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有效决策是指可以实施的决策。
有效决策可分两种情况：
一是领导决策符合一定的程序制度的要求，具有合法性，可以实施；
二是领导决策符合客观情况，具有可行性，可以实施。
这两种有效领导决策都可以实施，只是其有效性的判断标准不同。
前者是主观的判断标准，即人们制定的领导决策程序和领导决策制度。
在没有一定的领导决策程序和领导决策制度情况下，实际掌握领导决策权的领导人所做出的领导决策也是有效决策，关键在于这种领导决策可以得到人们的认可或可以通过一定的组织加以强行实施。
后者是客观的判断标准，即领导决策是否解决了客观存在的问题，能够解决问题的即为有效决策。
对于领导决策者来说，要充分注意领导决策的有效性，尤其是客观的有效性。
科学决策不仅是符合领导决策程序和决策制度要求的领导决策，而且是符合客观情况的领导决策，因此科学决策一般都是有效决策，而有效决策不一定都是科学决策。
决策关系到领导活动的成败。
因为决策问题而导致的领导失败不胜收举。
那么，到底是什么因素阻碍了领导者做出有效、科学的决策呢?
（一）事前假设偏见
在决策前，领导者往往会拥有先入为主的一些偏见。
我们把这种偏见称为“事前假没偏见”。
决策者倾向于寻找使用与他们的事前观点相一致的信息，而忽视与其事前观点矛盾的信息。
只要拥有事前偏见，即便是在充足信息基础上做出的决策，注定是错误的。
（二）代表性偏见
许多决策者不恰当地从一个小样本，甚至一个案例中来进行概括归纳，这往往导致代表性偏见。
关于代表性偏见的一个有趣的例子发生在二战结束后，MontgomeryWard的首席执行官SeawellAvery认为战后将会出现经济大萧条，所以就把为了应对Sears公司的竞争而拟定的全国性扩张计划束之高阁。
Avery的这一观点是基于第一次世界大战以后的大萧条而提出来的。
但是，战后的大萧条并没有出现。
他的决策使得Sears公司成为最大的全国性零售企业。
Avery的错误在于仅仅根据战的经验，就总结出了“战后总会出现大萧条”的论断，这是典型的代表性偏见。
（三）控制错觉
导致决策失误的另个根源在于控制错觉。
所谓控制错觉，是指决策者过高估计对活动和事件控制能力的倾向。
高层管理者特别容易形成这种偏见。
特别是那些爬到最高领导层的人，往往会对自身价值产生过高的评价，对于其成功和控制事件的能力过于自信。
控制错觉使得很多决策过高估计了正面结果出现的可能性，以致最初做出不恰当的决策。
（四）递增承诺
在已经对行动方案投入了大量的资源以后，即使收到的反馈证明这一项目正在走下坡路，甚至面临彻底失败的命运，决策者仍然继续承诺为这一项目提供更多的资源。
在这里，对于特定项目的个人责任影响了决策者的分析，从而导致了递增承诺这一现象。
他们会增加对其负责项目的时间投入和资金投入，而忽视这样做是非法的，是不合理的，是有悖于职业道德的，是不经济的，甚至是不可行的。
通常在这种情况下，适宜的决策是——停止、撤销。
【案例】递增承诺所导致的一个悲惨的案例是美国挑战者号航天飞机的灾难。
很明显，NASA和MortonThiokol公司的决策者急于使发射按计划如期进行。
这样，两位工程师对于O型环问题的提醒受到了冷遇，不被理睬。
最后，在1986年1月一个寒冷的日子，挑战号航天飞机被发射了。
其结果便是挑战者号航天飞机的空中爆炸。
关于递增承诺的另一个案例发生在20世纪60年代和70年代。
当时，美国的大型钢铁制造业为了应对来自小型钢铁企业和外国钢铁企业的竞争，增加了对技术上已经过时的钢铁制造设备的投资，而不是投资于具有竞争力的新技术，这一决策是非理性的，因为对过时技术的投资将永远不可能使这些企业降低生产成本，获得竟争的成功。
（五）集体决策所包含的危险
现在，尽管绝大多数决策是由集体作出的，然而集体决策的固有缺陷却是存在的，这些固有缺陷会阻碍有效决策方案的形成。
集体决策的利弊（如表所示）
潜在优势
潜在劣势
大量信息
个体主导
更多的观点和方法
满意为主
智力激发
