项目“五化、一出”管理实施方案.docx

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附件3



项目管理“五化一出”活动工作布置

一、推行项目“五化一出”管理背景与意义

为了落实“百年天航，强盛天航”目标任务；为了配合公司继续“深化管理效益年“活动；为了依法规范工程项目管理的各项工作，公司决定：

2015年全面启动的项目管理的“五化一出”活动，活动的最终目的就是要以“五化一出”为抓手，快速提升天航局项目管理的整体水平，并以此来全面带动天航局整体管理水平的快速提升,从而夯实管理基础,提升天航的整体竞争力。

二、“五化一出”活动实施步骤及工作任务

（一）、实施步骤

项目管理的“五化一出”是一项浩大的管理工程，是项目管理的终极目标，需要不断的通过PDCA循环来提升管理水平。

要使活动迅速产生实效，必须要打好基础，扎实稳步推进。

因此此活动需要分级分阶段逐步实施。

分级指的是局和二级公司及项目部三级。

分阶段为准备、初级试点和全面推广三个阶段。

三级分别承担不同的职责和作用。

局级承担顶层设计和督导职责，二级公司承担细化设计、试点和推广职责，项目部负责具体实施。

准备阶段是此次活动的第一阶段。

本阶段的主要任务

是在局和二级公司分别成立领导小组和工作小组，并明确两级两个小组的分工和职责；完成活动的顶层设计和细部设计；召开研讨会和动员会；完成局和二级公司层面的“五化一出”关联工作；选定试点项目部。

试点阶段是活动的第二阶段。

“五化一出”是局从未推行过的综合项目管理提升活动，它纵向贯穿局、二级公司和项目经理部三个层面，横向涉及工程、船机、安全、财务、战略、信息化等所有的职能部门，其复杂性和难度系数不言而喻，需要举全局之力，集中精力先在局内各二级单位分别找一典型项目部进行试点。

试点是研究、试验、完善、总结的过程。

试点完成后，使其成为下一步在全局全面推广“五化一出”管理活动的教材。

全面推广阶段是活动的第三阶段。

此阶段是在初级试点阶段的基础上，在全局范围内全面推广“五化一出”管理活动。

将初级试点阶段的试验成果全盘复制到全局的每一个工程项目上。

（二）、工作任务

1、.项目管理的规范化

规范化是根据项目管理的需要，制定项目的组织规程和管理制度以及各类管理事务的作业流程（包括各类报表、图表、CI规范等等），形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并通过不断完善体系，达成项目管理动作的井然有序、

