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这一阶段是管理理论最初形成阶段。
其间,在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师,即"
科学管理之父"
——泰罗（F.W.Taylor）、"
管理理论之父"
——法约尔（H.Fayol）以及"
组织理论之父"
——马克斯•韦伯（M.Weber）。
泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率,代表著作是《科学管理原理》（1911年）,科学管理的理论要点具体包括:
科学管理的中心问题是提高劳动生产率,为此必须配备"
第一流的工人"
并且要使他们掌握标准化的操作方法;
对工人的激励采取"
有差别的计件工资制"
;
工人和雇主双方都必须来一次"
心理革命"
变对抗为信任,共同为提高劳动生产率而努力;
把计划职能同执行职能相分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法;
实行职能工长制;
在管理控制上实行例外原则。
泰罗的追随者们依其理论进行了动作与工时等效率问题的研究;
傅勒还首先提出领导的权力要与员工共享,而非加诸于员工,并把这个想法叫做参与式管理。
法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》（1916年）当中,他从四个方面阐述了管理理论:
企业职能不同于管理职能,后者包含在前者之中;
管理教育的必要性与可能性;
分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则;
管理五要素问题,其中,关于管理组织与管理过程职能划分理论,对后来的管理理论研究具有深远影响。
马克斯•韦伯则主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的"
理想的行政组织体系"
他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段,是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式,而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。
他的这一套思想体现在其著作《社会和经济理论》之中。
上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播,并加以系统化。
其中贡献较为突出的是英国的厄威克（L.F.Urwick）与美国的古利克（L.Gulick）,前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则,后者概括提出了"
POSDCRB"
即管理七项职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
在实践上,各个公司开始将理论付诸于行动,通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组——采用集中控制下的分权制,建立事业部,成为分权的始作俑者。
古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
1.3行为科学理论及管理理论丛林阶段（30年代到60年代）
20年代末到30年代初全世界出现经济大危机,在美国,罗斯福政府从宏观上对经济实施管制,管理学者们则开始从微观上研究"
硬件"
以外的造成企业效率下降的影响因素。
行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标（效果）的影响作用。
这些研究起源于以梅奥（G.E.Mayo）为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验（1924-1932）,该实验的结论——职工是"
社会人"
而非"
经济人"
企业中存在着"
非正式组织"
新型的领导能力在于提高职工的满足度,存在霍桑效应等——引起了管理学者对人的行为的兴趣,从而促进了行为科学理论的发展,该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。
该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括:
1.马斯洛（A.H.Maslou）的需求层次理论认为:
人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次,当某一层次的需求满足之后,该需求就不再具有激励作用。
在任何时候,主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
2.赫次伯格（F.Herzberg）的双因素理论把影响人员行为绩效的因素分为"
保健因素"
与"
激励因素"
前者指"
得到后则没有不满,得不到则产生不满"
的因素,后者指"
得到后则感到满意,得不到则没有不满"
的因素。
主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
3.麦克莱兰（D.C.Macleland）的激励需求理论指出,任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体,不同层次的人具有不同的需求,因此,主管人员要根据不同人的不同需求来激励,尤其应设法提高人们的成就需要。
4.麦格雷戈（D.M.McGregor）的"
X理论-Y理论"
是专门研究企业中人的特性问题的理论。
X理论是对"
假设的概括,而Y理论是根据"
、"
自我实现人"
的假设,并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的,是行为科学理论中较有代表性的观点。
随着对人的假设发展至"
复杂人"
又有人提出了超Y理论。
