原创领导的秘诀藏在想和做之间《重新定义战略》读书札记Word下载.docx

原创领导的秘诀藏在想和做之间《重新定义战略》读书札记Word下载.docx

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另一本是克林顿政府国家情报委员会主席约瑟夫·

奈的《论权力》，这本回头另表。

8月20日-21日回公司总部开会，而且还参加了领导力课程培训，所以8月27日（周六）也回分公司开了一天的会，传达公司会议精神，谈论我们的战略和使命，这些因素也促使我在8月28日上午把本书一口气读完。

2读书札记此书的第一二三章，在我看来主要是引言部分的功能，引导读者逐步进入正题，最核心的内容是后面的五章，分别是第四章从设定宗旨开始，第五章将宗旨转化成现实，第六章制定自己的战略，第七章保持战略活力和用来结尾的第八章战略家的必备素质。

1总体评价这本书用一个上午的时间读完了，这并不是一本理论性很强的书，更像是一个和蔼的女老师（作者是辛西娅·

蒙哥马利，哈佛商学院战略组前任组长），坐在你对面，花了一上午的时间向你讲述了她的教学故事，然后从这样的教学故事中阐述她对战略之于公司的理解，系统而又简要的为你上了一堂课。

这本书并没有让我获得很多新的知识，因为关于战略的内容之前有过或多或少的了解，尤其是认识了陈升主任之后，对战略更是有了进一步的了解，所以这本书的名字在我看来显然有点尴尬。

不过读书的过程让我又从另一个角度再次思考了我们团队，再次思考我们的宗旨、信仰、价值创造体系，深化了对我们宗旨、团队文化的理解，激发了新的表达方式，可以将自己内心深处的认知和外部的行为准则更加清晰的表达出来，这是最大的收获。

