谋定成长海王星辰的战略地图与战略绩效修订版Word文档下载推荐.docx

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为了在已经经营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。

在正式战略陈述的基础上，结合其领导人在媒体面前的众多发言，以及其他非正式的公开信息，可以进一步综合的来看海王星辰的战略。

为了结构性的剖析海王星辰的战略实现路径，德路科咨询运用清晰的战略地图（见下图）来呈现。

图1：

海王星辰的战略地图

围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标，海王星辰的首要选择是“做大做强”。

事实上，无论从零售产业的竞争规律来看，还是从当前我国医药零售产业的发展阶段来看，如果不能做大，那么做强也是非常困难的事情。

只有在规模上形成优势了，才能在经营和管理的质量上寻求突破。

从品牌影响、物流配送、采购议价、管理成本分摊乃至吸引高端人才、引入外部投资等各方面来看，药品零售公司的规模都有着决定性的意义。

而从做强的角度来看，也只有公司在经营管理上具备了较高的水平，才能支撑规模的扩张。

那么，“做大做强”的战略是如何实施的呢？

上述战略地图运用平衡计分卡（BalanceScoreCard）分析工具，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行解读。

1、财务层面分析

在财务层面，扩大收入规模是最基本的要求；

相比于收入，盈利是第二位考虑的问题，而资金链问题，海王星辰也是通过业务经营之外的手段来应对。

从数据来看，海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年的19.5亿。

而利润方面，海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。

从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。

那么，海王星辰的收入规模是如何扩大的呢？

作为药品零售企业，海王星辰首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。

而要保证销售量和定价能力，海王星辰需要在市场和客户层面有所作为，这将在下文进行专门分析。

除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。

在亏损的情况下快速扩张，海王星辰必然会面临资金链问题。

从公开信息来看，海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。

这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。

从下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表——国美电器相比，海王星辰在两项关键指标中都体现出类似的特征。

在资金链问题上，如果把占用供应商资金理解成特定阶段的“拓宽融资渠道”的话，那么，从持续发展的角度来讲，海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。

除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。

针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。

反过来讲，不管是引入高盛投资，还是要实现纽约上市，都需要海王星辰尽快实现盈利。

从这个意义上来讲，海王星辰在保持高速扩张的同时，实现盈利是其在财务层面上的关键一环。

只有盈利能力得到保证了，才能在收入增长、资金保证两个方面都取得理想的均衡。

进一步的，提高盈利能力需要在成本控制、资产效率上做文章。

由于后者在海王星辰“轻资产”的业务模式上得到了保证，成本控制就成为了核心，而这又进入了下文“流程层面”分析的核心。

2、市场层面分析

为了实现财务层面上收入规模的扩大，海王星辰需要在市场层面做足两个方面的功课。

一方面，通过提高市场份额来保证整体的收入基础；

另一方面，通过创造客户价值来保证在销售上的定价能力。

为了提高市场份额，海王星辰首先大力提升门店数量。

根据测算，相对于庞大的全国医药零售市场，海王星辰到上市时，其市场份额尚不到0.5%，存在极大的提升空间。

海王星辰提升市场份额的路径是“小店大规模”，其典型门店的营业面积始终保持在80～120平方米，在“小店”的基础上进行“大规模”的扩张，着力点在于门店数量。

到2007年底，海王星辰的门店达到2002家。

在门店的区域分布上，海王星辰重点发展中心城市和快速成长的城市。

整体上，除了早期策略性进入的云南省之外，海王星辰的门店主要位于东部地区。

图5：

海王星辰的门店分布

在门店扩张的同时，海王星辰还在门店的销售品类上做文章。

作为医药零售企业，其品种经营有着极为重要的作用。

根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。

进一步的，依靠其规模庞大、实时更新的数据库，海王星辰在具体的药品品类上精耕细作。

海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱，这取决于它如何来创造客户价值。

首先，在门店选址上，海王星辰充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素，主要选择大型、成熟的社区，而且在紧邻的区域内密集开店，落实其在医药零售领域“社区便利店”的定位，尽可能贴近顾客来为买药提供了极大的方便。

这种独特的选址策略，因为其“便利”的特性而为客户带来价值，从而在销售价格上为海王星辰带来溢价。

其次，为了完善客户服务，海王星辰推行了“顾客忠诚计划”（loyalcustomerscheme），即会员制，一方面为会员提供增值服务，同时也借此“绑定”客户。

第三，在品牌建设上，海王星辰一方面利用了其母体“海王药业”的品牌，后者借助于“海王金樽”、“海王银得菲”、“海王牛初乳”等保健品广告极大的提升了品牌知名度；

另一方面，海王星辰运用了星巴克式的广告策略，即通过大量门店的醒目标识本身做广告，在社区中密集开店的海王星辰，让老百姓频繁的看到它统一标识的门店，具有很直接的广告效应。

