工程管理暂行办法Word文件下载.docx
《工程管理暂行办法Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程管理暂行办法Word文件下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第五条本办法为集团公司工程项目管理的总纲，集团公司工程管理中心依据本办法，制订相应的细则。
第二章 项目管理机构及职责
第六条 集团公司工程项目管理实行总经理负责制，分管副总经理受总经理委托负责工程项目的组织、协调、控制和监督。
第七条 工程管理中心负责国内工程项目自中标后的施工前期准备、项目实施、竣工验收交接、项目清算销号等全过程的协调和监督工作，其主要职责为：
㈠拟订集团公司工程项目管理的规章制度和标准，并组织实施。
㈡在集团公司“内部竞标领导小组”的领导下，组织择优选择施工单位及相关工作。
㈢对集团公司承接的所有国内工程项目进行登记、建档，经授权和项目部签订《项目管理责任书》。
㈣依据合同定期或不定期对工程项目的进度、质量、安全、成本、环保、精神文明建设等方面进行检查、考核、监督。
督促项目部认真落实工程项目管理的各项规章制度。
㈤审核一般项目施工组织设计，组织审核重大及复杂项目的施工组织设计，督促项目部和施工单位认真执行。
㈥组织编制集团公司内部工程项目预算定额，进行项目责任成本测算。
㈦组织对工程项目重大质量、安全事故的调查和处理工作。
㈧协助项目部完成工程项目合同变更和重大工程变更的调概索赔工作。
负责项目责任成本的动态管理工作。
㈨在相关职能部门的配合下，组织对项目部的目标责任指标的考核工作。
第八条经营开发中心在投标过程中拟定项目经理、技术负责人选时，应和工程管理中心及人力资源部沟通，重大项目的人选方案应报集团公司批准。
项目中标后，及时提供工程管理中心需调用的工程招（投）标文件、合同文件及相关资料，并就有关商务和合同细节问题向工程管理中心进行交底。
第九条项目中标后，人力资源部会同工程管理中心根据投标书的承诺，拟定项目部的组建形式及主要组成人员，报集团公司领导批准后实施，并根据需要配备相关人员。
制订项目部的人力资源培训、使用、管理及分配制度方案，并监督实施。
做好项目竣工后项目部人员的安置、管理工作。
第十条财务部会同人力资源部负责项目部财务会计的委派；
会同工程管理中心核定项目的效益及项目部经费。
第十一条企业发展部组织项目中标后的合同评审，及合同实施过程中的监督和指导。
第十二条审计部按规定对项目进行过程和竣工终结审计。
第十三条分（子）公司项目作业队，按内部合同，对所负责的部分项目的工期、质量、安全、效益、文化建设等负具体责任，服从集团公司项目部的指挥、监督和协调。
第三章项目经理
第十四条一般规定
集团公司在实施工程项目管理时，均实行项目经理负责制，项目经理及项目部应执行和服从集团公司职能部门对项目管理工作的监督检查和指导。
第十五条项目经理的选聘
在投标过程中，拟任项目经理应从集团公司“项目经理库”中择优产生，“项目经理库”由工程管理中心和人力资源部共同组建。
项目经理必须具有“建设工程施工项目经理资格证书”，并应有良好的政治和身体素质，具有一定的专业技术、管理、经济和法律、法规知识及项目管理经验。
项目经理实行动态管理，建立优秀项目经理评选制度和项目经理优胜劣汰制，逐步向职业化过渡。
第十六条项目经理的职责
㈠项目经理是项目安全、质量、工期、文化建设、综合效益的第一责任人，负责全面贯彻执行国家的法律、法规、规范、标准，执行集团公司的管理制度，维护公司的合法权益。
㈡项目经理受集团公司委托，与集团公司签订《项目管理责任书》，代表集团公司全面履行合同承诺，承担合同责任，协调合同关系，解决合同纠纷，处理现场问题。
㈢组织制定项目管理的各项具体规章制度并实施，按《项目管理责任书》承担对集团公司的责任，确保集团公司综合效益最大化。
㈣做好信息追踪，协助集团公司开拓区域市场。
第十七条项目经理的权利
㈠生产的决策和指挥权；
㈡项目部组成人员的建议和奖惩权及项目内部人事调配权；
㈢根据授权或按规定选择、使用劳务层及分包人的权利；
㈣按合同规定使用项目资金的权利和集团公司规定的其它权利。
第四章项目经理部
