行，并不能起到提高绩效的目的，让绩效管理流于形式。

四．东城电子销售人员绩效管理问题的原因分析

（一）绩效管理没有与企业实际相结合

东城电子绩效管理体系设计脱离企业战略，项目设置上和指标标准的制定上脱离实际，存在不合理不科学的现象。

这种情况之所以出现原因如下：

1.绩效管理体系的设计者没有深刻领会公司发展战略，在思想上没有共鸣；

2.绩效管理体系设计者对企业的现状掌握不够深入，只是进行了纯理论的设计而忽视了东城电子的实际情况；

3.体系设计者对行业了解不够，在设计之前没有做好充足的市场调研，对市场上现行标准不熟悉；

4.设计者对于绩效管理并不是很专业，至少对绩效管理环节的设计是有漏洞的。

（二）缺乏高素质绩效管理人才

东城电子绩效管理上还存在主观臆断和缺乏沟通的问题，这其实和管理人员着直接的关系，作为一个高素质的合格的绩效管理人员，首先是一个客观的、公正的、实事求是的职业工作者，作为一个执行者，职业素养要求其能够严格的执行标准。

同时作为一个管理者，应该是一个善于沟通者，能够处理好工作中的员工关系问题。

很明显，东城电子绩效管理部门缺乏这样的人。

在东城电子其管理团队中，有一半以上的人员没有参加过全面的人力资源管理知识与技能的培训，从而致使公司人力资源管理理念实践的落后。

（三）过分重视利润的增长

企业的目的在于盈利，一个不能盈利的企业是无法生存的，但是如果过分的追求利润的增长而忽视了其他方面的提升，对于企业来说也是得不偿失的。

绩效管理一方面对企业利润增长有积极的促进作用，更重要的是实现员工与企业的双赢，共同发展。

东城电子只顾片面追求公司利润增长，现有的绩效考核中只注重销售成绩，忽视了其他因素对绩效的促进作用。

这使得绩效考核指标和标准设计上的不全面，不科学。

（四）缺乏企业文化

东城电子缺少一种企业内部上下级沟通的文化，要理解绩效管理和企业文化之间的关系，可以说是互相辅助的，一方面绩效管理要符合公司的企业文化，另一方面绩效管理是企业文化管理的工具。

在东城电子推行绩效管理的过程中，没有将企业高层的理念和思想传播出去，让企业内部的其他管理者和员工清楚的了解公司意图，而是简单粗暴的直接推行绩效管理，使得很多的人不理解和不接受推行的绩效管理，这样就很难让员工真正地参与到绩效管理实施中去，势必会影响绩效管理的效果。

（五）没有形成与时俱进的管理理念

东城电子没有形成与时俱进的管理理念，致使整个公司管理体系落后缺少新意，与当今社会现代管理理念相脱节。

特别是绩效管理，面对外部环境的不断变化仍然因循守旧，这也是公司发展出现问题的重要原因。

五．关于该公司销售人员绩效管理问题的对策

推行绩效管理的目的在于使企业管理更加的顺畅，让企业得到长久发展。

经分析，既然已清楚东城电子绩效管理存在的主要问题，也从根本上分析出现这些问题的原因，那么就需要对这些问题提出一些有针对性的改善措施。

以下是公司销售人员绩效管理存在问题的改进方案：

（一）深入调研掌握行业和企业现状，制定一套适合本企业的完整的绩效管理体系

从公司当前销售绩效管理出发理论联系实际，补充和完善公司目前的销售绩效管理体系。

一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、考核结果的反馈与应用五个方面组成，这五个方面相辅相成、缺一不可。

结合公司当前的管理现状及同行业的绩效管理制度，听取销售人员与专家的意见和建议，制定一套适合本企业的完整的绩效管理体系。

（二）制定合理的绩效考评项目和绩效考评标准

绩效管理能否得到顺利实施与其制定的考评项目和项目标准有必然的联系。

东城电子的绩效管理缺乏科学合理的绩效考评项目和考评标准，现参考其他公司的绩效管理方案并与东城电子销售人员及管理者沟通，制定新的绩效考核项目和权重分配，考核表如下：