集体思维
人们理解决策
目标置换
对决策认同
1.群体中的个人主导。
一旦发生这种情况，例如当一个强势领导者明显地表现出其偏好时，其结果就是占据主导地位的个体进行单独决策。
个体决策有两个缺点:
主导者未必有最有效的观点;
即使支配者的偏好能够带来更好的决策，这样的集体决策实际上是在浪费他人时间。
2.集体决策多以满意为主。
许多人不喜欢会议，特别是对成员阐述自己观点的批评，导致的结果不是最有效决策的出台，而是”个大家满意的决策方案出笼。
3.集体决策的缺陷表现为集体思维的危险。
所谓集体思维，是指集体成员为了达成一致，以对决策相关信息不做准确评价为代价，从而导致有缺陷的决策的现象。
集体思维尽管会导致一致同意决策，但会窒息创造力，扼杀新的想法。
4.集体决策中出现的目标替换。
当目标替换发生时，新的目标置换了原来的目标。
在两个或两个以上的成员有不同观点并提出了相互冲突的方案时，理性的说服变成了互相攻击，在争论中获胜成为新的目标，保住面子、推翻别人的方案变得比解决问题更加重要。
那么，如何克服集体决策的缺陷呢?
恰当的领导类型、建设性地使用争议和冲突以及提高创造性是克服集体决策的有效途径。
决策的领导者应该鼓励少数派发表他们的观点和建议并且要求有不同的观点。
与此同时，领导者不应该允许群体通过压力来保持一致，当群体出现集体思维和满意迹象的时候，领导者要发出警告，同时，他在成员失去对目标的关注时要给予引导，让他们回到解决问题的轨道上来。
群体成员全体一致同意的结果可能是灾难，它导致集体思维、非创造性和消耗个人的时间。
因此，一定程度的建设性冲突应该是存在的。
建设性冲突主要表现为对观点的评判和理解不同而带来的“认知型冲突"
，而不是基于情绪而产生的“影响型冲突”。
冲突可以通过结构化过程达到统一。
因此，建设性冲突不会影响决策方案的出台。
有两种安排认知型冲突的技术用于决策过程，即“恶魔建议”与“辩证法”。
恶魔建议是一种批评建议的工作，领导者正式安排人来担当角色，要求这些人提出相反的建议以促进讨论并减弱冲突的个性化与情绪化。
辩证法要求产生两派的结构化论争，辩证法哲学希望在一个命题和反命题的冲突中寻找好的结果。
例如一部分提出要收购一个企业，而另一派观点则反对收购。
这就是结构化冲突。
提高创造性是保证集体决策有效性的重要前提。
创造性比一个观点更重要，它是生命的本质。
让人们去创造是一个领导者最重要也是最具挑战性的责任。
这正是“超级领导"
这一新型领导理论所关注的核心所在，即“指导他人去领导自己”，或使下属成为领导者。
决策智囊系统，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。
20世纪40年代以后，随着“三大”（即大科学、大工程、大企业）的陆续兴起，依靠单个人或领导团体的智慧和能力，已经不能适应日益复杂的决策活动。
于是咨询的相对独立化，使现代决策体制出现了“谋”与“断”的相对分工。
智囊系统的产生与发展就成为个必然的趋势。
（一）智囊系统的功能
智囊系统的功能主要包括以下几点。
1.决策咨询功能。
对决策问题的有关方面进行咨询。
咨询是现代智囊系统的重爱功能之领导在决策过程中，难免会碰到自己难以处理的重大问题，应当就这些问题向智囊团征求意见与建议，必要时召集专家进行会诊，找出问题的症结，寻找解决问题的途径。
咨询实际上是领导者和智囊系统密切配合的过程。
这反映了现代领导活动的个重要发展趋势。
第一，对决策问题进行科学预测。
预测的准确性是决定决策活动能否成功的关键因素。
智囊团不仅拥有较为丰厚的专业知识，而且还掌握着较为广泛的信息，智囊团成员完全可以运用现代的科学技术手段和理论对决策问题进行预测。
预测已经成为一个组织能够在其所属领域中具有优势地位的前提条件。
【举例】如1950年，美国在发动对朝鲜战争之始，美国著名的智囊团——兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”，但这一预测并未引起美国政府的重视。
