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主编普瑞斯博士首提9２年戴维陶与马隆写了专著<

虚拟公司>

　9５年普瑞斯发表专著<

敏捷竞争者与虚拟组织>

要点:

1,虚拟企业是由一系列”核心能力”的组成的供应链以抓住一特定的市场机遇.2,它是一些公司暂时的联合,以实现技能共享,成本分担,把握快变的市场机会.3,无固定的工作地点,以通信联络成员企业　

　定义：

具有不同资源和优势的企业,以市场机遇中的项目、产品和服务为中心,在信息网络的基础上实现共享技术与信息,分担费用与风险,互利互惠、动态网络化的企业联盟型经济组织。

三、虚拟企业与传统企业生产模式的比较

　1、经营理念的转变2、组织结构的变革3、生产方式的改变４　、竞争观念的改变

四、虚拟企业的特征

　1　、高效的管理信息系统,实现了中介的网络化　；

传统企业以市场为中;

虚拟企业以网络为中介（效率高\成本低\时间短）2、产品的生产与销售达到了对称；

间接à

直接,生产与消费高度对称３　、企业的资源实现了有效的整合

共同目标à

联盟à

核心竞争力组合à

生产周期短

五、虚拟企业的理论解释

　１、微观经济学理论：

Ｑ=f（L,K,N,E）≈f（L,K）Ｑ最大产量,L劳动,K资本，N土地,E企业家才能

2、经济学的交易成本理论:

传统企业:

成本下降à

扩大规模

　虚拟企业:

同成本－规模小，同规模-成本小

六、虚拟企业的应用—波音77７

1、波音简介

成立：

1916　服务:

14５个国家

组成：

空中交通管理集团;

波音金融公司；

波音民用飞机集团;

波音连接公司;

综合国防系统集团

　员工：

70个国家，１560０0人

　重组：

199７年与麦道合并

2、波音虚拟制造之路

背景：

９0年比上年订单下降8０%,当前亏14０亿,波音决定投资40亿向14个国家1．2万名专家征意见,集中400０工程人员于9３年10月启动777计划。

操作:

波音,机身设计80%，整体协调;

三菱,壁板，客舱门;

川奇，壁板，机尾密封框，货舱门；

富士，机翼,整流罩,主机舱门;

通用,发动机

技术：

无纸设计，三维实体设计系统

９4年6月试飞成功，３年8个月

第3章虚拟企业的类型与运行机制

一、虚拟企业的类型

１、从概念上划分

1）战略联盟虚拟企业

为了适应即时生产和敏捷制造的需要,有效利用瞬间即逝的市场机遇,出现了由一两家企业牵头、若干企业协作进行技术开发和生产的方式。

优点：

没有增加新的资源,摆脱了资产专用性。

2）外包式虚拟企业:

外包式虚拟企业由相对固定的核心企业来领导的企业网络或企业集团所组成的整体。

3）临时团队式虚拟企业:

临时团队式虚拟企业是由个人组成的团队式的自主组织，因为具有组织的虚拟性,所以也可以归为虚拟企业的一种。

这种组织不存在实体企业,不具备企业的性质。

　三种类型企业的比较

2、从特征上划分

１）组织虚拟型（金字塔结构à

动态网络结构）

虚拟企业可根据目标和环境的变化进行再组合，动态调整企业的组织结构（动态性）。

多个企业形成的联盟没有固定的办公大楼,只是通过信息网络把分布于不同地点的资源连接起来。

其组织方式灵活（网络化）.　　

