如何让下属有效执行.docx

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如何让下属有效执行

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通过学习本课程，你将能够：

●知道入职培训的重要性；

●全面认识绩效契约；

●正确填写述职报告；

●进行有效辅导面谈；

●管理并满足下属的合理需求。

如何让下属有效执行

从管理交易的角度看，下属支付的前提是：

只有知道上司要什么，才能支付；只有得到自己该得的，才愿支付。

管理交易的双方，只有知道对方对自己的需求，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。

许多企业中常常有一些糊涂账，例如：

上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要求、拒绝支付，认为自己已经支付够……

从管理交易的角度看，上司让下属有效执行，也就是要求下属尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行。

上司让下属有效执行的改进途径有：

让下属事先知道并接受自己的要求；支付不够时及时指出；了解并满足下属的要求。

一、让下属明确并接受公司的要求

1.入职培训

 入职培训的目的

现代企业对入职培训非常重视，特别注意借鉴跨国企业的经验，进行严格的入职培训。

入职培训解决的问题是：

让员工从入职开始就知道企业的要求，如果对此认同，在工作过程中就会更容易支付企业所期望的。

 入职时的要求

员工入职时，企业会作出以下要求：

◎ 职业化要求（培训）越多，要价就越高；

◎ 制度规范越严格，要价就越高；

◎ 上司对下属要求越严格，要价就越高；

◎ 职责越准确、科学，要价就越高；

◎ 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高。

 优秀企业如何高要求

通常来说，优秀企业会作出以下高要求：

◎ 职业化训练；

◎ 能力素质模型；

◎ 岗位工作规范；

◎ 职位说明书；

◎ 高素质的上司；

◎ 完善的制度和工作流程；

◎ 企业文化和价值观塑造；

◎ 组织愿景；

◎ 职业生涯规划；

◎ 精准的绩效管理（评价）体系。

以上要求都是为了使员工具备达成组织要求的能力。

2.职位管理

在管理交易中，最重要的就是职责，它像交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。

因此，职责是企业让下属接受并事先知道要求的很重要因素。

例如：

有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，从职位管理的角度看，就是其没有事先知道并接受企业的要求，没有明确自己的职责。

总的来说，职位管理包括职位描述和职责对话两个方面。

 职位描述

企业、组织一定要有职位说明书，对各个岗位的职责，也就是员工应该达成或完成的工作作出基本界定。

现代组织中常常有这种现象：

下属认为上司要求他做的工作才是应当做的，或者只有需要考核的才去做。

另外，组织中的很多人，包括一些管理者，对职位说明书也缺乏足够重视。

因此，在进行职位描述时，要注意以下方面：

第一，经理应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部；

第二，把职位描述当成和下属达成的行为租借协议；

第三，不要问下属是否知道，要他们向自己陈述；

第四，不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。

 职责对话

在组织中经常出现职责与能力不匹配现象，这种现象通常是由于员工刚入职时对业务不熟悉，一时无法完成全部岗位职责，只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由其完成的工作被交给了能力强的人。

长此以往，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲。

当能力弱的人一旦被交付本应属于他的剩余工作，就会心怀不满、借故推托，这样便形成了职责与能力的不匹配现象。

消除这种现象的较好的解决方法之一就是职责对话，前提是有一份职位说明书。

职责对话主要包括确认、评估和承诺三个步骤：

确认。

首先将职位说明书交给下属，约定三至五天后就其岗位职责进行沟通和对话，让其做好准备。

到约定日期，进行短时间对话，让其列举、介绍自己的岗位职责。

评估。

让下属对其全部岗位职责进行评估，看以他现在的能力能够履行多少。

通常在招聘时也做过评估工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其进行评估，才能更好地发现其职责与能力的缺口。

承诺。

对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但刚入职的下属必须承诺可以履行这些工作的时限。

有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少不会完成的比较少。

3.绩效契约

 “两张皮现象”

组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大。

主要情况有：

◎ 考核表与上司给下属制定的工作目标“两张皮”；

◎ 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”；

◎ 日常工作要求与工作目标“两张皮”；

◎ 绩效与评价“两张皮”。

 绩效的定义、构成

绩效就是在某个岗位上，任职者围绕组织目标的达成所作的产出，即绩效是与组织目标相关联的工作表现。

具体来说，绩效主要由三个方面构成：

一是组织目标（组织要什么），二是职位特征（职位产出什么），三是关键绩效（最主要的是什么）。

要点提示

绩效构成：

①组织目标（组织要什么）；

②职位特征（职位产出什么）；

③关键绩效（最主要的是什么）。

 绩效沟通

对于下属的绩效，企业、上司要与其进行沟通，主要包括：

事先沟通、共同确认。

其中，事先沟通是签订绩效契约的重要一环。

 绩效契约的效果

要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书，正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。