1957年，兰德公司在向美国政府提交的预测报告中，详细推断了前苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果同实际发射时间仅差两周。
预测是决策科学化的前提，它已经成为评判领导活动成功与否的一个重要标志。
上述兰德公司的预测如果能够得到美国政府的重视，一定会对其决策产生重大的影响。
第二，帮助领导者发现问题，确定决策目标。
发现问题、确定目标，既是领导者的首要职责，也是智囊团的重要任务。
发现问题、确定目标是决策活动中最为重要的一个环节，它对人们的知识结构、战略眼光和预测能力要求甚高。
由于决策者在时间、精力能力和知识上的局限性，他们不可能对整个决策过程及其步骤百分之百的统包统揽，不可能事无巨细而事必躬亲，这就需要智囊团的辅助作用。
智囊团通过广泛深入地调查研究和对信息系统输送来的信息进行认真的分析，从中找出对全局工作具有指导意义的重大问题，然后制定较为准确的决策目标。
在这个过程中，最主要的是对问题的分析要全面、客观，提出的目标要合理、准确，因为这是整个决策活动的起点。
【举例】如20世纪50年代，美国兰德公司曾向美国国防部建议制造人造卫星，但由于国防部未予采纳，选错了目标，决定研制发动机，结果，前苏联于1957年发射了第一颗人造卫星，引起了美国朝野的巨大震动。
第三，为决策者列举、评价备选方案。
现代决策一般都是多方案决策，而备选方案一般来说都是由智囊团提供的。
他们依据科学的分析方法和完备的知识结构，对决策所涉及的问题考虑得较为全面，然后在预测的基础上，有针对性地制定出多重备选方案。
第四，对决策方案进行具体设计，并对其详细地分析论证。
决策方案的具体设计是一项专业性、技术性较强的工作，领导者的职责在于组织决策方案的制定，而不是完全由自己来具体设计方案。
决策方案的分析论证和具体设计一般都是由智囊系统来完成的。
第五，对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验。
在决策方案的实施过程中，智囊团可以起到一个信息反馈系统的作用。
对方案实施过程中的信息进行分析，并就反费信息的问题，提出应付的对策，及时提供给领导者，以便进行决策修正。
2.综合认识功能。
智囊团的另一功能就体现在对各种问题的综合认识和整体判断上。
现代智囊团的综合认识功能，突出地表现在对社会决策背景的认识上。
大凡决策所涉及的内容和知识都是相当广泛的。
任何决策的成功都需要多学科的知识、多维视角、“全方位”考虑和众多因素的相关分析。
由于智囊团是由多学科的专家组成，因此他们的综合分析可以弥补决策者自身的不足，为决策者提供一种宽阔、开放的视野。
[分享案例]麦健公司的成功之道
美国是麦健公司是一个规模宏大的国际咨询公司，以擅长企业诊断、解决企业的经营战略组织效率等问题著称于世。
这个智囊团创建于1926年，以创建人姓氏命名。
麦健当时任芝加哥大学商学院教授，他倡导并致力于向企业提供“高屋建瓴式”的咨询，预测来自外部的竞争威胁和机会，拟定有关对策，通过改善企业的管理绩效，以获得最大效益。
由于这个公司始终坚持聘用第一流的研究咨询人员，向企业提供第一流的咨询服务，并与企业决策者建立相互信任的关系，从而使其迅速发展，客户盈门，即使在20世纪30年代美国经济萧条时期也不例外。
半个多世纪以来，世界上许多著名企业接受过麦健公司的咨询，如美国电报电话公司、通用汽车公司、贝利恒钢铁公司、巴斯夫公司、美国航空公司、大通银行、德意志银行、海湾石油公司、日产公司、《时代》周刊、合众国际社等。
美国通用电气公司主要从事电机、发电站、喷气式发动机、住宅建筑等方面的经营，在60年代中期曾一度陷入困境。
当时销售额约50亿美元，销售额和收益5年停滞不前，且毛利润低。
麦健公司与波士顿咨询团通力合作，力图使通用公司摆脱困境。
他们首先对通用电气公司进行企业诊断，经过综合性的分析，发现存在着如下问题:
（1）经营混乱，管理不周，该公司有25个事业部和110个经营部门设置不合理。
（2）过分重视投资多、风险大的大型项目。
（3）缺乏中期规划。