5.波特-劳勒模式由波特（L.M.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）合作提出,该模式提出,激励不是一种简单的因素关系,人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性,管理者应当仔细评价其报酬结构,把"
努力-成绩-报酬-满足"
这一连锁关系结合到整个管理系统中去。
战后40年代到60年代,美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展,除了行为科学理论得到长足发展以外,许多管理学者（包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等）都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。
其中较有影响的是以巴纳德（C.Barnard）为创始人的社会合作系统学派、西蒙（H.A.Simon）为代表的决策学派以及德鲁克（P.F.Drucker）为代表的经验（案例）学派等,到80年代初发展为十一大不同学派,孔茨（H.Koontz）称其为管理理论丛林。
同一时期,还有个新的现象不容忽视,这就是对顾客需求的重视。
经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变,于是,由美国质量管理专家费根堡母（A.V.Feigenbaum）首倡的全面质量管理（TQM）"
始于顾客,终于顾客"
的思想开始引起管理界的重视,并为世界各国广为传播和接受。
与其说TQM是质量管理,莫如说它是以质量为中心的企业管理,而质量好坏的评判是由顾客说了算的,因此需要首先从外部了解需要,然后实施内部质量控制,最后落脚于"
顾客满意"
。
1.4以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代（60年代中后期到80年代初）
60年代末到70年代初,美国经济内临石油危机,外遇崛起的日本及欧洲的挑战,科技竞争愈演愈烈,管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化,谋求企业的生存发展,并获取竞争优势。
较为突出的是,来自于战争的词汇——"
战略"
开始引入管理界。
这一期间的管理理论有以下的发展:
安索夫（Ansoff）《公司战略》（1965）一书的问世,开了战略规划的先河。
待到1975年,安索夫的《战略规划到战略管理》出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。
该书中将战略管理明确解释为"
企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导"
他认为,战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间,论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969年）,提出公司要有应变计划,以求在变化及不确定的环境中得以生存;
卡斯特（F.E.Kast）与罗森茨韦克（J.E.Resenzweig）的《组织与管理——系统权变的观点》（1979年）虽是权变理论学派的代表作,但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境,认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔•波特（M.E.Porter）的《竞争战略》（1980）可谓把战略管理的理论推向了高峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）、三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）、价值链的分析等。
通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。
这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。
《竞争战略》与后来的《竞争优势》（1985年）以及《国家竞争优势》成为著名的"
波特三部曲"
中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
1.5当代管理理论阶段
进入70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。
这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。
迈克尔•波特（M•E•Porter）所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
80年代为企业再造时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默（M•Hammer）与詹姆斯•钱皮（J•Champy），他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。
美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于九十年代开始进行所谓第二次管理革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。
80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。
这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。
彼得•圣吉（P•M•Senge）在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。
2、现代企业管理新理论
