管理学概论教案文档格式.docx

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五、管理者的工作

1、明茨伯格的管理角色理论（见教材第9页）

2、管理技能：

•概念技能；

•人际技能；

•业务技能

3、成功管理者和有效管理者的区别：

晋升速度和工作成绩，卢森斯认为传统的基于绩效晋升的观点有失偏颇，他的研究表明社交和施展政治技巧在组织的晋升中发挥着更大的作用。

六、时间管理

•1、为什么要进行时间管理。

•第一、生命短暂，时间有限：

•第二、高效的时间管理是管理者必备的技巧。

•第三、自身回答问题来衡量自己有没有必要进行时间管理。

•2、时间管理的对象：

时间的分类被动时间和可支配时间。

•3、时间管理的基本技巧：

•第一、培养时间观念。

准时、惜时。

•第二、掌握对自身事务分类排序的一般方法。

两个纬度的划分：

•A、很重要,很紧急B、很重要,不紧急C、不重要,很紧急D、不重要,不紧急

•第三、掌握一定的时间管理方法。

莱金的abc和德鲁克的集约分散时间的管理方法

•第四、了解你自己的时间效率周期。

七、管理环境

•1、管理环境的定义：

环境是指主体之外其它一切因素的总和，管理环境是指管理之外一切影响管理的其它因素的总和。

•2、分类：

一般环境：

经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境

•具体环境：

顾客、供应商、竞争者、其他。

•3、异国文化环境：

吉尔特·

霍夫斯泰德识别民族文化的四个纬度。

•

（1）个人主义与集体主义。

个人主义是一种松散结合的社会结构，人们只关心自己的或直系亲属的利益。

集体主义是指一种紧密结合的社会结构。

•

（2）权力差距。

社会承认机构和组织内权利分配的不平等程度。

•（3）不确定性的规避。

人们承受风险和非传统行为的程度。

•（4）男性化（收入、地位、升迁）与女性化（生活质量和人际关系）。

•4、开放系统与封闭系统。

概念上的区分：

有无与外界环境的物质、信息和能量交换；

外延上的区分：

物理机械现象属于封闭系统，生物社会现象属于开放系统。

•5、管理学的一般研究方法：

实证法和规范法。

•规范法是自上而下的开展科学研究，通过综合分析，采用演绎的方法，建立规范，提出研究观点；

主要包括哲学、历史、档案和比较研究方法。

•实证法是自下而上的开展科学研究，通过实证分析，通过归纳、抽象和总结，提出研究观点和成果。

步骤：

提出问题；

文献综述，建立理论框架，提出研究假设；

进行调查，如案例、访谈、试验等；

数据处理和假设检验；

得出研究结论和诠释。

类型主要包括：

问卷、案例、实验、专家访谈、统计分析等方法。

八、案例分析与讨论

•题目：

服务免费和收费的改革――华欣公司首席执行官错在哪里？

第二章管理发展简史

一、中外早期管理思想

（一）中国古代有名的《孙子兵法》管理思想十分丰富，例如“知己知彼，百战不殆”，此书被美国和日本的许多大公司当作培训的必备书。

此外还有《周礼》、《孙子》、《老子》、《管子》等包含丰富管理思想的书籍。

（二）西方管理思想：

亚当斯密劳动分工和经济人的观点；

（三）从18世纪60年代开始的工业革命直接导致了大工厂制度的诞生，而工厂制度诞生对于西方管理思想的发展具有强大的推动作用。

1841年美国马萨诸塞州车祸导致的所有权与管理权的分离的意义。

二、古典管理理论

（一）时间：

1911年－30年代行为科学产生之前

（二）代表人物及其贡献：

1、泰罗为代表的科学管理学派。

试图通过对时间和动作的研究力求发现完成工作的标准化操作方法，从而确定每一个生产过程的最佳途径。

2、以韦伯为代表的官僚模型学派。

建立官僚模型理论（一个逻辑基础，六个特征，三个取向，一个精髓），他认为理想的官僚组织体系应当具备：

基于职能的专业化分工，明确的层级结构和权力体系，有关任职者的职权和职责的规章制度，人与人之间关系的非人格化，以技术能力为基础的人员雇佣和升迁程序以及固定明确的薪俸；