（4）生产线负责人只热衷于短期盈亏。
在此诊断的基础上，他们提出了改善通用电气公司战略行动计划的建议：
首先是改组该公司的组织结构，取消了25个事业部和110个经营部门，增设了43个战略事业集团；
其次是严格进行“产品构成表平衡管理”，并将这种方法用于中期战略规划；
再次是实行计算机、广播电视设备领城的“战略撤退”；
最后是新开辟组合式建筑和电子医疗器械事业。
经过双方的共同努力，通用电气公司终于走出了困境，向前大大迈进了一步。
到1973年，通用电气公司销售额翻了一番，达到了115亿美元，盈利也创历史最高纪录，达到5.9亿美元。
根据美国《幸福》杂志排列，在1987年美国50家最大公司中，通用电气公司的销售额为395.31亿美元（居第6位），其利润为29.15亿美元。
当现代智囊团的综合认识功能，还表现在对过去、现在和未来的系统研究上，并及时敲响人类社会和组织所面临问题的警钟。
著名未来学家J·
麦克黑尔曾提出这样一个富有启发性的命题：
过去的未来在未来，现在的未来在过去，未来的未来在现在。
他认为未来是人类状况的综合体，人类之所以能够以得天独厚的条件幸存下来，是由于人类现在具有过去的经验和考虑未来后果、谨慎行事的能力。
现代智囊团不过是人类思考过去、现在和未来之关系的能力浓缩到一个组织体系之中，并以此为社会和某一组织的发展提供一种规律性的东西。
【分享案例】韩国经济起飞之谜
韩国是20世纪70年代以来经济发展比较快的国家，其取得的成绩令世界瞩目。
在韩国的经济起飞中，不同层次的智囊团起到了重要的决策研究和决策咨询作用。
在政府经济政策方面，韩国主要依靠经济开发院。
经济开发院与政府经济部门密切合作，曾编制过《1977-1991年经济社会长期发展前景》的战略规划。
按照决策科学的基本原理，拟定战略规划。
该报告起初在制订计划和政策时，要把长期连续的历史和特定的历史时期结合起来。
韩国在规划、计划和政策制定中，充分地实践了这一点。
1988年，韩国经济开发院在回顾总结历史经验教训的基础上，分析了世界态势以及国内社情民意，提出了一份展望2000年韩国社会经济发展的研究报告，比较具体地描述了他们的构想以及实现构想的对策。
该报告指出:
“因为国家的发展是沿着连续历史发展的过程进行的，要预测未来就有必要回顾过去的历史。
”在回顾历史的基础上，他们提出从现在到2000年，在经济增长、产业结构、外贸、就业、人们的生活质量和生活水平等方面韩国所要达到的目标。
为了实现这一社会、经济发展的综合目标，韩国经济开发院的这份研究报告，还提出了不同阶段的任务与对策。
综合认识功能是衡量现代智囊团质量高低的一个重要指标。
口本野村综合研究所在1989年发表的一份报告中指出:
20世纪70年代的经济滞胀是石油危机的直接结果；
80年代强调市场机制，刺激了经济增长；
90年代世界将出现世界经济一体化。
这份报告中预测，90年代世界经济平均增长3.3%，日本增长3.6%，美国以及欧洲共同体增长2.7%。
这一预测与分析就是智囊团综合认识功能的有力体现。
3.培养和输送人才的功能。
现代智囊团不同于古代的智囊人物，它是一个聚集了一大批专家学者的机构，故它的一个重要功能就是承担了培训和输送人才的部分任务。
首先，有很多智襄团有自己的教学机构，可以承担培养人才的任务。
【举例】如美国的兰德公司在1970年就成立了兰德研究学院，专门培养高质量的研究咨询人员。
它每年招收一定数量的研究生来进修社会科学方法、对外关系、公共政策等课程，使他们获得专业知识并经过考试取得博士学位。
其次，它还承担培养国家公务人员的任务。
【举例】如美国大西洋委员会就负有为国务院国防部和国际交流总署培训高级人才的任务。
它从这些部门里挑选工作多年积累了一定经验的官员，分配到各个专门委员会和研究小组，让他们用半年至一年的时间，读书学习、总结经验、撰写论文，为政府培养高质量的人才。
最后，现代智囊团还是储备人才的地方。
【举例】许多外国政府高级官员离职之后，都到这些机构中去从事研究工作，如前美国总统国家安全顾问基辛格，前美国总统福特和他的财政部长西蒙，前中央情报局局长布什等。