进入20世纪70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。
迈克尔·
波特所著的《竞争战略》把战略管理理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·
迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·
肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。
他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。
他们用丰富的例证指出，正是企业文化这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。
在两个其他条件相同的
企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果完全不同。
在走向知识经济时代的今天，管理科学和实践在管理理念、管理对象、管理方式、管理的目标模式和组织模式等方面都发生了巨大变化，出现了一大批新的管理理论，令人目不暇接，下面就简单介绍几个较有代表性的前沿管理理论。
2.1“虚拟企业”理论
“虚拟企业（VE）”是美国学者于20世纪90年代初首次提出的，这是一种崭新的企业组织形式。
它是由不同的企业（或其中一些部门）按某一特定任务要求而临时组建的企业，它没有固定不变的组织系统，没有看得见的有形的公司，但却是一个经济实体，任务完成后便宣告解散。
它能顺应多变的市场形势，抓住机遇，更重要的是可以采用新的产品开发方式，在产品设计中大力采用柔性化的模块化设计方式，并吸收用户参加设计。
它的基层组织主要是以任务为中心而组成的多学科、多专业项目组，形成网络，进行管理。
这样的企业可以跨地区甚至跨国跨洲，可以跨行业组成。
它的存在以具备发达的信息网络为前提。
2.2“知识管理”理论
“知识管理（KM）”一词正式产生于1989年。
20世纪90年代中期，随着互联网技术的发展，知识管理大面积推广和普及。
从企业的角度，知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供途径，通过对知识的识别、获取和利用，充分发挥其价值，从而提高企业
的竞争力。
知识管理就是运用领导层和广大员工集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力。
实施知识管理的企业则成为可以对外部需求做出快速反应、对内部资源进行科学配置，并有效预测整个市场发展趋势变化的知识型组织。
知识管理就是提高企业员工技能，一个企业如果全力支持和促进提高员工技能素质的学习并使之制度化，就是成功的知识管理。
知识管理就是实现企业知识资产价值，知识资源是企业最宝贵的资源，企业必须运用资产管
理的体系与方法来管理知识资源，盘活企业知识资产存量，并实现资产的保值和增值。
2.3“流程再造”理论
“流程再造”又叫“企业重组”，最早出现于80年代后期，90年代企业重组思想日益受到世界各国工商管理企业界和理论界的高度重视。
“流程再造”简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·
哈默与詹姆斯·
钱皮的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
“企业重组”的实质就是指企业为了迎接社会信息化、全球经济一体化的挑战，积极、充分地利用现代科
学技术成果，特别是利用现代信息技术和先进制造技术的成果，针对快速多变、动荡不安的市场，彻底抛弃传统的工业社会企业生产过程的组织形式，建立以顾客满意为宗旨，以市场需求为导向，以“项目”或“任务”的生产过程为组织基础，以权利分散为准则，以“团队或小组”为生产的基本组织单元的、松散的、灵活的、高效的企业生产组织结构，其根本目的在于革除传统官僚组织体系中机构臃肿、部门林立、环节繁多、关系复杂、决策缓慢、效益低下的组织弊端。
2.4“学习型组织”理论
90年代初，以美国麻省理工学院教授彼得·
圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质;
未来真正出色的企业将是能够设法使阶层人员全心投人并有能力不断学习的组织。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而成立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、复合性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
从管理模式角度讲，学习型组织是指一个组织（如企业）如何进行自我调整和改造，以适应迅速变化的环境，求得自身的生存和发展。
它强调一个组织应具有学习这一素质，这种学习是组织化的（集体的）学习，涉及整个思维方式的转变、系统思维的建立、对目标远景的共识。
这种基于系统和适应、学习诸多概念的管理变革思想，若干年前已经萌生，但最近几年通过信息工具的应用，把它发展到可操作的阶段，作为一种转变管理思维的思路，在管理学术界和企业界产生了很大影响。
3、管理学创立以来的思想理念
3.1人本管理思想
管理活动实际上是将各种资源有效组合,从而实现某种目标的过程。
而在这些资源中,人力资源是第一位的,因为其他资源的把握和利用必须靠人来完成。
因此，管理活动必须以人为根本，把做好人的工作作为管理的基本前提。
人本管理思想的出现是以行为科学的发展为基础的。
哈佛大学商学院产业研室主任埃尔顿•梅奥于1927年在美国芝加哥西方电器公司从事了著名的霍桑实验”，得出了对人的一种新假说,即“社会人”假说。
这对亚当·
斯密的“经济人”假说是一种革命性的批判。
此后行为理论蓬勃发展，出现了人类需要层次理论、“双因素”理论、XY理论、超Y理论、公平理论、期望理论、强化理论等等。
这些理论从不同侧面对人的需要和本性进行了分析,提出了各种激励人、提高人的积极性的方法。
在管理实践中,企业文化、民主管理、职工持股等手段进一步强调了人在管理中的重要性。
3.2系统管理思想