权威和权力的区别；

三种权力形式的划分。

3、以法约尔和古立克为代表的行政管理学派。

法约尔：

提出了计划、组织、指挥、协调、控制的管理五环节理论和十四项管理原则。

（跳板原则，法约尔桥：

珠江三角洲的开发，广州与香港携手共创奇迹）古立克：

概括出行政管理人员的7项职责，即POSDCORB

（三）阶段成就：

着重研究通过科学管理方式和设置合理的组织结构提高劳动生产率。

三、行为管理理论

1933年－60年代系统理论兴起之前

1、霍桑试验学派。

梅奥等哈佛大学的教授通过五年的实证研究，即霍桑试验，开创了行为科学――人际关系学说的先河；

提出了“社会人”的著名人性预设。

政治人，经济人，社会人，自我实现人，复杂人，观念人。

2、以巴纳德为代表的动态平衡学派。

非正式组织的提出；

权威的本质在于被接受。

3、以西蒙为代表的决策理论学派。

管理即决策，决策贯穿于管理的各个环节；

将决策分为情报、设计、抉择和审查四个阶段；

提出手段――目标的关系理论。

4、以马斯洛为代表的需要层次学派。

人有五种需要：

生理、安全、社交、尊重、自我实现；

只有需要未被满足时才会产生激励作用；

只有当一种低层次或低程度的需要满足时高层次或更高程度的需要才会产生。

5、以麦格雷戈为代表的人性本善学派。

他在对传统的对人持消极看法的X理论基础上，提出了对人持积极看法的Y理论；

主张采取人性激励的管理方式。

6、以赫兹伯格保健激励学派。

保健因素是那些与工作环境密切相关的、使人产生不满的因素，激励因素是那些与工作本身相关的使人产生满足感的因素；

并且指出满意的对立面是没有满意，而不满的对立面是没有不满。

开创了以人的行为和人际关系为中心的新的研究领域。

四、数量管理理论

形成于二战之后

1、运筹学

2、系统分析（1949年美国兰得公司首先提出）

3、决策科学化

主张运用现代自然科学和技术手段对管理领域中的人财物信息等进行定量分析，作出优化决策。

五、系统管理理论

20世纪60年代－至今

1、以贝塔朗费为代表的一般系统理论。

最早提出系统的观点并将其应用到社会科学领域，为解决所有的组织现象提供了系统观念的分析框架；

提出封闭系统和开放系统的观点，指出社会和生物现象是开放的系统，而机械和物理的系统则是封闭的。

2、以罗森兹韦克为代表的环境系统理论。

指出环境是所有组织系统的外在系统，任何组织都得与其环境保持一种互动关系。

国内学者王沪宁在此基础上提出了著名的熵理论。

3、以帕森斯为代表的社会系统理论学派。

他认为组织都是一个社会系统，同时包含了许多小的社会系统。

4、以高斯和利格斯为代表的生态理论学派。

高斯：

政府组织与行政行为必须考虑生态环境因素，并列举了一些影响政府功能的因素，如人民、地区和科学技术等。

利格斯以其三种行政生态模式的提出而享誉行政学界光谱理论融合棱柱衍射；

三种基本社会形态；

棱柱型的三个特征：

异质性，重叠性，形式主义。

他在对传统的对人持消极看法的X理论基础上，提出了对人以菲德勒、卡斯特、罗森兹韦克为代表的权变理论学派。

不存在普遍适用的最好的管理方式和管理原则，管理要根据组织的内外条件通权达变，一切以时间地点条件为转移；

M=F（E）积极看法的Y理论；

关注环境与系统的互动关系

六、全面质量管理

20世纪80－90年代。

戴明和朱兰为代表，50年代他们的思想没有在美国得到支持和欢迎，而在日本得到了欢迎和实践，并取得很好的示范效果。

80年代美国理论界和实践界对全面质量管理给予高度重视。

（二）其主要观点：

1、关注内外部顾客。

2、注重持续改善。

3、关注流程。

4、精确测量。

本质是由顾客和期望驱动企业不断持续不断改善的管理理念。

七、管理理论的最新发展

20世90年代－至今

1、彼得·

圣吉提出的学习型组织理论。