2第四章：

从设定宗旨开始作者在本章讲述了好宗旨的几个标准：

一好宗旨能鼓舞人心。

调查显示只有不到50%的人觉得自己的工作与公司的宗旨具有密切关系。

最不积极的团队只是把他们的工作看成是一份职业，看成虽不情愿但是必须做的事情，看成一种赚钱方式，赚到钱后可以用来实现个人目标，在工作之余享受生活。

但实际上世界上根本不存在完全没有意义的工作。

好的宗旨，可以培养员工的敬业精神和奉献精神，这可以提高效率。

所谓领导者必须为众人指明方向，为组织赋予意义。

二好宗旨能让你与众不同。

这就是战略的差异化，必须能够分辨出你来，在你所处的行业里有较高的识别度。

但是作者说这种能够让人分辨出来的企业特色应当源于创新和新思维，以及对事物本质和改进方式的深入认识。

三好的宗旨为创造和捕捉价值铺好了舞台，可以为每个人创造价值。

所有公司逻辑都是一样的：

通过在客户满意度和供应商成本总和之间插入最大的空间来创造价值。

所以一家企业所有业务的宗旨都必须要在考虑自身利益的同时对商业伙伴有利，捕捉价值最可靠的方式就是为别人创造价值。

虽然这三个观点都没错，但作者论述的太过于漫谈了，有时候会让你抓不住重点。

3第五章：

将宗旨转化成现实作者说必须用现实主义来代替直觉。

我的理解就是宗旨是口号，是精神追求，企业必须要有将口号转化成现实经济利益的能力，制定宗旨靠哲学，实际经营要靠数据。

将宗旨转化成现实的步骤首先找到大问题，然后实现大构想。

关于什么是大问题，作者没有清晰的论述。

我权且按我的理解发挥一下吧。

其中有一段是这么写的“这是一种经营模式——被称为回归核心，迷失于发展道路的企业经常收到这样的建议，有可能通过反求诸己，回到最初成功的地方，重新盈利。

”这个我想可能就是大问题，企业应该反身自问，自己存在的最根本的价值或者意义是什么，经营这个企业是要为社会解决什么问题，满足什么样的需求？

这个问题，红领的张代理把他总结成“源点论”，回到最开始的源点，当年开设红领制衣厂的源点不就是要让每个人穿上剪裁合身舒适的衣服么？

为了实现这个目标，红领经过十几年的发展，终于率先实现了服装的定制化生产，为众多消费者提供剪裁合身却又价格合理的衣服。

所以找到源点回到源点考虑问题，这是个大问题。

找到大问题，制定了宗旨，还必须要有实现宗旨实现企业梦想的战略构架。

宏伟的宗旨并不等于伟大的战略。

一个伟大的战略不仅仅是一个追求，一个梦想：

战略是一个价值创造体系，由一系列相辅相成的要素构成。

战略以强有力的宗旨为基础，告诉你公司要怎么发展，最终要取得什么成就。

战略里不能忽视稀缺性，如果没有稀缺性做支撑，只能眼巴巴看着它很快被别人模仿。

巴菲特将这类稀缺性称为“经济护城河”，一条阻挡其他竞争对手的障碍。

但本文作者想告诉大家，其实大多数战略中最有价值的资源是品牌和企业声誉等无形资产以及复杂的组织能力和惯例，这些资源是企业特色的核心，而且很难被模仿。

各种要素交织在一起，共同向着一个强大的宗旨推进，就构成了一个精心设计的价值创造体系。

战略是一个价值创造体系，这个体系受到公司宗旨的驱动，是宏伟构想和务实行动之间的桥梁，战略家的首要工作是制定一个日程，并调动一个组织去落实它。

4第六章：

制定自己的战略本章是在前面理论介绍的基础上，让读者来实践，如何制定自己企业的战略。

作者说要有效的开始制定战略，只有一个办法：

落实到笔头上。

写东西得有规律，话说千遍，不如手过一遍：

写东西让你的想法结构化。

然后给出了制定自己战略的步骤或者说建议。

1大声说出你的公司宗旨宗旨表明了你的公司带给世界的独特价值，它是公司战略的核心，体现了你是谁以及你为什么重要。

公司宗旨的细化主要是跟文字较劲，找寻和制定自己公司的宗旨时，不能止步于你的第一个想法，必须要不断锤炼、打磨，你的表述越准确，越能支撑你的战略。

2创建你的价值创造体系首先，要准确定位公司客户群，其次作者给了一个名叫“战略车轮”的模型，可以参照模型，填充自己公司的相关要素，这个过程中要核实公司目前的现状，避免出现偏差。

在确立了公司宗旨、协调公司活动与资源，并且检验了各项活动效果之后，就可以总结战略并公布你的承诺。

精心打造的战略就像北极星，不管竞争的风往哪吹，它总能指引你走向成功。

就我们团队而言，已经大声的喊出了我们的宗旨“发现、发展、成就更好的彼此”，也用两年的时间（14-15年）创建了我们的价值创造体系——新三板推荐挂牌业务。

但从2015年底我们已经将重心转移到为优质的挂牌企业提供挂牌后的培训、定增、并购、市值管理等一揽子服务。

所以说价值创造体系还应该持续不断的优化、改进，而不能一成不变。

这也是作者在第七章保持战略活力中论述的核心思想，战略要因时因势而变。

5第八章：

战略家的必备素质学习了什么是战略，如何制定战略，并不就能够让你成为战略家。

作者用此章结尾，讲述了成为战略家所应打磨或锻炼的素质有哪些。

1思考四个问题作者说企业家的首要角色是个领导者，你的目标是建设某个尚不存在的东西。

这就需要你来回答四个问题：

我的企业能给世界提供什么？

我们提供的产品或者服务重要么？

我们是否具有别人难以复制的稀缺性要素？

我们今天正在做的事情对于明天重要么？

这四个问题正好对应了之前我们团队的战略专家陈升主任讲过的关于战略的几句话，第一句对应：

谈战略就必须要谈使命，第二句对应：

站在外部看内部，第三句对应：

站在对手看自己，第四句对应：

站在未来看现在。

2能够点燃激情要成为一个战略家，必须要做一个能够点燃激情的人。

作者说每一个生机勃勃的战略背后都有一个积极主动、勇于实践的领导者，运用所有必需的素质制定并执行战略，点燃团队成员的责任和激情，这是重大的领导工作。

用刚从和君商学丛龙峰博士学到的一句话说就是：

领导是领导者的生活。

3自己定义自己之后的一段作者进入了哲学领域，引用萨特的观点：

“永远有一个未来等他去塑造”，“选择的机会”，赞扬它让人们确定身份、明确目的的方式。

来告知想要成为战略家的企业家，组织也需要“活动于世界”、“创造自我”并“塑造”自己的未来。

我在上大一的时候，当年的高中同学，现在的孙博士孙健给我寄了一本他们关春玲老师出的书《当代西方哲学思潮》，从这本书里我第一次认识了萨特、认识了克尔凯郭尔，之后“存在主义”就深深的影响了这个懵懂的大学新生。

人首先存在着，然后开始定义自己，但又有多少人是自己定义自己呢？

大部分人都是被“他人”所定义，我们出生后被父母定义，上学后被老师定义，工作后被领导定义，老了之后又被子女所“定义”，这是大多数人的宿命。

但是要成为战略家的企业家，不但要能够自己定义自己，还要带领全体员工自己定义自己的企业。

4保持灵活作者在此引用了军事理论家的话，认为战略家的工作和军事指挥家一样，是一种富有挑战性的平衡术，之后又引用了哲学家的话，说系统的平衡是一种“脆弱的统一性”，你不可能排除人生中的不可控因素，试图摆脱人生不可控因素的尝试都是错误的。