第十八条一般规定
项目经理部是组织实施工程项目管理以实现项目目标的临时性组织，接受集团公司各业务部门指导、监督、检查和考核。
项目经理部在项目竣工验收、终结审计后解体。
第十九条项目经理部的模式
根据中标工程项目的具体情况并结合集团公司实际，项目经理部的组建模式主要分为三种：
㈠集团公司直属项目部模式（以下简称“直属项目部”）：
适用于以集团公司名义中标并具有重大影响和知名度的特大型工程项目。
㈡集团公司与子公司联合组建项目部模式（以下简称“联合项目部”）：
适用于以集团公司名义中标的除直属项目部承建项目以外的各类特大型、大型工程项目。
㈢授权子公司组建项目经理部模式（以下简称“授权项目部”）：
适用于以集团公司名义中标的其它工程项目。
第二十条项目部人员委派及定编
对于直属项目部，集团公司直接委派项目经理、项目总工程师及其它管理人员，人员定编原则上控制在15～30人左右；
对于联合项目部，集团公司仅委派项目经理、项目总工程师、财务负责人，包括项目副经理在内的其它管理人员由承担施工任务的子公司派出，联合办公，人员定编原则上控制在10～20人左右；
对于授权项目部，则由子公司委派项目部全部管理人员，但项目经理、项目总工程师需报集团公司批准。
第二十一条项目部职能
㈠按国家规范及本办法编制“项目管理实施细则”并建立各项规章制度。
㈡协调与业主、设计单位、监理单位及工程相关单位和各级地方政府之间的关系，维护企业信誉，确保项目工期、质量、安全、效益、文化建设等目标的实现。
㈢编写施工组织设计，严格按所批方案组织实施，实行项目责任成本管理，优化配置项目各生产要素，努力降低工程成本，争创最大综合效益。
㈣负责验工计价及竣工结算，积极申请有利于增加工程效益的设计变更，及时申请合理有效的补偿（索赔），确保工程款的及时回收，按合同规定上缴集团公司费用。
负责完成项目债权债务的清算。
㈤负责项目竣工验交及资料的移交，积极组织项目报优工作。
㈥协助经营开发中心，搞好项目所在地域的后续开发工作。
第二十二条项目部的运行
根据项目需要确定必要的管理层次及相应的职能部门,对项目实施全方位、全过程的管理,协调对内、对外关系,处理各种纠纷,内部竞标中标单位接受项目部的调控、监督和指导，加强对劳务分包和工程分包的调控和管理，依规定对项目部管理人员及分包人的责任目标进行检查、考核和奖惩，依程序进行项目清算和解散项目部。
第二十三条项目部经济关系
㈠直属及联合项目部代行集团公司项目管理职能，是集团公司的派出机构，代缴代扣各子公司及分包人应缴集团公司费用，对合同变更、调概索赔费用进行合理的经济分劈，直属项目部经费经财务部和工管中心核定后由项目部掌握使用。
联合项目部经费分摊及项目结算利润分配，由内部工程承包合同规定。
㈡授权项目部：
由集团公司与被授权子公司签订内部工程承包合同，明确各自的管理和经济责任，同时被授权子公司应按集团公司财务制度的要求，及时足额上缴各项费用。
项目部经费由各子公司自行承担。
第五章项目内部竞标
第二十四条凡由集团公司独立运作中标的工程项目和以集团公司为主承接的铁路工程项目，必须按市场原则进行公开择优选择具体施工单位。
对由集团公司主持，子公司参与运作中标的路外工程项目，可采取协商的方式选择施工单位。
对由子公司以集团公司名义独立运作中标的工程项目，通过授权，由运作单位施工。
第二十五条集团公司“内部竞标领导小组”为集团选择施工单位的最高权力机构，负责选择过程的指导和决策，工程管理中心负责日常管理工作。
第二十六条 内部竞标时应遵循“公开、公正、公平、诚信、简化”的原则，兼顾集团公司和分（子）公司的利益，在全集团范围内公开择优产生。
第二十七条 项目内部竞标的具体实施办法由工程管理中心根据国家有关法律、法规并依照本办法另行制定。
第六章项目管理
第二十八条项目的合同管理
㈠凡集团公司中标的项目均必须实行合同管理，企业发展部和工程管理中心及项目部在项目中标后应及时组织合同评审，认真研究与业主签定的合同条款，充分了解甲乙双方的责任权利和义务，重视对业主的承诺。
㈡要高度重视合同中的动态条款，尤其是与变更、调概、索赔等有关方面的内容，要重视原始资料的收集和签认。
㈢项目部和项目作业队及分包队伍之间应建立严格的合同关系，尤其应明确各方在安全、质量、经济、工期上的责任和义务。