3、流程层面分析

为了实现市场层面“提升门店数量”和“优化门店选址”的要求，海王星辰必须在流程层面能够快速增开新店。

在门店扩张中，海王星辰没有采取很多快速发展的连锁机构所偏爱的加盟方式，而全部采用自营。

海王星辰一方面自己快速复制，另一方面有选择的进行收购。

通过此前多年的积累，海王星辰在开新店方面具备了很强的复制能力。

而在完成上市融资之后，海王星辰也开始了收购行动，其在宁波对新世纪连锁药店的收购一次性获得了68家药店。

此外，在门店质量上，收购行动也较好的补充了其原有门店网络。

财务层面要求的“强化成本控制”，在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现。

作为药品零售公司，海王星辰的采购成本是其成本控制最核心的部分。

在亏损经营的阶段，除了快速扩张之外，采购成本难以下降是其盈利乏术的根本原因。

随着经营规模的扩大，海王星辰首先在非品牌药上实现联合采购，在对品牌药厂商的议价能力还比较低的情况下，通过联合采购将非品牌药的价格降下来。

而另一个从根本上颠覆原有采购成本结构的策略是OEM。

从2005年开始，海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。

与联合采购相比，OEM降低采购价格的效果更加显着。

从公开报道的信息来看，零售价18元的药品，OEM的采购成本甚至可以降到1元多。

到2006年，海王星辰OEM产品数达到1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。

而2007年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到30.7%。

从战略高度来看，可以认为正是联合采购，以及在此基础上推行的OEM策略，显着降低了海王星辰的采购成本，促成了海王星辰从2006年起的整体盈利，并在2007年实现了海外上市。

另一方面，OEM策略的实施也带来了负面的影响。

根据公开信息，实施OEM以后，部分品牌药品从海王星辰撤柜，致使顾客无法在其门店买到需要的品种，这造成了其营业额在一定程度上的下降。

而此前被认为是海王星辰一大优势的供应商关系，在OEM的实施中也受到了影响。

从这个意义上说，海王星辰需要慎重考虑其OEM到底实施到什么样的程度。

相比于采购成本，运营成本的下降可能没有那么显着的影响，但海王星辰也在逐步完善管理的同时推进这项工作。

2006年，海王星辰进行组织结构调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，而将各区域公司的部分管理功能集中到全国总部，实行集中化管理。

借此，海王星辰一方面加强了对各区域公司的控制，另一方面也在一定程度上降低了分散管理造成的运营成本。

与集中化管理相对应的是，海王星辰在门店运营上则极力实现标准化。

而海王星辰在配送中心上的布局，即考虑了配送速度的需要，同时也尽可能的将配送成本控制在合理的水平。

到上市时，海王星辰在深圳建有全国配送中心，并在各地设立了11个区域性配送中心。

2008年起，海王星辰还将分别在深圳和杭州建立两个配送中心。

4、创新层面分析

为了支持流程层面的成效，推动市场层面的突破，最终实现财务层面的收获，海王星辰需要在创新层面打赢三大战役：

改善人力资本效能、提升组织能力、加强IT能力建设。

海王星辰在人力资本上的努力反映在人力配置、员工培训、人才激励等方面。

在海王星辰的门店中，一般配备3名员工，其中一名为住店药师，一般情况下同时也是门店经理，另外两名为健康顾问。

除此之外，部分品牌药厂商还会向海王星辰的门店派驻本品牌的促销员。

在实施OEM策略之后，海王星辰自然要求其员工加强OEM产品的销售，而这往往与厂商住店促销员的工作产生冲突。

对此，海王星辰的策略是对厂商的住店促销员进行整编，择优收编为海王星辰的员工。

上岗之前，海王星辰的员工必须先经过产品和顾客沟通方面的培训。

针对店员和住店药师，海王星辰定期举行药品信息、健康和保健信息以及销售技巧等各方面的培训。

而对于区域经理和总部的高级经理，海王星辰则设置了管理培训课程。

海王星辰的激励政策很好的体现了业务特色。

在深圳地区的发展中，海王星辰建立了一支来自全国各地的优秀人才队伍，到了一定程度之后，这些人才往往有着回老家发展的愿望，而海王星辰的全国扩张恰恰需要派驻经过历练的人才，这就让相当一部分人才获得了理想的工作岗位。