2）功能虚拟型

功能虚拟型是企业借助于外部的某一方面具有优势的功能资源与自身资源相组合,以弥补自身某一方面功能的不足的方法。

功能虚拟型企业将自身的优势功能集中化,而将劣势功能虚拟化。

（ＮＩKE）

3）地域虚拟型:

功能和组织的虚拟化加上通信和网络技术的发展,使地理上的距离不再是一种障碍。

一个企业可以在某个地方进行产品的设计,在另一个地方进行生产,销售和服务又可以处于其他位置．

3、按运作方式和对象划分:

世界排前１0位引入虚拟机制的企业

　4、其他虚拟企业类型

1）合作协议:

合作协议这种虚拟经营的形式主要被用于制造业的开发环节，这可能与开发的临时性的特点有关。

从契约的紧密程度来看,合作协议这种形式明显弱于战略联盟和合资企业。

2）特许经营（特许经营或特许连锁）

特许方在企业品牌、专利、成功的营销经验以及货源、广告策划方面具有绝对的优势,而被特许方在生产或经营的执行方面具有优势,合作双方的核心竞争力形成优势互补。

特许经营的主要应用领域是零售业、餐饮业、旅游、宾馆等服务行业。

3）合资企业

当两个或两个以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑,不愿将一些业务外包时，这些企业经常采用成立合资企业的方式来解决这一问题。

发达国家投资者的目的大多数是为了进人发展中国家的市场,而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。

5、虚拟企业应用的主要领域

二、虚拟企业的结构

　１、虚拟企业的体系结构:

从功能上划分,虚拟企业被认为由动态决策机构、总体设计和、总体操作三部分组成。

1）动态决策机构:

动态决策机构是由专职或非专职的拥有高层次知识的人组成的智囊团体。

决策机构能根据需求确定虚拟企业的规模和组织结构,寻求最佳联盟企业。

动态决策机构直接决定是否建立虚拟企业。

2）总体设计

总体设计包括项目概念设计、开发准备、性能要分析、整体设计以及过程设计等。

虚拟企业下的项目具体设计,如总图和过程设计的工作可以由核心企业负责完成,也可委托有雄厚设计力量、有信誉的专业设计院（所）协同完成。

总体设计是实现项目性能要求、保证项目质量及用户对产品满意程度的关键环节。

３）总体操作

总体操作是实现虚拟企业运作过程的最后环节,对各联盟企业具体的工作进行整合，完成整体项目。

２、虚拟企业的过程结构

1）过程管理的内容：

主要包括四个方面:

A、对企业的过程进行识别和命名，明确其责任;

　B、保证企业中各过程的自治,并让企业中的每一个人都意识到这些过程以及它们对企业的重要性;

C、对过程的执行进行管理；

D、根据确定的评价标准对过程绩效进行评定,并保证企业中每个人的报酬与过程效益和企业效益挂钩。

2）业务过程的三种类型及关系

A、战略过程指企业以自身的核心能力为基础,根据市场环境的变化,进行市场分析、收益与风险分析并制定目标和计划的过程；

B、运作过程指使用资源、产生结果的过程，企业通过这些过程实现其新产品开发功能;

C、保障过程指那些获取、准备和维护资源的过程,它是为战略过程和运作过程的顺利实施提供保障的过程。

2、虚拟企业的过程结构

观点:

a虚拟企业本身不具有法人地位,没有自身的资源,所以,它本身没有第二类和第三类过程。

它的第二类过程和第三类过程来自于各成员企业内部或跨企业的过程。

b为了使虚拟企业联盟快速、低成本地开发出满足市场需求的新产品，虚拟企业联盟及其成员必须按过程的思想进行组织和管理。

三、虚拟企业的运行机制

　1、动力机制：

动力机制是指什么原因促使虚拟企业的产生.

目前比较有代表性的观点:

一是技术推动的观点.二是市场拉动的观点.；

三是核心竞争力的观点．资源的稀缺性使企业不得不保留自己的核心能力或优势,而把自己不擅长的交给其他的企业来完成,可以强化本企业的竞争优势.

2、利益分配机制（合作的动力，把握的原则）

1）互惠互利原则。

即分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证,不会影响成员企业的积极性．２）结构利益最优化原则。

即从实际情况出　发　,全盘考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优结构,促使各成员企业实现最佳合作、协　同发展。

3）风险与利益相对称原则。

4）个体合理原则。

1+1>

2

３、道德机制

它是指参与联盟中一方或几方在最大限度地增进自己　的权益　时做出不利于联盟　的行动,如欺骗、背叛、机会主义等。

规避道德风险:

