PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点Word格式.docx

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5.2.3重点工具23

5.2.4重点输出23

5.3定义范围24

5.3.1目的24

5.3.2重点输入24

5.3.3重点工具24

5.3.4重点输出24

5.4创建WBS25

5.4.1目的25

5.4.2重点输入25

5.4.3重点工具25

5.4.4重点输出25

5.5确认范围26

5.5.1目的26

5.5.2重点输入26

5.5.3重点工具26

5.5.4重点输出26

5.6控制范围26

5.6.1目的27

5.6.2重点输入27

5.6.3重点工具27

5.6.4重点输出27

6项目进度管理27

6.1规划进度管理28

6.1.1目的28

6.1.2重点输入28

6.1.3重点工具28

6.1.4重点输出28

6.2定义活动28

6.2.1目的28

6.2.2重点输入28

6.2.3重点工具28

6.2.4重点输出29

6.3排列活动顺序29

6.3.1目的29

6.3.2重点输入29

6.3.3重点工具29

6.3.4重点输出29

6.4估算活动持续时间30

6.4.1目的30

6.4.2重点输入30

6.4.3重点工具30

6.4.4重点输出30

6.5制定进度计划30

6.5.1目的31

6.5.2重点输入31

6.5.3重点工具31

6.5.4重点输出32

6.6控制进度32

6.6.1目的32

6.6.2重点输入33

6.6.3重点工具33

6.6.4重点输出33

7项目成本管理33

7.1规划成本管理34

7.1.1目的34

7.1.2重点输入34

7.1.3重点工具34

7.1.4重点输出34

7.2估算成本34

7.2.1目的35

7.2.2重点输入35

7.2.3重点工具35

7.2.4重点输出35

7.3制定预算35

7.3.1目的35

7.3.2重点输入36

7.3.3重点工具36

7.3.4重点输出36

7.4控制成本36

7.4.1目的36

7.4.2重点输入36

7.4.3重点工具36

7.4.4重点输出37

8项目质量管理37

8.1规划质量管理38

8.1.1目的39

8.1.2重点输入39

8.1.3重点工具39

8.1.4重点输出40

8.2管理质量40

8.2.1目的40

8.2.2重点输入40

8.2.3重点工具40

8.2.4重点输出41

8.3控制质量41

8.3.1目的41

8.3.2重点输入41

8.3.3重点工具41

8.3.4重点输出41

9项目资源管理42

9.1规划资源管理43

9.1.1目的43

9.1.2重点输入43

9.1.3重点工具43

9.1.4重点输出43

9.2估算活动资源43

9.2.1目的44

9.2.2重点输入44

9.2.3重点工具44

9.2.4重点输出44

9.3获取资源44

9.3.1目的44

9.3.2重点输入44

9.3.3重点工具44

9.3.4重点输出44

9.4团队建设44

9.4.1目的45

9.4.2重点输入45

9.4.3重点工具45

9.4.4重点输出45

9.5管理团队45

9.5.1目的45

9.5.2重点输入45

9.5.3重点工具46

9.5.4重点输出46

9.6控制资源46

9.6.1目的46

9.6.2重点输入46

9.6.3重点工具46

9.6.4重点输出46

10项目沟通管理46

10.1规划沟通管理47

10.1.1目的47

10.1.2重点输入47

10.1.3重点工具47

10.1.4重点输出48

10.2管理沟通48

10.2.1目的48

10.2.2重点输入48

10.2.3重点工具48

10.2.4重点输出48

10.3监督沟通49

10.3.1目的49

10.3.2重点输入49

10.3.3重点工具49

10.3.4重点输出49

11项目风险管理49

11.1规划风险管理51

11.1.1目的51

11.1.2重点输入51

11.1.3重点工具51

11.1.4重点输出51

11.2识别风险51

11.2.1目的51

11.2.2重点输入51

11.2.3重点工具51

11.2.4重点输出52

11.3实施定性风险分析52

11.3.1目的52

11.3.2重点输入52

11.3.3重点工具52

11.3.4重点输出52

11.4实施定量风险分析52

11.4.1目的52

11.4.2重点输入53

11.4.3重点工具53

11.4.4重点输出53

11.5规划风险应对53

11.5.1目的53

11.5.2重点输入53

11.5.3重点工具53

11.5.4重点输出54

11.6实施风险应对54

11.6.1目的54

11.6.2输入54

11.6.3工具54

11.6.4输出54

11.7监督风险54

11.7.1目的54

11.7.2重点输入55

11.7.3重点工具55

11.7.4重点输出55

12采购管理55

12.1规划采购管理56

12.1.1目的56

12.1.2重点输入56

12.1.3重点工具56

12.1.4重点输出56

12.2实施采购57

12.2.1目的57

12.2.2重点输入57

12.2.3重点工具57

12.2.4重点输出57

12.3控制采购57

12.3.1目的57

12.3.2重点输入57

12.3.3重点工具58

12.3.4重点输出58

13相关方管理58

13.1识别相关方58

13.1.1目的58

13.1.2重点输入58

13.1.3重点工具59

13.1.4重点输出59

13.2规划相关方管理60

13.2.1目的60

13.2.2重点输入60

13.2.3重点工具60

13.2.4重点输出60

13.3管理相关方参与60

13.3.1目的60

13.3.2重点输入61

13.3.3重点工具61

13.3.4重点输出61

13.4监督相关方参与61

13.4.1目的61

13.4.2重点输入61

13.4.3重点工具61

13.4.4重点输出61

14其他62

14.1全书工具汇总62

14.2全书项目管理计划汇总81

14.3全书项目文件汇总83

14.4其他部分重要资料86

14.549个过程组顺序91

14.5.1项目整合管理91

14.5.2项目范围管理93

14.5.3项目进度管理95

14.5.4项目成本管理97

14.5.5项目质量管理98

14.5.6项目资源管理99

14.5.7项目沟通管理101

14.5.8项目风险管理102

14.5.9项目采购管理104

项目相关方管理105

引论

PMBOK指南的目的

知识体系包括已发布和未发布的材料。

普遍认可：