㈣凡项目所有对内对外合同均应实行合同会签制度。
第二十九条 项目的技术管理
㈠项目部应根据国家规范和集团公司有关规定，结合项目具体情况制定项目技术管理制度，编制实施性施工组织设计及具体操作工艺，建立健全安全及质量保证体系，并层层落实。
㈡工程项目开工以前，项目部应充分优化施工方案，将实施性的施工组织设计报工程管理中心，由中心根据技术及管理复杂程度决定审查范围和方式。
㈢施工组织设计一经批准如需较大变更，须经原审批单位同意。
㈣项目部应高度重视技术资料的收集、整理，竣工资料应及时办理交接并归档。
对具有推广价值的施工工法、施工工艺和细则，则应及时上报集团公司有关部门。
第三十条人力资源管理
施工单位确定后，项目实施单位应根据工程项目实际需要及业主要求配足所需的人力资源。
项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定合理的劳动力需求计划，并加强对人力资源的教育、培训和管理，对劳务人员进行作业质量和效率的检查、监督。
需劳务分包的项目，实施单位经项目部同意后，通过法定手续与劳务单位签订劳务分包合同。
重大项目的劳务分包需报集团公司批准。
第三十一条 成本费用管理
㈠集团公司对项目部实行成本费用控制，具体按集团公司《项目成本费用管理办法》执行。
项目开工前必须进行项目责任成本测算。
责任成本的测算由工程管理中心会同财务部进行，报集团公司批准后，作为项目的重要管理指标。
责任成本为动态指标，当其发生变化时，需由原测算单位重新核定。
项目部应按下达的责任成本认真分解，严格控制。
㈡项目部应认真制订切实可行的成本管理措施，定期进行经济活动分析，强化过程控制。
㈢项目部应加强和建设、设计、监理等单位的联系，强化合同管理，加大调概索赔力度，维护集团公司的利益。
㈣项目部应严格控制项目部经费的使用，未经集团公司批准不得随意扩大开支范围及提高开支标准。
第三十二条 项目的资金管理
㈠凡直属或联合项目部，对外只设一个帐号。
资金由项目部统一管理，项目部应严格监督项目资金的使用，禁止将项目资金挪作它用。
㈡集团公司资金结算中心为企业“内部银行”。
项目所需启动资金及项目实施过程中需融通资金时，由项目部提出申请，报集团公司批准后，由资金结算中心与项目部办理借款手续，承诺还款期限，并支付资金使用费，资金使用费由资金结算中心参照同期银行利息制定。
项目沉淀资金由资金结算中心和项目部按市场原则进行协商，报集团公司批准后在全集团内调剂使用。
㈢审计部可根据情况对项目的资金使用进行审计，工程管理中心和财务部等部门有权对项目的资金使用情况进行检查和监督。
㈣项目部应及时搞好验工计价和项目计价款的拨入，负责完成工程尾款的催收。
㈤项目部应做到工程款的结算和竣工资料交接同步。
㈥严格按合同规定上缴集团公司有关费用。
第三十三条 项目的安全、质量管理
㈠项目部应严格执行《安全法》及安全生产的各项规章制度，增强安全责任意识，落实安全责任制。
项目开工以前必须制定安全、质量工作方针和目标，在项目实施过程中，严格贯彻ISO9000系列质量标准，确保工程质量。
㈡安全生产实行项目经理负责制，质量实行项目经理终身负责制，项目部应加强安质队伍建设，配齐专职安全、质检人员。
㈢对既有线施工，大型结构制造安装及水上和高空作业等高危险工作，要有专门的安全措施并做到有专人落实。
㈣为了更有效的加强安全、质量管理，集团公司建立安全、质量奖罚制度，并制定相应的管理办法，严格实施。
㈤将安全、质量工作作为对项目部及项目经理考核的重要内容，对性质恶劣、对集团公司声誉造成严重负面影响的，按有关规定追究责任。
㈥集团公司在集团内部进行竞标时，将充分考虑各投标子公司近一年内安全、质量工作情况。
㈦项目部应高度重视项目的报优工作，集团公司建立相应的奖惩机制，对获省部优及以上尤其是获鲁班奖的项目部和实施单位予以重奖。
第三十四条 工程分包管理
㈠凡集团公司中标的工程项目，严禁非法转包。
根据专业化施工及社会化协作的需要，确需分包的，经业主和监理同意后方可进行。
项目部还应高度重视劳务分包的合法性，必须将分包队伍纳入日常管理范围，做到管理有效可控，严禁以包代管。
㈡项目部应成立“工程分包领导小组”，负责对分包工程项目的招标工作，并实行集体决策。