A、建立虚拟企业内部的评审体系，对合作伙伴的信誉、风险倾向等进　行评估。

B、建立一套约束机制　，用于防止相互欺骗和　机会主义行为产生。

C、虚拟企业成员间应该相互信任、相互尊重、以诚相待。

D、营造良好的合作环境　，加强沟通。

4、信任、忠诚和信用机制:

核心资源维持等方面的顾虑,从而有可能在企业内部产生习惯性的防卫心理和行为。

加大了企业间合作的交易成本，损耗了企业的资源和精力,甚至会断送合作的前途，使虚拟企业难以达到预定目标。

方法:

选择，培养,享受，珍视

5、沟通和协调机制：

虚拟企业能否进行有效的沟通和协调,直接关系到其核心能力的大小和竞争优势的建立。

虚拟企业无法采用传统企业内部科层制组织结构进行指挥与控制,　只有通过计算机网络达到工作环境的协同,在各企业领导人间进行信息的交流和企业行为的协调，从而形成强大的协同竞争力。

6、激励和约束机制:

虚拟企业通过成员企业之间签订的契约,对彼此的责任和义务关系作出了明确的规定,使成员企业的行为受到彼此的制约。

虚拟企业中合作伙伴和企业员工的绩效评价以工作成果为标准,其激励效果也比较明显。

7、共同的企业文化机制:

共同的企业文化不仅具有教育和激励功能,而且具有强大的凝聚效应。

企业成员的社会背景和企业文化越接近,其思维和行为模式的一致性就越高,从而易于形成具有明显特征并能涵盖各方利益的网络文化,这种共同的文化能减少组织成员间的矛盾和冲突,强化成员企业行为的连续性，保证相互间的信任受到最小的干扰和破坏,维护组织的稳定性

第4章虚拟企业的组建与管理

一、虚拟企业的生命周期１、企业生命周期的概念许多学者认为,可以把企业作为有生命的生物有机体来看待,探求其演化和发展的规律。

２、虚拟企业的生命周期：

虚拟企业的生命周期可以分为四个明显的阶段,它们分别是识别、组建、运行、终止。

下图所示为虚拟企业生命周期（IFOT）模型。

1）识别（Ｉdｅｎｔifiｃatｉon）:

机遇是虚拟企业组织产生的一个重要根源。

因此,识别阶段主要包括机遇识别、机遇评价和机遇选择三个决策过程。

２）组建　（Fｏrｍaｔion）:

虚拟企业组建阶段包括伙伴识别、伙伴选择、合作关系的形成等过程,另外,在组建过程中还包括运行模式的选择、信息通信网络基础设施的建立。

3）　运行（Ｏperａｔion）:

虚拟企业组建完成后,进人运行阶段。

这个阶段主要包括设计、市场营销、财务管理、制造和分销五个不同的决策过程。

与前两个阶段不同，这五个过程需要同时进行。

4）终止（Tｅrmｉnａtioｎ）:

虚拟企业终止阶段包括运行终止和资产清算等过程。

当市场机遇消失、项目完成或参与方提出终止虚拟企业运行时,根据有关协议或合同条款的规定,终止运行并进行资产的清算。

这一阶段预示着虚拟企业组织的解体。

二、虚拟企业生命周期的决策管理

四个阶段的有效的管理,能够确保虚拟企业的正常运行。

1、识别阶段的管理（三个决策过程是顺序相连的）

　1）机遇识别：

市场机遇是指顾客对新产品及服务的需求或原有产品的更新换代，机遇具有时间性、约束性及效益风险等特性。

2）机遇评价

　　当市场中同时出现多个机遇时，就要求企业对机遇作出正确的评价,以便根据资源的状况,选择最适合又最有前景的机遇。

此外，企业还要对自身的核心能力进行评估。

普拉哈德和哈默提出了三种检验的标准:

扩展性,即核心竞争力使企业具有进入广泛市场的潜力;

贡献价值,即核心竞争力必须超过比例地提供能感觉得到的价值;

难模仿性,即竞争力难于被对手所模仿，具有竞争性。

伯恩在　1995年也提出了核心竞争力识别的四个标准:

独一无二性、有价值性、模仿成本高以及不可替代性。

2）机遇评价（核心竞争力至少应满足以下三方面的测试）

（1）是否是竞争差异化的有效来源?