知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

良好实践：

人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果。

目的：

良好做法

项目管理标准

通用词汇

道德与专业行为规范

基本要素

项目

1、项目：

为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

是组织创造价值和效益的主要方式。

临时性：

有明确的起点和终点。

2、项目创造效益

有形效益：

货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额

无形效益：

商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉

3、项目启动背景：

符合法规、法律和社会要求

满足相关方的要求或需求

执行、变更业务或技术战略

创造、改进或修复产品、过程或服务相关

项目管理的重要性

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

渐进明细、持续改进、细化计划。

项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）

1、项目组合、项目集、项目之间的关系

项目组合管理：

项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目集：

包含项目和项目集。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

例如：

为达成组织的一些列目的和目标，可能需要实施多个项目。

在这种情况下，项目可能被归入项目集中。

项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。

重点：

各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

项目：

项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。

从组织的角度看：

项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目和项目集。

项目组合管理则注重于开展正确的项目集和项目。

2、运营管理：

关注产品的持续生产和服务持续运作

3、组织级项目管理（OPM）：

是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。

4、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

项目与战略规划：

直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。

项目立项的前提：

市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求

运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

1）运营与项目管理

运营是一种生产重复性结果的持续性工作。

项目是临时性的。

运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。

2）组织与项目管理

基于项目的组织：

建立临时机构来开展工作的各种组织形式。

PBO的作用：

由于PBO中考核工作的成败依据是最终结果，与职位与政治因素无关，所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。

组织治理规则对项目有强制性的制约作用。

组织战略为项目管理提供指导和方向。

5、PMO办公室：

PMO：

对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

类型：

支持型、控制型、指令型。

指南的组成部分

一、项目生命周期

项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

1、项目生命周期的特征

通用：

启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

主要特征：

成本和人力投入：

开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。

（有的项目不是这样）

风险和不确定性：

初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。

改变产品最终特性的能力：

开始最大，项目的开展减弱。

变更的代价：

开始低，逐步变大。

预测型生命周期：

完全计划驱动型声明周期。

对任何范围的变更都要进行仔细管理。

预测性生命周期也称瀑布型生命周期。

（就是一开始就做好预测计划，属于项目范围、时间、成本比较明确的项目）

优先选择条件：

充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于相关方。

迭代型生命周期：

项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

迭代方法是通过一序列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。

需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。

组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，部分交付有利于相关方，且不会影响最后的整体交付。

增量型生命周期：

是通过在预定的时间内渐进增加产品功能的一序列迭代来产出可交付成果。

只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适应型使命周期：

旨在应对大量变更，需要相关方持续参与，详细范围在迭代开始之前就获得了定义和批准。

将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作，在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完成项中哪些最优先项应在一次迭代中交付。

在每次迭代汇总，都会重复开展三个过程：

收集需求、定义范围和创建WBS。

需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有利于相关方的方式定义较小的增量改进。

混合型生命周期：

是预测型生命周期和适应型生命周期的混合，充分了解或有确定需求的项目遵循预测型生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型生命周期。