核心是反思和团体学习能力，江淮汽车的学习型实践，左延安。

2、麻省理工学院发起的国际汽车计划提出精益思想。

企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的伙伴关系；

消除muda（Muda是一个日本词，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类劳动。

大野耐列举了7种企业中常见的Muda，如残次品，不必要的运输，超需求的产量等。

）是其核心思想。

3、标杆管理思想。

寻求最佳实践，忌讳反复标杆管理。

4、哈默和钱皮提出的业务流程再造理论。

对公司业务流程再造可以改进流程绩效，提高和激发企业竞争力。

5、普拉哈拉德和哈梅尔的核心能力理论。

从50年代的独特能力和80年代的核心资源理论发展而来。

核心能力必备的五个条件：

一簇相关技术能力的整合；

非物理性资产；

必须可以创造顾客看重的关键价值；

竞争上的独特优势；

新市场的通道。

核心竞争力：

产品不可替代；

技术能力在短时期内不可模仿。

第三章企业家与企业家精神

•一、企业家的概念

•企业家是指能够识别市场产品或者市场服务的新概念和新机遇，并将其实现的组织者。

案例：

比尔·

盖茨和戴尔直接组装/直接销售/24小时售后服务

•二、企业家精神：

•第一、识别机遇。

拿破仑·

希尔：

“一切成功，一切财富，都始于意念。

”不是缺少机遇，关键是有没有发现机遇的眼光。

李威西发明牛仔裤，江南春创办分众传媒。

•第二、组织必要资源。

人财物时间信息。

关键是财，乔赢创办“红高梁”，因融资入狱。

•第三、创办企业。

•第四、获取收益和承担风险。

•3、创业者必须具备的基本素质

•第一、善于把握人生。

盖茨和戴尔，江南春，杜夏。

•第二、肯吃苦和高能级。

曾宪榟、霍英东、李嘉诚，王永庆；

黄鸣，乔赢，张贤亮，史玉柱。

•第三、事业心和成就感。

皮尔卡丹。

•第四、自信心。

海尔、爱国者。

•第五、珍惜时间。

爱因斯坦不受外部干扰。

路找准了，就不要怕遥远。

•4、创业的一般机会在那里：

•第一、问题：

扑克牌，03年，萨达姆，54高官；

中国移动。

•第二、变化：

网络技术的发展，出现网上购物。

邵一波易趣网、孙宏宇淘宝网。

•第三、创造发明：

电脑发明――网吧――网络游戏。

陈天桥、丁磊、史玉柱。

•第四、竞争：

差异化战略――奔驰宝马，沃尔沃，切诺基捍马，奇瑞夏利。

•第五、新知识：

健康――安和、素食馆。

•5、判断创业机会好坏的标准：

•第一、吸引顾客，顾客满意不等于顾客忠诚。

•第二、商业环境行得通。

•第三、机会之窗被实现。

•第四、充足的资源和技能。

第四章管理决策

第一节决策概述

一、决策的定义和构成要素

1、决策的含义：

从两个以上备选方案中择其一的过程。

试举例说明决策的含义。

2、构成要素：

（1）决策者：

组织或者个人形式的决策主体，如总经理或者董事会。

（2）决策的目标：

利用机会；

解决问题。

（3）行动方案：

实现目标采取的具体措施或手段。

（4）自然状态：

决策环境客观存在的各种状态，即包括现存的也包括未来的不依决策者主观意志转移的各种条件。

（5）条件结果值：

决策者采用某种行动方案时，在不同自然状态下取得的收益值或损失值。

（6）决策准则：

是为实现决策目标而选择行动方案时所依据的价值标准和行为准则，其往往依赖于决策者的价值取向和偏好态度。

比如：

最优和满意的决策准则就是典型。

3、深度思考：

决策的本质

（1）对资源和利益的重新分配。

（2）假设。

二、决策的过程：

教材上的是决策过程的七步说，这里重点补充西蒙的决策四步说，即：

1、情报阶段：