是否使企业具有独特的竞争性而难于被竞争对手模仿？

（2）是否存在顾客可感知的价值?

核心竞争力应能使顾客感受到末端产品对其产生的卖点。

这是核心竞争力的用户价值体现。

（3）是否实现了规模经济?

核心竞争力能否覆盖多个部门或产品?

是否提供了潜在的进人市场的多种方法?

这是其扩展性的体现；

对自身核心竞争力的评价和本企业的资源优势有充分的认识后,这对下一阶段组建模式的选择有很大的帮助。

3）机遇选择:

当企业对市场机遇和自身的核心竞争力进行分析、识别后，认为单凭自身的力量无法实现市场机遇,这时就要着手组建虚拟企业。

虚拟企业的组建模式很多,企业必须根据实际情况来决定虚拟企业组织模式,选择一种最合适的模式运作。

2、组建阶段的管理：

组建期内的管理工作包括虚拟企业合作伙伴的识别、伙伴的评价和选择、合作关系的形成、虚拟企业敏捷性测度、虚拟企业信息网络系统的建立等。

1）合作伙伴的选择：

虚拟企业的竞争优势来源于各组成员企业的互补性资源和集成能力,选择合适的伙伴是虚拟企业成功的关键。

合作伙伴的识别、评价和选择方法很多，企业可以根据具体的原则,运用某种方法进行选择、评价和优化。

2）敏捷性测试：

敏捷性测试是虚拟企业对市场具有快速的反应能力的测试;

影响企业敏捷性的主要因素来自于技术水平、组织结构和员工素质等三个方面。

（１）技术水平：

从技术角度看,很多企业在信息技术、计算机辅助工程和制造等基础技术方面存在不足,这对企业敏捷性及今后的提高影响较大。

信息技术是关键:

市场信息与内外信息的处理;

计算机辅助工程和制造技术:

影响柔性,生产周期,开发成本

（２）组织结构：

组织结构方面最大的问题是管理的结构。

企业应适时地变革组织结构，建立适应市场变化的扁平化、网络化的组织结构,满足市场对组织柔性的要求。

（３）员工素质：

新技术、新知识不断涌现的时代,因此,企业组织的变迁、产品的更新要求有高素质的员工队伍,企业整体知识的产生来源于员工个人的知识。

因此,员工的素质会影响企业的群体决策能力,员工素质低下会使企业缺乏应变能力。

除了以上3点外，整体的敏捷性还来自于:

成员企业的敏捷性;

核心企业的决策效率与决策应变能力；

信息系统与通讯网络的性能;

面向虚拟企业的企业资源计划与管理信息系统。

　测试通过则进入下一步,否则重新考虑组织模式选择与合作伙伴的优化！

一般虚拟企业敏捷性测试指标体系:

3）网络信息系统建立:

建立性能良好的信息系统是虚拟企业运行的基础平台:

（1）要求：

系统要具有时效性、动态性;

信息系统必须具有可重构性,具有随时扩充和提供决策支持的功能;

信息系统还要满足资源共享、消除冲突的需求。

（2）信息系统集成的两种方案:

A、点对点集成：

成员企业每两个之间有一个专用数据接口连接。

不足:

①开发的费用高;

②不便于统一管理；

③系统维护困难;

④效率较低;

⑤结构不灵活。

B、完全集成方案：

可以弥补点对点方案的不足。

完全集成方案采用统一的接口定义标准，并且对虚拟企业的成员之间的应用、数据、经营过程之间的接口建立相应的标准。

（3）　信息系统的服务功能层次

A、基本服务层：

是整个信息设施的基础,包括　Ｉnｔernet基本服务，如WＷW、和ＣORＢA基本对象等。

B、协调服务层：

该层是企业之间合作的平台。

主要由一些应用软件组件组成,以提供一个协调合作的环境,实现过程、应用和数据的集成。

它包含索引信息管理服务、工作流管理服务、产品数据管理服务以及协同管理服务。

（内部成员间服务）C、虚拟企业运行层。

它是虚拟企业的应用平台,主要由与虚拟企业运作相关的一些软件组件组成,为企业建立动态联盟提供服务。

主要的内容包括虚拟企业信息系统的建立和安装服务、虚拟企业资源管理服务、虚拟企业项目管理服务、虚拟企业合同管理服务、虚拟企业配置管理服务、虚拟企业合作伙伴的管理服务、虚拟企业竞标服务等。