二、项目阶段与阶段关口

项目可以划分为任意数量的阶段。

项目阶段：

一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段的类似特征：

各阶段的工作重点不同；

需要进行独特的控制或过程；

阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。

阶段结束点：

重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。

可以成为：

阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。

阶段与阶段的关系：

顺序关系、交叠关系（进度压缩技术，快速跟进。

需要增加资源，可能增加风险）。

阶段关口：

阶段关口设置在阶段结束点。

在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。

三、项目管理过程组

1）启动过程组

包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

定义初步范围、初步财务资源、识别相关方，选定项目经理。

项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。

项目边界：

一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

目标：

保证相关方期望与项目目的的一致性，让相关方明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。

主要目的：

需要完成什么。

项目启动决策的文件：

可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测。

授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

2）规划过程组

包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程：

渐进明细。

3）执行过程组

包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。

项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

4）监控过程组

跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。

监控过程组涉及：

控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。

对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。

对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有批准的变更才能执行。

5）收尾过程组

完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。

本过程完成，项目或项目阶段正式结束。

四、项目管理的知识领域（十大知识领域P25）

整合管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理

五、项目管理过程

项目管理：

就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

过程：

为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。

过程分为两大类：

项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。

裁剪。

项目管理是一种整合型工作，

六、项目管理数据和信息

工作绩效数据：

收集到的原始观察结果和测量值。

工作绩效信息：

对数据进行分析整合得到的绩效数据。

工作绩效报告：

汇编工作绩效信息，从而形成的实物或电子项目文件。

如：

报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。

七、项目管理商业文件

商业论证：

文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有限性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

项目效益管理计划：

对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。

包括：

目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险

八、项目章程和项目管理计划

项目章程：

是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划：

是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

九、项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要因素，项目成功还可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准，包括：

●完成效率管理计划

●达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标

●达到商业论证的非财务指标

●完成组织从“当前状态”转到“将来状态”

●履行合同条款和条件

●达到组织战略、目的和目标

●使相关方满意

●可接受的客户/最终永和的采纳度

●将可交付成果整合到组织的运营环境中

●满足商定的交付质量

●遵循治理规则

●满足商定的其他成功标准或准则

项目运行环境

1、组织过程资产

组织过程资产：

是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响到具体的项目管理过程。

组织过程资产包括任何项目执行组织的、可用于执行或治理项目的任何工作、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。

完成的进度计划、风险数据和挣值数据。

分为两大类：

过程、政策和程序：

组织用于执行项目工作的流程或程序，包括：

启动和规划、执行和监控、收尾。

组织知识库：

组织用来存取信息的知识库，包括：

配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。

2、事业环境因素

事业环境因素：

是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

可能来自组织内部或外部

项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

组织内部的事业环境因素（如愿景、使命、价值观、信念、文化观念、领导风格、等级制度等）：

组织文化结构和治理；

设施和资源的地理分布；

基础设施；

信息技术软件（如：

进度计划软件、配置管理系统）；

资源可用性（如何合同和采购制约因素，经批准的供应商和分包商以及合作协议）；

员工能力

组织外部的事业环境因素：

市场条件、社会和文化影响问题、法律限制、商业数据库（如标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）、学术研究、政府或行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。

3、组织对项目管理的影响

组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。

4、组织文化与风格

组织：

对实体的系统化安排。

文化和风格：

经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。

组织文化：

由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。

共同经验包括：

共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；

规章、政策、方法、程序；

激励和奖励制度；

风险承受能力；

对领导力、层级体系和职权关系的看法；

行为准则、职业道德和工作时间；

运营环境。

5、组织沟通

组织沟通能力和组织沟通风格。

6、组织结构对项目的影响（P47）

一种事业环境因素，类型包括：

有机型或简约型：

灵活，人员并肩工作，项目经理兼职，权限小，适合初创公司。

职能型（集中式）：

所需开展的工作，项目经理权限小。

多部门型：

各部门的职能可交叉、仅有很低程度的集中，项目经理权限极小。

矩阵-强：

矩阵-弱：

保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员（联络员：

一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词；

协调员：

有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇报。

）

矩阵-平衡：

承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。

项目导向型（复合、混合）：

成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。

虚拟：

网络架构，带有与他人联系的节点。

混合型：

其他类型的混合。

项目经理权限搞到几乎全权

7、项目关系人与治理

项目治理：

为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。

项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。

项目治理确保项目符合相关方的需要或目标。

项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足相关方需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。

是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。

需要相关方