销售人员的绩效考核以工作业绩为主，工作技能与工作态度为辅，具体指标如表2

表2销售人员绩效考核指标和权重分配表

考核维度

工作业绩

作业绩

60%

销售业绩30%

以考核期内销售人员的销售量或销售额为依据

成本控制率/

利润率10%

以考核期的成本下降量或利润

提升量为依据

新客户开发

情况5%

以考核期内的新客户开发数量为依据

退货率5%

以考核期内的客户退货量为依据

回款率10%

以考核期内的资金回收率为依据

25%

能力10%

业务技能10%

分析能力5%

是否正确分析市场，对销售推广工作提出

建设性意见

工作态度

客户导向

意识4%

是否具有亲和力，是否被客户投诉或表扬

精神7%

组织纪律4%

（三）加强对销售人员绩效管理过程的控制

要使绩效管理过程得到有效的控制，就需要针对以下几个方面做出必要的改善：

1.重新定义绩效管理的作用

企业实施绩效管理不仅是对员工工作做出评价，以及为企业的薪酬、人事晋升决策等提供参考，更重要的是让每一个管理者和员工能够发现自己工作过程中存在的不足之处，然后针对不足之处分析问题出现的原因，针对原因制定有效的改进方案，以达到提高员工能力和素质的目的，只有员工的能力和素质得到提升，企业业绩才有持续提升的保障。

2.明确销售管理层在绩效管理中的责任

公司推行绩效管理并非是人力资源管理部门一个部门的工作，需要公司各个部门都参与进来并切实的去配合执行，从销售人员绩效管理的角度看，销售管理人员的作用一方面是实行公司的绩效管理政策，使公司的战略目标深入到每个销售人员的心中。

另一方面管理人员还必须在实行过程中记录和总结现行绩效管理体系的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业高层作出判断，以便于为下个周期绩效管理改进做好准备。

（四）严格监督绩效管理人员的工作情况，防止弄虚作假和主观片面性

关于东城电子公司绩效管理人员在工作中存在问题的改善，有如下建议：

1.谨慎选择，严格监控

绩效管理从业人员于公司是十分重要的，要正确执行公司的绩效管理方案，需要对公司的绩效管理从业人员进行严格的筛选，从工作态度、工作技能以及日常工作表现上进行严格的筛选和监控，也要对其进行必要的绩效管理。

只有这样才能保障绩效管理从业人员能够胜任其岗位。

2.让绩效管理人员明确绩效考核的目的

在东城绩效管理人员会碍于面子给予熟悉的人员放宽标准，这就是问题所在。

作为企业来说，首先就需要让绩效管理人员明白绩效管理的目的是什么，使其明白，这不是为了克扣员工工资，更重要的是让被考核者明白自己的不足之处在哪里，只有被考核者认识到自己的不足之处，掌握了知识和能力最短板的位置，然后去提升，这样才能有所成长。

因此绩效管理最大的目的是帮助企业的员工成长，而不是考核员工的工资。

3.坚持绩效考核原则

3.1客观公正原则。

客观公正原则是绩效管理的首要原则，在绩效管理中对所有的销售人员中执行统一的绩效管理标准，绩效管理的数据来源统一，所有数据保证真实有效，坚决避免把个人感情因素掺杂其中，实事求是地评价员工的工作情况。

3.2奖惩结合原则。

没有激励的绩效管理体系将会流于形式，员工不会对其产生敬畏，也不会被真正的重视，只有针对绩效管理的考评结果，及时奖功罚过，才能真正使员工重视绩效，提高绩效。

3.3公开透明原则。

公开透明原则目的在提高考核结果可信度和减少员工猜忌。

将绩效管理的数据来源、绩效方法、绩效管理项目和指标标准全部公开，让绩效管理的每个环节都处于员工的监督范围内，有效的防止弄虚作假。

3.4及时反馈原则。

绩效管理是有时效性的，及时将绩效考评结果反馈给被考核着，让其尽快的了解自己在上一个考核周期内的工作表现，清楚知道自己的问题和成绩，以便及时调整工作方法，提高自己，改善工作成绩。

3.5考核与开发并重原则。

绩效考核偏向于对员工在当前与过去表现的评价，而绩效开发是着眼于未来的，企业要发展绩效开发必不可少。

（五）严格按照绩效考核流程执行

要避免绩效管理执行不到位问题，公司应建立标准程序，然后按照考核流程严格监控执行。

现代企业管理的一个重要的手段就是将复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程化的问题标准化，标准化的问题制度化化，最后按照公