（虚拟企业整体服务）

３、运行阶段的管理

虚拟企业运行阶段主要包括五个决策过程：

设计、市场营销、财务管理、制造和分销。

这五个决策过程之间是相互依赖的关系。

具体的管理工作主要有：

1）契约、风险与利益分配合同的制定：

虚拟企业本身是以利益为驱动的,虚拟企业的运行要依靠契约以及相关的约束条件而运行，同时也要制定利益分配机制保障其积极性与稳定性。

注意前面的利益分配原则。

成员企业承担的风险：

市场风险（主要因素是市场竞争的程度、环境的变化和技术的进步）技术风险；

合作风险。

市场风险;

技术风险;

合作风险（导致合作风险的主要因素包括管理方式的差异、地理位置的不同、伙伴的道德风险等，掌握关键技术企业风险可能是致命的）。

２）任务的分配与协调管理:

核心企业根据成员企业的核心能力将生产任务分配给它们，并与它们签订任务完成期限与质量保证的合同。

在任务分配中可与成员企业进行沟通与协调,保证分配可行合理。

好处：

周期短、便于协调与监督。

3）运行反馈管理

伙伴之间的诸多差异必须通过反馈来调整：

合作伙伴的重新选择与调整；

组织结构的不足;

成本、质量和绩效进行监控。

4、终止阶段的管理:

虚拟企业的终止阶段包括运行终止、资产清算和联盟解体三个过程,这几个决策过程是顺序相关的。

运行终止：

输入存货,未完成订单等经营性信息；

资产清算:

输入的信息包含结束所有合同和在合作伙伴之间分割联合资产所需要的所有分配协议、会计和法律信息。

联盟终止:

资产清算后即终止

5、虚拟企业组建过程流

三、虚拟企业中的信息平台软件体系

　１、信息平台软件体系构建的原则

1）系统构件是具有可重构、可定制、可集成的特性的。

这是虚拟企业性质所决定的。

采用技术:

分布式面向对象和组件的技术。

优点:

开发时间短、低成本、易维护、互动性、可升级和分布性等特点。

组件是一些独立的代码的封装体,在分布式环境下,组件是一些灵敏的软件模块,它们可以位置透明、语言独立和平台独立地互相发送消息，实现请求服务。

２）基于标准开发,采用标准化的接口模型定义。

第二,基于标准开发,采用标准化的接口模型定义。

通信采用互联网的相关协议和标准;

信息集成可采用STEＰ标准,实现制造产品数据模型的交换;

互操作可采用微软的OLE/ＣOM/DCOＭ标准、Sun公司的JavaRMI标准以及对象管理组织（ＯMG）的通用对象代理体系CORBＡ标准。

这样，每个参与虚拟企业的成员企业的运作过程和资源均能以统一的接口实现即插即用。

3）使用通用的信息、知识描述方法,便于实现信息共享。

２、虚拟企业生命周期管理中的信息支撑平台:

多层结构的企业级应用主要应用的是分布式计算机系统，相应的流行的完整支持平台主要有2个即J2EE（Jaｖａ2　Ｐｌatｆｏｒm,Enｔｅrprisｅ　Edｉtiｏn）平台和.ＮET平台（.NＥＴ是　ＭicrosoｆtXMLＷｅb　seｒvｉces　平台）