协调高效之目的。

项目管理的规范化是工程项目自始至终施工全过程的管理行为的规范化，追求做到组织系统化、权责明晰化、决策程序化、工作流程化、目标计划化、控制过程化、考核定量化。

具体有以下几项工作。

（1）组织的系统化。

就是首先要建立一个完善的、运作高效的、相对合理的项目组织结构，从而为项目的顺利实施提供组织保证。

具体到本次活动的工作上，就是组织专家组重新对现行项目的组织结构进行评估，写出评估报告，提出改进意见。

（2）权责明晰化。

权利与责任是一对矛盾统一体，权利是责任的保障，责任是权利的目的，权利是责任的产物，责任是权利的制约。

理想化的项目管理是责权对等，责任和权利二者相互依存，任何一方的缺失都会产生背离目的的结果。

权大于责容易使项目监管失控，责大于权会使得项目羁绊过多寸步难行。

在此次活动中尝试在项目管理上推行使用“权责清单”的方法，来明晰项目管理的权责。

（3）决策程序化。

分为两个方面，一是技术方面的决策程序化，二是组织方面的决策程序化。

技术方面的程序化是根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。

组织方面的决策程序化是指项目管理过程中的一些重大决策必须严格遵循一定

的组织程序。

决策程序化的优点是便于论证决策、节约决策时间和减少组织磨擦。

具体工作内容是列出项目管理过程中普遍存在的需要决策的重大问题清单，设计制订技术上和组织上两方面的决策程序。

（4）工作流程化。

就是预先规定和设计好项目管理过程中的各项工作的流程，在实施时按预先设计好的流程逐步操作。

这样可以将复杂与繁琐问题简单化，共性问题模式化，避免工作中的重复、遗漏和交叉现象。

具体工作是重新梳理和分类各项工作并列出清单，依照清单逐项梳理和制订工作流程。

（5）目标计划化。

就是项目开始时，在质量、工期、安全、效益等方面设定目标，并编制月度、季度、年度和项目整个施工期实施计划。

目前在全局的项目管理工作中此方面工作比较规范，因此此次活动中的具体工作是在原基础上再进一步规范和完善此项内容。

（6）控制过程化。

就是对施工的全过程进行控制，及时发现和纠正偏差，保证项目自始至终处于受控状态。

它包括项目部自身对项目的过程控制和上级管理机构对项目的过程控制两部分。

此次活动的任务是组织专家对原控制方法进行评估，重新完善修订控制方法。

“日出成本”就是对项目效益的过程控制的最有效的方法之一。

（7）考核定量化。

是指对项目管理的质量指标、成本

指标、收款率指标、安全施工指标、文明施工指标和进度指标尽可能的量化，以期达到全面性、动态性、激励性、可操作性。

此次活动的具体工作内容是组织专业人员重新对现有的考核体系进行评估，完成评估报告，重新修订完善新的考核方法。

2、.项目管理的制度化

制度化就是用制度作为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式。

企业的制度包括：

企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范五大方面。

局公司有全面系统的

制度体系，形成了管理制度的全覆盖。

在项目管理的制度化方面主要要解决的是制度的执行力问题。

重点完成两大项工作，一是重新梳理与项目管理相关的各项制度，修改和完善制度，使其更具有可操作性和完整性。

二是从管理环节、激励环节、培训环节、文化塑造四个环节入手制订措施，以期尽快提高制度的执行力。

3、.项目管理标准化

标准化是质量标准、技术标准、管理标准、工作标准等各类标准的制定、发布和实施标准的活动过程。

项目管理过程中应用的各类标准是项目管理的技术支撑，分为纵、横双向标准，纵向标准是国际标准、国家标准、地方标准、行业标准、企业标准。

横向标准为技术标

准、行为标准、工艺标准、设备标准等专业标准。

在此次活动中我们的工作重点是完善标准化三级管理体系。

具体工作就是设置专门的标准管理岗位；制订标准管理办法；编制所需的标准项目目录清单；梳理、完善现行各类企业标准和制订新的相关企业标准；在企业内部发布标准；跟踪、监督标准的落实情况。

4、.项目管理信息化

信息化是充分利用信息技术，通过构建数据平台，将项目管理的各类数据高度集成和深度挖掘，从而提高管理效率和决策的精准度。

项目管理的信息化就是将项目管理中的制度、流程、标准固化在信息系统中，将日常管理中的表单、凭证、文件、资料、档案、计划、指令、签署等所有工作信息即时转换成可供交互流转的项目管理基础数据，并经信息系统的分析处理，让项目管理过程中所涉及到的所有相关人员及时获得所需的信息和支持，然后利用信息系统完成工作的执行、调整、决策、预测等一系列实操。

信息化是提高项目管理水平的最重要的手段之一。

现阶段我公司有着较完备的信息管理体系和较为先进的数据平台，且在不久的将来集团数据平台也将建成，因此在此次活动中，信息化的重点工作任务是充分利用现有的综合项目管理信息系统

（PM）,并根据实际运行过程中的需求和遇到的问题进行改

造升级，实现管理促进信息化升级、信息化带动管理水平提升的良性循环。

5、.项目管理精细化

精细化是专注地做好每一件事，工作精益求精，重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果。

精细化实际上是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细管理工程创始人刘先明对精细化的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

此次活动中的重点工作是宣传教育、灌输理念。

三、项目管理“五化一出”工作要求

1、

（一）坚持原则

此次活动坚持的基本原则是：

求真、务实、扎实、稳步的原则。

2、

（二）统一认识

项目管理的“五化一出”即项目管理的“规范化、制度化、标准化、信息化、精细化和日出成本”。

虽然言简意

赅，但内涵丰富，“五化一出”就是项目管理的全部。

为了切实落实好“求真、务实、扎实、稳步”四项基本原则，全员必须统一思想，对“五化一出”统一到一个认识上，那就是：

规范化是核心；制度化是基础；标准化是支撑；信息化是手段，精细化是目标,一出是成本过程管控。

并按以下“五化一出”的具体工作内容来全面布置和落实工作，以避免搞形式、走过场，将活动搞成劳民伤财的形象工程。

3、（三）高度重视

此次活动，公司董事长亲自担任领导小组组长，肖副总和赵副总担任领导小组的副组长，各部门主要领导担任组员，足以说明此次活动的重要性，因此要求各二级单位，参照局公司的模式，一把手要亲自挂帅来组织好本单位的此项活动。

4、（四）方案实操

要求各单位在制订具体实施方案时可操作性要强，在局公司制订的方案基础上再细化一步。

工作事项要具体，工作的方法要详细可操作，每项工作谁来做、怎么做、什么时间开始做、什么时间完成要清清楚楚，同时要有保证措施。

四、项目管理“五化一出”工作计划

活动阶段

局公司层面工作

公司层面

项目经理部层面

工作内容

完成时间

工作内容

完成时间

工作内容

完成时间

准备阶段

（2015.03.01～

2015.05.31）

成立领导小组和工作小组

2015.03.31

成立领导小组和工作小组

2015.04.05

动员和布置具体工作

2015.03.31

完成具体的活动方案设计

2015.04.30

完成顶层方案设计

2015.05.15

选定一个试点项目部

2015.05.15

梳理、修改和完善与项目管理相关的制度，检查制度的执行力（制度化）。

2015.05.31

项目组织结构评估与优化（规范化之组织系统化）；提炼“权责清单”

（规范化之权责明晰化）；

2015.05.15

召开研讨会

2015.05.31

宣教和培训工作

2015.05.31

完善标准化三级管理体系，梳理、修改、完善和分布标准（标准化）

2015.05.31

梳理、修改和完善与项目管理相关的制度（制度化）。

2015.05.31

完善二级公司标准化二级管理体系梳理、修改、完善和分布标准（标准化）

，

2015.05.31

评估、改进原考核体系（规范化之考核定量化）。

2015.05.31

活动阶段

局公司、二级公司层面

项目经理部层面

工作内容

完成时间

工作内容

完成时间

试点阶段

（2015.06.01～

2015.12.31）

第一次定期检查指导并整改完善

2015.07.31

提炼需要决策的问题清单，制订技术和组织上两方面的决策程序（规范化之决策程序化）；梳理和分类各项工作并列出清单，并制订工作流程（规范化之工作流程化）。

梳理和规范在质量、工期、安全、效益等方面设定目标和项目整个施工期各类实施计划（规范化之目标计划化）；列出几大控制项（如质量、进度、成本），对原控制方法进行评估改进（（规范化之控制过程化）

2015.07.20

完成工作指导手册

2015.07.20

完成经理部自身工作布置

2015.07.25

第一次定期阶段性自查

2015.07.25