遵循公开、公正、公平、择优的原则选择分包方。
㈢建立动态的分包方评估体系，侧重对分包方的资质、业绩、人员素质、技术水平、装备水平、社会信誉及履约能力进行评估，避免合同风险。
㈣对技术难度高、专业性强及工程量较大（合同价在200万元人民币及以上）的拟分包项目，应报集团公司工程管理中心批准后，在工程管理中心及相关职能部门的监督下方可进行拟分包项目的招标，招标结果应报工程管理中心备案。
㈤招标结束后，中标分包方（含业主指定分包方）应向项目部提供履约担保（适用于集团外公司）或保证金（适用于集团内公司），并与项目部签订项目分包合同，明确各方责任和义务。
项目部应建立风险化解和防范机制，将合同风险同等传递给分包方。
第三十五条 物资管理
㈠工程管理中心负责制定集团公司物资管理办法，并组织实施。
㈡积极推行物资分级管理、直属及联合项目部的大宗物资应实行公开招标，集中采购、按计划配送的管理模式（甲供料除外）。
在具体操作上可采用工程管理中心与项目部共同组织采购，也可采取由项目部组织采购，工管中心监督的办法进行。
项目部应严格监督一般物资的采购、管理和使用，努力降低工程成本。
㈢工程管理中心在集团内部建立指导性的物资消耗定额，开展在建项目物资消耗审查，核定科学的物资损耗率，重点检查物资采购的单价、质量和数量，并将检查结果定期在集团公司管理信息上予以公布。
㈣项目废旧物资处理，按集团公司有关规定办理。
第三十六条 设备管理
㈠集团公司机械设备部负责集团公司设备的管理、配置和租赁。
㈡项目部所需机械设备，同等条件下，应优先在集团内部进行调剂或租赁。
机械设备部应加强设备的动态管理，提高服务水平，确保施工设备的正常运转。
第三十七条 进度控制与计划统计
㈠项目部在项目开工以前应认真研究控制项目进度的关键因素，在满足投标承诺的前提下，编制合理的进度计划。
制定相应的进度保证措施，在保证工程质量的前提下，加快工期进度，提高综合经济效益。
㈡项目部应及时向集团公司及关部门报送相关报表，所报内容必须客观、真实并经有关负责人签字审核。
第三十八条项目的现场管理
项目部应认真搞好施工现场管理，做好环保、文明施工、安全生产工作。
现场文明施工及文化建设的具体要求按集团公司企业文化部有关规定办理。
第三十九条项目信息管理
项目部应高度关注项目的各种信息，为项目管理和正确决策提供依据，要充分利用网络技术，加强信息传递时效，提高工作效率。
对于重要的信息，应及时向集团公司汇报。
所有信息应及时、准确。
第四十条项目竣工验收管理
项目部应高度重视竣工验收，认真组织实施单位按下列程序搞好竣工验收工作。
㈠竣工验收准备
㈡编制竣工验收计划
㈢组织现场验收
㈣进行竣工决算
㈤移交竣工资料
㈥办理交工手续
第四十一条项目回访保修管理
施工单位应承担项目保修期内的缺陷修复及业主要求的其他服务工作，做好后续服务。
保修期满后应积极回收项目质保金。
回访工作由工程管理中心会同有关部门或委托项目部进行，回访的内容包括对项目质量的评价、对项目使用情况的意见、对项目竣工后继续服务态度的看法等。
回访可通过电话、信函、座谈等多种形式，回访完毕后，应将结果书面报集团公司。
第七章 工程项目考评
第四十二条 集团公司成立项目考评领导小组，工程管理中心在考评领导小组领导下组织考评工作，向领导小组提交考评报告。
第四十三条 年度或工程项目完工后，工程管理中心会同其他相关职能部门依照本办法及相关规定对项目的工期、质量、安全、成本、上缴费用、与业主的关系、精神文明建设、协助区域开发等进行量化考核。
第八章 奖罚
第四十四条 集团公司定期召开项目管理经验交流会，对项目管理进行重点分析和总结，推广先进的经验和典型。
同时每年进行一次优秀项目经理评选活动，对优秀项目经理进行表彰，对作出重大贡献的项目经理实行重奖；
对不称职项目经理进行处罚，并建立项目经理业绩档案。
第四十五条 工程管理中心根据各项目的指标考核情况，并依照《项目经理期薪试行办法》的规定，提出对各项目部的具体奖罚意见，报集团公司领导批准后实施。
第九章 附则
第四十六条 本办法自公布之日执行，如与集团公司已颁布的有关文件相抵触时，按本办法执行。
第四十七条 本办法的解释权属集团公司工程管理中心。
升级会员 