3、基于多代理技术的虚拟企业信息系统：

代理常被用于指代一个具有智能性、自主性、理解力、可以代理用户完成特定功能的软件系统。

代理还具有社会性、被动响应能力和主动响应能力。

代理的社会能力指代理能够主动与其他代理或人进行交互,以实现目标的能力。

代理的被动响应能力是指代理能感知周围的环境并对其间的变化产生及时响应,这些动作的执行是基于触发规则和预定的执行计划的。

主动响应能力指代理能够主动进行基于自身目标和信念的活动

第５章虚拟企业合作关系的建立与评价

一、合作伙伴企业的作用与类型

1、合作伙伴的作用：

是虚拟企业建立及其维持合作的关键,好的使用伙伴是虚拟企业发展的强大动力。

具体体现:

（1）资金或财务的问题;

（2）技术能力;

（3）市场份额;

（4）成本控制；

（5）占有市场的时间更短;

　　　　　（6）进人新的市场或相邻市场；

（７）可持续的竞争优势;

（8）竞争压力。

2、合作伙伴的类型:

合作伙伴通常包括制造商、开发商、分销商、中介、顾客、外包商、供货商、配送等。

各种合作伙伴关系可以分成三种基本的类型:

核心伙伴、外围伙伴和网络伙伴。

核心伙伴存在于成员企业之间,包括支持核心业务的企业及有关团队成员，投资者、顾问、重要的客户等也属于核心伙伴。

外围伙伴:

在业务细节上协助执行企业或机构工作计划,而企业或执行机构对这类外围伙伴通常有很大的控制权。

可以归为外围伙伴的有供应链、营销、产品开发以及销售助理企业。

外包业务产生的成员企业也属于这类伙伴关系。

２、合作伙伴的类型:

网络伙伴,又称为外部伙伴,也起着协助的作用，但并不需要每天都协调关系,长远规划也不用相互照应。

这些关系构成了虚拟企业庞大的经营网络

二、合作伙伴选择的基本原则

1、共同创造利益的潜力

基点:

能为多方创造利益判断：

对合作团队的整体,重复与浪费是否可以减少?

是否能共享更多的信息？

彼此核心竞争力的结合是否能带来更多的创造新的价值的契机或机遇?

条件:

一是合作企业是否愿意为共同的、可能的利益进行变革。

能而不愿，愿而不能。

二是合作企业的变革能力。

如果合作企业对必要的变革心有余而力不足，这个可能的利益也是无法实现的。

2、价值观趋同

重点考虑核心价值观,其内容包括以下三点。

１）合作企业间对合作竞争的目的是否有共识：

这是首要的核心价值观，因为如果对方并不信奉双蠃或多赢模式,仍然坚持非赢即输的观点,就不可能通过合作共取利益。

2）合作企业间对产品或服务品质观点的一致性:

每个企业都在追求品质，但由于追求高品质与成本联系在一起,因而致使企业对品质的看法并不相同。

如追求低成本战略的企业对品质的认识与不惜高成本而追求高品质的企业在认识上就有很大差别。

因此选择合作企业时,还要避免由此所产生的问题。

3）合作企业之间的一些特殊的、专属的价值观:

对于一些自己或合作企业参与的特殊的价值观必须谨慎对待。

能够接受的、相容的特殊价值观不会成为合作的障碍，若双方持有不能相容的特殊价值观,则不应尝试结为伙伴。

3、有利的合作环境（合作诚意的显示）

合作环境主要考虑以下三点：

1）合作企业对伙伴关系的态度（主观）

中心点：

愿意在合作的基础上互补、互利,共图大业,而不是尽可能地试图控制对方以攫取更多的利益。

2）合作企业是否着眼于未来：

通过多次交易或合作来判别伙伴之间是否着眼于长期。

伙伴之间彼此的努力与改变、伙伴关系的报偿与回收都是考察的基点。

3）交易的频繁程度:

交易的频繁程度指与合作企业生意往来接触的次数,而不是交易量的大小。

交易频繁程度高的合作企业会有较多的机会来展示工作成效,展示为彼此创造的价值。

４、共同的目标

企业在选择合作伙伴时还必须考虑伙伴关系带来的发展机会或目标是否能与企业自身所追求的目标相结合。

否则，企业将造成大量的人力、物力、财力、时间、机会的浪费。

运用这一原则时应注意以下两个方面。

１）产品及产品的发展方向：

企业在选择合作伙伴时要着重发现与企业的未来产品发展能够相配合的