同时，智囊系统中的研究人员也常常准备着进入政府，将政策观点变为实际政策。
现代智囊团如同一个人才“宝库”，它同时智囊系统中的研究人员也常不仅为人才价值的实现提供了适当的空间与渠道，而且它还保证了企业和政府公共政策的正确性。
4.宣传和传播功能。
智囊团因其独特的科学、中立面目而成为有效的宣传机构。
无论是哪种类型的智囊团，都或多或少地具有宣传和传播功能。
他们或者把自己的观念与意见进行宣传，或者负责把政府意见传达给人民。
一般来说，智囊用的宣传功能都是通过大众传媒等途径得以实现的。
非官方的智囊团有时会通过制造和左右舆论，从而影响政策。
（二）智囊团的类型
智囊团的类型一般包括以下几种。
1.按照智囊团与政府企业的关系来看，可分为官方的、半官方的、民间的智囊团三种类型。
官方的智囊团是通过立法或者惯例存在于政府体系内部，为领导者决策进行服务的机构与人员。
它们中有的是法律明确规定的政府机构或立法机构的组成部分，职能是为高层领导者提供咨询;
有的是在最高行政官员或机构的主张下建立的并且其地位日趋稳固的智囊机构。
它们的咨询功能不仅是被需要的，并且也是为法律所规定的，从而既成为一种权利，又是一种义务。
也就是说，官方智囊团一方面享有向领导者提供咨询的权利，同时也必须履行这一义务，否则就是违法或渎职。
半官方的智囊团是指独立于政府体系但又因各种原因与政府保持非常密切的关系。
民间的智囊机构通常是营利性的，主要为企业或者个人服务。
它们是独立的法人拥有绝对的自主权。
它们与半官方的智囊机构的不同在于，它们与政府的合作并不是其业务的主要部分，其收入中得自政府的部分不占多数，它们与政府的合作不是长期的、经常性的和固定的。
2.按照智囊团的研究范畴来看，可分为综合性的和专业性的两种类型。
一般而论，综合性的领袖外脑制的研究课题主要是宏观的和综合性的，关注的是战略决策的咨询机构。
综合性智囊机构的人数较多机构较庞大涉及的领域较宽。
综合性的智囊机构从事综合性战略性全方位的课题研究，其特点是:
（1）多学科的专业构成。
（2）高智能的文化层次。
（3）研究活动别具一格，即现状研究和对策研究的统一，局部研究和整体研究的统一，定性研究和定量研究的统一。
而专业性的智囊机构指的是擅长于某一领域问题并为政府和领袖决策作出贡献的咨询机构。
专业性领袖外脑研究的大多是具体问题，从事的领域单一，一般规模不大，人员较少。
3.按照智囊团的活动区域来看，可分为各国的、地区的、国际的三种类型。
各国的领袖外脑主要是为自己国家的公共政策服务，一般不为别国政府服务。
研究的课题一般是国内问题。
地区性的领袖外脑主要是为特定地区内的政府和领袖服务的咨询机构。
它们的主要业务集中在一定地域内的国家和地区,可以研究此地区内各个国家的问题，也可以研究带有地区特色的局部问题。
例如为东盟服务的智囊机构和欧盟宪法中规定的咨询机构等。
国际的领袖外脑指的是国际性的咨询机构，包括由各国或各地区的政府或者其他组织建立的国际性咨询机构，也包括由一国咨询机构发展而成的国际性咨询机构。
4.从智囊机构的经济性质来看，可以将其分为营利性和非营利性的两类。
营利性的智囊机构般是以公司或合作的形式存在,以利润为目标，在为政府服务的过程中也是追求经济效益的，不是纯粹的公益性的组织。
营利性的智囊机构一般而言不是政府主要委托的对象，它们往往更多的是为私人或企业进行咨询,用研究赚取利润。
而非营利性的智囊机构不以利润为自己的目标，而是以研究或者促进公共政策的正确制定为宗旨,接受各种基金会或者私人的赞助为运作经费。
它们在帮助政府和领袖决策时，不会以赚取利润为目的，如美国的斯坦福研究所就宣称自已是非营利性组织。
【案例分析题】赢在步步为先
近年来，国外家具名品潮水般涌进中国，而国内一些品牌也开始“抬头”，中国家具业抢夺市场份额的大战已经打响。
然雨，月星集团总裁丁佐宏认为，中国，甚至世界家具市场上的竞争并非真正的惨烈，最起码与彩电、冰箱等小家电相比，它依然泰然自若。
“家具中一把椅子要多少钱，1000多元！
这是什么概念?