系统的概念最早是由奥地利生物学家贝特朗菲提出的，后来系统的概念被引人到管理中。
系统管理思想认为，任何管理对象都是一个特定的系统，作为一个整体，这个系统是由若干相互联系的要素组成,如人、财、物、信息等。
为了实现管理目标,必须对系统及各个组成要素、它们的相互联系进行分析，以达到整体最优。
系统管理思想要求每个管理者明确管理的对象是一个整体的系统,而不是一个个孤立分割的部分。
在管理实践中，要从整体着眼来看各个部分及其联系，_
同时，任何系统都处于一个更大的系统之内,因而要考虑更大的全局。
管理者把握系统管理思想的实质在于要有开阔的思维、抓主要矛盾的意识和认清管理各要素性质与关系的技巧。
具体而言，系统管理思想包括以下几个方面的内容。
第一,要从整体和全局把握管理系统各要素之间及要素与系统之间的关系。
以整体为主协调关系,局部服从整体，使整体效益最优。
即整体着眼，部分着手，
统筹考虑，各方协调，达到整体最优化。
当局部和整体发生矛盾时,局部利益必须服从整体利益。
在建立子系统时要注重其目标不可与整体目标冲突,并且各子系统之间要建立协调机制，保证对整体系统目标的支持作用。
第二,要以运动的观点来看待系统及系统内部的要素和要素间的关系。
系统作为一个运动着的有机体，其稳定是相对的,运动则是绝对的，系统作为一个功能实体而存在,必须适应变化的环境才能生存。
如企业系统只有不断完善自身功
能,在产品、工艺、组织、制度、方针和计划各方面进行变革和创新，才能真正地在动态的环境中生存和发展。
可以说运动是系统的生命，是系统的生存本质。
中国近20年的改革政策就体现了这种思想。
第三,要把握系统相对封闭性和绝对开放性的辩证关系。
表面上看，任何系统都有自己的“界限”，从而形成可以观察、分析和认识的不同系统,这说明系统具有一定的封闭性，但这种封闭性是相对的。
根据热力学第二定律,任何封闭系统的嫡将逐步增大,活力逐步减少直至灭亡。
近代中国的闭关锁国政策就深刻地说明了这一点。
严格地说,完全封闭系统是不能存在的，任何有机系统都是耗散结构系统,系统与外界不断交流信息和资源才能维持生命。
因此，明智的管理者要把握系统的开放性思想，充分估计外部资源的影响，努力通过系统的开放来获得各种有益的资源与信息。
3.3责任管理思想
任何管理组织系统都有自己的目的，而实现某种目的必须靠子系统或部门的目标得以实现。
这些目标的完成最终体现个人是否能完成各自的任务或使命。
那么,如何才能使个人或部门最有效地完成任务呢?
答案在个人或部门必须承担与任务或目标相一致的责任。
承担责任不仅靠个人或部门领导的道德感或价值观,更重要的是要有科学的管理方法。
首先,在管理活动中要通过合理的分工来明确每个人的职责。
职责是整体赋予个体的任务,也是维护整体正常秩序的一种约束力。
职责并非抽象的概念,而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格的行动规范。
其表达的主要形式包括各种规程、条例、范围、目标及计划等。
一般来讲，分工明确，职责也会明确。
其次,在分清职责的基础上，合理地设计相应的职位和权力。
即设计好与职责对应的职权。
拥有职权是个体承担职责的基础。
有责无权，职责将难以承担而有权无责，则会导致滥用权力。
因此，职责与职权对等在管理中是一个重要的原则。
这个原则体现了责任原理的核心本质。
3.4效益管理思想
任何组织系统都是为追求某一目标或目的而存在和发展的。
对组织的管理者而言,如何以更快的速度,更少的投人来实现组织的目标，是一个至关重要的问题。
这个问题实际上所涉及到的就是一个效益问题。
追求效益可以说是管理的根本目的。
组织要从社会的、经济的和自身的角度来多方位地追求效益。
从本质上讲，效益是指有效产出与其投入之间的一种比例关系。
对不同行业、不同类型的组织而言,这种有效产出和投入的内容是不一样的。
即使对同一组织来讲,效益可以用不同的指标来综合评估，以全面反映组织的效益。
例如对企业而言,每股盈余、净资产报酬率、资金利润率、流动资产周转率等等指标都可以反映企业的经济效益，只不过考察效益的角度不同而已。
3.5创新管理思想
任何管理组织系统都是一个由众多要素构成的,与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态开放的非平衡系统。
而系统的外部环境是在不断地发生变化的。
这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响同时，系统内容的各种要素也是不断发生变化的。
系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应,从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一系列影响。
系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变后的内部要素所不容。
这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局调整的思想，便是创新管理思想。
4、管理学学派
孔茨将管理理论丛林概括为11个学派，即行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等。
①管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·
孔茨和西里尔·
奥唐奈里奇提出的。
管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。
孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。
孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。
孔茨继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。
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