一般来说，绩效契约能够达到的效果是：

精确指导；明确角色与责任；事前管理，使下属主动追求组织目标。

 如何签订绩效契约

绩效契约的签订有一些既定的方法：

◎ 制定组织目标；

◎ 明确职责；

◎ 界定关键绩效；

◎ 锁定绩效。

 签订绩效契约面临的问题

签订绩效契约可能面临以下问题：

◎ 客观环境变化（外界、人员）；

◎ 上司更换频繁；

◎ 临时工作过多；

◎ 契约不能反映工作要求；

◎ 没有确认的工作不做。

【案例】

摩托罗拉公司对绩效管理的理解

绩效管理是不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织目标实现做贡献；用具体的内容，描述把工作做好的标准；员工和主管怎样共同改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

二、及时发现并指正下属执行中的偏差

组织中每个人的作用提高，组织效率才能最大化。

如果下属的工作没有达到要求，管理者必须及时指出；否则，久而久之，不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。

及时发现并指正下属执行中的偏差，有四个方法：

第一，绩效评估；第二，述职报告；第三，及时反馈；第四，辅导面谈。

1.绩效评估

 绩效考核的不足

绩效考核实际上是按照组织的考核期，根据制度定期进行的工作。

然而，下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方，不是完全按照考核期定期发生的，所以绩效考核不能作为考核员工的唯一标准。

 绩效评估的优点

绩效评估可以有效弥补绩效考核的不足。

所谓绩效评估，就是一旦感到下属工作有问题，就及时进行评价。

较之绩效考核，绩效评估才有真正意义，它突破了传统的按照下属绩效变化来考评的误区，是很多优秀企业特别提倡的。

2.述职报告

 适用情况

管理者一旦觉得下属在工作中没有达到要求，交给其工作，其又找借口拒绝或抗拒时，可以采取让其写个人总结，即述职报告的方法。

 传统述职报告的错误模式

传统述职报告有两种错误模式：

优缺点法。

通常以“在公司领导和上级的大力支持和帮助下，我们取得了以下成绩”开头，然后罗列成绩，接着说出存在的不足，最后表决心，表示今后要不断努力，不断改进，创造新成绩等。

流水账法。

就是将自己所做过的工作依次罗列下来，表明早已支付够，如果再交付就是超额了。

 正确述职报告的写法

正确的述职报告由四部分组成：

回顾绩效标准。

让下属回顾事先与其约定的绩效标准，限定自我评估尺度。

对应绩效标准，描述工作表现。

下属以绩效标准衡量自己在工作中的有用功，就不会再过于强调完成工作的数量，开始注意符合上司要求的质量。

这使上司和下属在思路上达成一致，避免上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时解决上司对下属工作情况不够熟悉的问题。

自我评价。

自我评价是为了让下属发现工作中的问题，以及与绩效标准要求的距离。

绩效改进计划。

对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进方式，主要包括三个要点：

第一，找短板。

不必立即改进所有问题，而是重点针对最不足的地方。

第二，改进措施。

对工作进行定期检查和追踪，所提出的措施务必切实可行，不是表决心的空话。

第三，对上司及公司的期望。

即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。

要点提示

绩效改进计划的要点：

①找短板，针对最不足的地方；

②改进措施，务必切实可行；

③对上司及公司的期望。

3.及时反馈

 矫正执行中的偏差

执行中的偏差50%是缺少反馈，下属不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。

通过及时反馈，可以指引下属发现自己没有支付够的地方，自觉地往组织所希望的方向努力。

【案例】

浓雾中的灯塔

下面是一份真实的海上无线电通讯副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。

美方：

为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。

加方：

为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。

美方：

这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！

加方：

重复，请你们调整航向。

美方：

这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。

另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。

请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要手段，以保证“林肯”号的安全！

加方：

这里是一座灯塔。

 JOHARI视窗

自我和他人的沟通根据对双方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗，如图1所示：

图1  JOHARI视窗

根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。

如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。

如果自我能够向他人积极寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。

如果沟通双方都积极寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。

 反馈的两个层面

制度层面：

检查。

通过企业严格的报告和检查系统，随时检查下属的支付存在哪些不足，进行反馈。

能力层面：

反馈。

上司在日常工作中，随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。

制度层面和能力层面结合起来，才能更好地达到期望的效果。

 反馈的方法

正面反馈。

即下属做某项工作时，及时告诉他做得对或好，希望其保持下去。

正面反馈的要点是：

客观、具体、真实地描述行为；及时；不需等到行动尽善尽美；评估反馈是否改进行为；不要用“很好，但”句式。

中性反馈。

即下属做某项工作时，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。

比如，“你递交报表的日期晚了两天”“你的任务还有30%没有完成”等。

负面反馈。

即下属执行某项工作时，指出其缺点和不足或予以批评。

现在企业中使用负面反馈过多，而不是较为积极的正面、中性反馈，使下属感觉很难接受。

使用负面反馈时应注意：

注重平时的辅导；平时更多地给予正面反馈；“夹心面包”式反馈，即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

表1  指出不足与指责的差异

指出不足

指责

陈述性、描述性的

评价性、结论性的

理性的

多带有感情色彩

关注改进和提高

关注已经造成的结果

关注下属的绩效改进计划

关注于下属是否认错

既往不咎

追究责任

4.辅导面谈

当让下属汇报、报告、反馈，其不积极配合时，可以使用辅导面谈的