搜集全面准确客观的信息，确定合理决策目标。

（1）信息搜集的途径：

社会调查，民意测评，社会听证；

不可性论证

（2）决策目标的设定：

单义性；

可行性；

可计量性，时效性，责任性。

2、设计阶段：

（1）备选方案设计的原则：

多样性；

排斥性；

约束性。

（2）备选方案的来源：

自行设计；

他行设计。

（3）设计方法：

一步成型；

或者轮廓设想+具体设计。

3、抉择阶段：

（1）拍板确定决策方案：

决策者根据自己的行为准则或者价值取向，在众多的方案中选出一个进行执行。

（2）抉择的原则：

合目的性；

有效性；

容易实行。

（3）注意的问题：

经济效果和社会效益相结合；

副作用、风险、代价等因素也必须纳入抉择的视野。

4、审查阶段：

（1）审查的意义：

抉择意味着政策的形成，但不意味着决策过程的结束。

为了验证决策是否符合客观实际，决策者必须对方案进行验证。

（2）审查途径：

局部试验，它既是决策过程的延续，又是执行过程的先导。

（3）信息反馈指引行动调整：

a、信息多属正面的则进入普遍实施阶段。

b、信息多属负面则需要进一步查清原因，如如来源于政策执行过程的失效规律，即前期的高失效率，则应该排除传统阻力，加强宣传；

如是方案本身的问题则应该改善方案或者对方案进行根本性修正。

三、决策的类型

•1、按照决策者在组织者所处层次的不同，或决策对组织影响程度的不同：

战略决策；

战术决策；

业务决策。

如：

如何打赢抗日战争，这是一个战略问题；

如何打赢某场战争中的一场局部战斗，这是一个战术问题；

每一个战士如何作战是业务的问题。

•2、按照问题出现的重复程度：

常规决策；

例外决策

•3、按照自然状态的数量以及每一种自然状态发生的概率：

确定性决策；

风险性决策；

不确定性决策

第二节定性决策方法

•定性决策方法是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧进行决策的方法。

主要有：

•一、德尔菲法（见教材116）

•1、含义：

德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初提出的一种向专家进行调查研究的专家集体判断。

它是以匿名的方式通过几轮信函征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。

如此反复，专家的意见趋于一致，最后得出一致结论。

•2、步骤：

（1）拟定决策提纲

（2）选择专家（3）提出预测和决策（4）修改决策（5）确定决策的结果。

•3、优点：

（1）匿名性

（2）价值性（3）反馈性（4）统计性

•4、缺点：

（1）受专家的主观制约

（2）专家们的评价主要依靠主观判断，缺乏严格论证。

•二、头脑风暴法：

（见教材117）

头脑风暴法是由英国心理学家奥斯本提出的创造性决策方法。

将对解决问题感兴趣的专家集合起来，在完全不受约束的条件下，畅所欲言，发表创造性的意见。

•2、基本原则：

严格限制问题范围；

不能对别人的意见提出怀疑和批评；

发言要精炼；

提倡即席发言；

鼓励对自己原先意见进行改进和综合；

解除思想顾虑。

•3、目的：

在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。

•4、参与人数、时间限制和组成人员：

参与者一般以10-15人为宜，时间20-60分钟，参加人员可以有领导、非领导人员，也可以有非专业领域的专家参与现场讨论

第五章计划

•一、计划概述

•1、计划的含义：

•

（1）plan:

计划是用文字、符号、指标等形式表述的，组织在未来一定时期内，关于目标和行动方案的管理文件。

•

（2）planning:

从途径到目标的过程。

•2、目标的作用：

引导和考核。

•3、计划的内容：

5w1h

•4、计划的类型：

•

（1）计划的时间跨度：

长中短

•

（2）计划的广度：

战略；

战术；

作业

•（3）计划的表现形式：

宗旨；

使命；

政策；

程序；

规则；

规划；

预算

二、计划的原理

•1、限定因素原理

•2、承诺原理

•3、灵活性原理

•4、改变航道原理

三、目标管理

MBO即目标管理，它是指将组织的总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。

•2、特征：

明确目标；

参与决策；

规定时限；

强调自我控制；

下放权力；

自我评价和组织评价相结合

•3、过程：

设定目标体系；

明确责任；

逐级授权；

检查与评价；

反馈与重新开始

•4、局限性：

制定目标困难；

过分强调短期目标；

缺乏灵活性

•5、案例分析：

机床厂的目标管理（见教材169）

第六章战略计划

•一、战略计划的含义：

战略计划是关于组织整体的长期性、综合性和全局性的计划，包括远景与使命、战略定位、战略选择和战略实施四个核心要素。

•二、战略计划的类型：

•1、基本竞争战略包括三种战略，即成本领导战略、差异化战略和目标集聚战略。

•2、成长战略I核心能力的企业内扩张包括三种，即一体化战略、多元化战略和加强型战略。

一体化战略又包括前向一体化、后向一体化和横向一体化战略三种；

多元化战略包括同心多元化、横向多元化和混合多元化三种战略；

加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发三种战略。

•3、成长战略II核心能力的企业外扩张主要包括三种，即战略联盟、虚拟运作和出售核心产品三种。

•4、防御战略主要包括三种，即收缩战略、剥离战略和清算战略三种。

•三、核心竞争力：

技术能力不可模仿。

•2、表现要素：

速度；

一贯性；

敏锐性；

灵活性；

创造力

•3、培塑途径：

抓住顾客的核心需求；

比别人多走一步

•四、案例分析：

（见教材199--205）

•1、海尔多元化战略

•2、长虹的发展与起伏

•3、美泰玩具

第七章组织

•一、组织的概念

•1、组织就是2个以上的个体为实现某种共同的目标而协调行动的有机整体。

•2、组织的基本要素：

人（角色、地位和权力）与职位（职务、职权和职责）

•3、组织的来龙去脉：

群体—组织（共同目标、协调行动）—团队（自主性和思考性）

•4、组织工作的内容：

组织设计和组织协调

二、组织设计与组织结构

•1、组织设计的任务：

职务设计和分析；

部门的划分；

层级的设计；

组织结构的形成

•2、组织结构：

•

（1）组织结构就是组织要素的排列组合方式

•

（2）组织参与者类型化的行为方式的总和。

三、组织设计的原则

•1、权责对等

•2、统一命令和统一指挥

•3、控制幅度适当

•4、柔性经济

•5、适应发展

四、管理幅度

•1、管理者或者管理层级有效指挥和监督下级的数目。

•2、组织层次与组织幅度的关系

•

（1）组织规模＝组织层次*组织幅度

•

（2）组织规模一定，组织幅度和组织层次成反比

•（3）组织幅度一定，组织规模和组织层次成正比

•（4）组织层次一定，组织规模和组织幅度成正比

•3、扁平结构与锥形结构

•

（1）管理层次少而管理幅度大的组织结构形态就是扁平结构；

管理层次多而管理幅度小的组织结构形态就是锥形结构。

•

（2）最佳管理幅度的设定：

要根据行政管理的客观情况，如工作能力、工作环境、工作条件、工作内容和性质具体定夺。

•（3）组织的扁平化趋势：

现在越来越多的组织正在努力扩大组织的管理幅度，这样首先可以减少组织的层次而精简机构；

其次则可以使领导层接近基层，有利于及时处理问题，提高行政效率；

第三可以提高组织的执行力，避免或者减少组织栅栏效应的发挥。

•4、1992年美国的沃尔玛超过西尔斯公司成为美国第一名零售商。

管理大师汤姆彼得斯就说过：

“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争。

”我国现在是世界上管理层次最多的国家。

五、组织结构的类型

•1、直线制，也称为简单制。

特点：

一个下属单位只接受一个上级领导的指令。

适用于小型企业。

优缺点：

权力集中，联系简便，成本较低；

对管理者要求较高，协调能力差。

•2、直线职能制。

两套系统，一套按照命令统一原则设定的直线指挥系统；

一套是按照专业化分工设定的职能系统。

适用于稳定的各种企业。

把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；

直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大。

•3、职能制。

又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。

能够充分发挥专业管理的作用；

容易形成多头领导。

•4、事业部制。

•

（1）背景：

事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。

本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

•

（2）含义：

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利