作为战略家，必须学会适用“不确定因素”，“从更加自信的智慧走向不那么自信的智慧”。

战略必须要与时俱进，适应那些能使你的战略要素过时的商业大环境或者公司内部情况的变化。

其实作者引用了这么多，还不如陈升主任的一句话概括的好：

“战略就是要靠内部的相对确定性来应对外部巨大的不确定性”。

领导者永无止境的工作就是不断更新其存在的理由，不断更新组织存在的意义。

5发挥团队的力量作为领导者，始终要与员工保持联系，鼓励他们，向他们学习，让他们了解你的思想，否则他们不大可能会重视战略。

作者引用了马克斯·

德普利的话说：

领导者有责任创造并保持积极的工作势头，一群人都感觉他们的生活和工作紧密相连，共同朝着一个明确的目标前进，这种势头来自对公司未来前景的清楚认识，为实现公司前景而深思熟虑的战略，精心设计传达的发展方向和计划，使所有人都加入其中，对实现这些计划负有公开的责任。

团队对战略必须要有共同语言。

领导者是要带兵打仗，而不是一个人冲锋陷阵，所以必须发挥团队的力量，而且所谓战略天然的就是对团队讲的，它的主语必须是团队，而不是某个人。

3读书感悟这本书让我继续思考我们团队的宗旨。

我们之所以加盟到东北证券组建山东分公司，很大原因是之前单位所属部门领导的做法与我们这几个人的价值观相悖，义利观不一致，所以很多事情做的很纠结。

当我们准备自己出来做点事的时候，就定了一个原则，那就是我们要做“客户”而不是做“业务”，通过做业务与客户建立长期合作关系，双方共同成长，而不做一锤子买卖，这也暗合了华为那条非常著名的价值观“以客户为中心”。

这条原则，后来逐渐演变成了现在的“发现、发展、成就更好的彼此”的团队文化。

但出来之后，也有纠结的事情，依然是纠结于义利二事，但这种纠结是由于有些客户重利轻义带来的，我们团队付出的真诚、信任和汗水，可以被客户因为自己的一些利益轻易的牺牲掉，感觉这个世界又跟我们的价值观冲突了。

之前是部门内部有人重利轻义，伤害客户利益，与我们的价值观冲突，所以选择离开，来组成一支不损害客户利益的团队，结果却被客户伤害。

现在有些明白，之所以会感觉受到伤害，价值观会跟商业社会发生冲突，我想本质上是因为我不是个商人，可能还是个读书人，我们希望通过我们的知识、经验，帮助到那些需要帮助的企业，赢得他们的信任，获得他们的赞扬和友谊，同时可以学习到他们优秀的品质。

如果一单业务结束，我们未能赢得客户的尊重和赞扬，未能收获他们的友谊，那么即使获得了佣金，我也认为是失败的。

但我们不可能要求别人也跟我们一样，毕竟在商言商，重义轻利和重利轻义可能都不可取，经济活动，义利并举才是王道。

所以好的宗旨里不能一味的付出，也必须包含良好的经济效益。

“发现、发展、成就更好的彼此”的团队文化有两层意思，一层意思是在我们团队内部，同事之间首先要发现彼此的优点，工作的过程中相互帮助扶持，共同学习、共同进步，共同提高彼此的业务能力、品德修养，最终帮助彼此，帮助团队的每一个人实现自己的梦想。

另一层意思是对外，我们首先要发现客户的好，客户也认同我们的好，彼此认可，才能够达成合作。

双方合作之后都是一个相互提升的过程，我们帮助客户规范公司治理，提高资本运作能力，同时这也给了我们解决不同案例的经验，提高了我们的业务能力和工作业绩，在相互合作中发展，最终成人达己。

“发现、发展、成就更好的彼此”，这是我们团队的宗旨，是我们团队每个成员身体力行的最大准则，我们没有把它做成标语挂在墙上，因为我们每个成员都会从其他成员的所作所为中感受到，我们的每个客户都从我们的服务中感受到，这条准则在我们每个成员的心里。

4评分这本书被很多诸如耐克集团总裁汤姆·

克拉克等美国公司总裁推荐，对于我因为平时受陈升主任熏陶，加之当年入行投行，专门研究过麦肯锡、罗兰贝格的战略工具战略规划案例，所以此书给予的新知较少，但引发了我对我们团队宗旨以及价值创造体系的进一步思考，并有所收获。

客观的讲，本书也算一本关于战略入门介绍的好书，浅显易懂，并有明确的观点和操作步骤，值得那些想要初步了解战略的人浏览。

鉴于上次郑永年的《中国模式——经验与挑战》才给了8分，所以此书总体评分只能给7分。

2016年中秋节假期团队介绍

东北证券山东分公司始终秉承“发现、发展、成就更好的彼此”的团队文化，深耕三板市场，自2014年以来已推荐挂牌企业19家。

今年以来，团队审时度势，将工作中心转移到融资、并购等挂牌后服务，现完成6家企业的8次定增，募集资金近2亿元。

【张可亮的三板会】

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