是一台29寸大彩电的概念!
家具从本质上讲，与时装有一定的类似，它在销售领域的空间利润更大些。
打入中国市场的国外品牌的家具，也会将利润的绝大部分让利于销售领域。
”
常州月星集团是国内不多的产、销合一的家具企业，在全国，月星有大型家具商场、专卖店30多家，产值2000年达到5亿元，在国内独占鳌头。
能有今天，丁佐宏认为，他只是在关键的时候比别人看得更远一点，走得更早一点而已。
置之死地而后生，谈起当年让企业“自杀"
的“惊心动魄”之举，月星集团总裁丁佐宏一口否认:
“说是自杀，那是别人的想法。
我为什么要自杀?
月星公司1988年3000元起步，6年间资产增长4000倍，达到1200万元，尤其是公司耗资1000万元的聚酯家具生产线，是6年来公司主要的经济增长点。
但丁佐宏突然决定，将聚酯家具生产线全线拆除，改上实木家具!
这就是所谓的“自杀”。
当年，聚酯家具红遍全中国，月星的规模在全国已名列前茅，按公司一些领导的说法:
“什么也不要干，只要让流水线‘流’着，流出来的就是大把大把的钱。
”而实木家具，在中国是聚酯家具的手下败将，近些年已悄然退出市场。
丁佐宏“自杀”的念头缘于美国之行。
1993年的那个秋日，丁佐宏来到美国高点家具展览中心，这是世界上最大的长年举办的家具展览中心，70多万平方米的展厅内，汇聚了世界各地的名品家具。
但这里没有一件中国内地的家具，当然也没有聚酯家具，整个展厅中只有实木家具。
丁佐宏唯一的感觉，便是宾至如归。
“我有归家的感觉：
家具的家，家具回归大自然的家。
”在国外，家具作为一个产业已存在了一百多年，而且在这一百多年中，它并没有速失方向，实木家具始终是家具业的主旋律。
“中国流行的聚酯类家具，是对家具产业的一种反动。
国外家具一旦涌入中国，中国家具业将非常危险。
瞄准星级酒店。
谁在这个时候抢先一步，谁就能在未来占尽先机，了佐宏心急如焚。
做实木家具，首先要找一个突破口。
丁佐宏看准了酒店家具，这是一个令人陌生的领域，也是一个容易接受实木家具的巨大市场，多年来，我国高等级酒店家具全部依赖进口。
丁佐宏研究了国内外许多五星级酒店的家具，他认为，酒店家具在工艺、技术方面要求很高，但款式设计、艺术品位的要求却是由酒店确定的，所以，门槛虽高但并不难进。
丁佐宏当年曾是当地有名的“小木匠”，他又在全国媒体刊登广告，引进一批高级木工技术人才，同时，从美国、日本、韩国等地购进生产设备，装备起了一条全新生产线。
月星酒店家具投入生产的当年，即参加南京希尔顿大酒店的招标，无论其材质、款式还是工艺，完全
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