在绩效考核方面，实施OEM策略之后，海王星辰对OEM产品的销售提出了明确的要求，落实到门店后，其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。

薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供了股份（可参见《上市之路：

海王星辰的股权演变》一文）。

在引入高盛投资之后，海王星辰制定了期权激励计划，激励的对象扩展到区域公司的骨干人员。

无论是领导力发展、企业文化建设还是决策机制的完善方面，海王星辰都在组织能力建设上做出了努力。

在海王星辰早期的发展中，领导者企业家特性的发挥异常明显。

在医药零售行业前景极不明朗、而海王生物等企业处于很好的发展势头之时，就毅然进入医药零售业务；

在多年持续亏损的情况下坚定的走过来，并为后来的发展奠定了坚实的基础；

在发展的最早期就基本明确海王星辰的发展模式，如此等等，都反映了海王星辰的领导团队在创业初期具备了良好的领导力。

在2004年以后，随着公司的进一步规范化发展，海王星辰对领导力提出了新的要求。

此时，海王星辰对其领导团队进行了调整，最终引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业经验的现任CEO，海王星辰也借此引入了零售行业的大量经营和管理经验。

在企业文化方面，海王星辰专注于为社会奉献健康便利的品质生活，并以此作为内在动力来凝聚、激励每一名员工。

从具体理念的演变来看，海王星辰也体现出其自我修正自我完善的能力。

早期的创业阶段，海王星辰内部有很强的个人英雄主义特性，而随着04年以后的规范化发展，海王星辰更多的强调团队的重要性。

这种转变的标志就是其CEO的更替，由相对温和的职业经理人钱建农，接替了强势、张扬的创业期主要领导人朱丹。

业务层面，海王星辰实施OEM策略后，部分员工不太认同新的经营理念和策略，或者在新的策略下无法达到要求，这样的员工都从海王星辰淘汰出局。

从决策角度来讲，在早期的发展中，海王星辰的成功更多的是依赖于企业家个人决策。

2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对均衡的董事会，董事会在决策上的功能得以强化。

此外，在具体业务的决策上，海王星辰于06年进行的组织结构调整将全国总部、区域公司、门店之间的权限进行了新的梳理。

IT系统建设方面，海王星辰早在上市之前就表示拟募集的资金将有相当一部分用于ERP系统的更新。

2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王星辰SAPERP系统实施商。

按照项目的实施规划，整个SAP项目计划将在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。

在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。

三、战略实现与组织绩效

从上文的分析来看，海王星辰的战略实现需要其在各个层面规划和实施相应的策略。

战略地图各个层面的策略及其所取得的成效，可以通过组织绩效来反映。

那么，海王星辰是如何通过绩效管理来实现上述战略的呢？

据公开披露的信息显示，海王星辰管理层用以管理和评估公司业绩的关键绩效指标，包括营业收入（revenue）、单店日均营业收入（averagedailyrevenueperstore）、顾客每次交易销售额（salespercustomervisit）、销售毛利（grossprofit）、销售毛利率（grossmargin）、营业利润（operatingincome）、自有品牌销售收入比重（privatelabelproductrevenueasapercentageoftotalrevenue）、存货周转天数（inventoryturnoverdays）、净现金流（cashbalance）等经济性指标，以及门店数量（numberofstores）、单店日均顾客数（numberofcustomervisitsperstoreperday）、平均开店时间（theaveragetimerequiredforustoopenanewstore）等非经济性指标。

那么，海王星辰实施其战略，并阶段性的实现其目标的过程中，其组织绩效到底达到了什么样的水平呢？

德路科咨询综合各种公开披露的信息，对海王星辰的组织绩效进行了如下的盘点。

1、收入规模

能够直观的反映海王星辰收入规模的绩效指标有两个：

营业收入、单店日均营业收入。

从收入总量来看，海王星辰从2003年到2007年的营业收入分别为5.4亿、8.4亿、13.1亿、17.3亿、19.5亿，增长势头良好。

根据医药零售行业的统计，海王星辰07年的营业收入在业内排名第二，落后于老百姓大药房。

从单个门店来看，海王星辰05年、06年和07年的单店日均营业收入分别为5075元、4586元和3947元，呈现明显的下降趋势。

抛开门店总数快速扩张、新开门店比重持续升高的影响，从营业时间达到一年以上门店的统计数据来看，06年上半年、07年上半年，单店日均营业收入分别为4527元和4000元，也呈现下降的趋势，这从某种程度上反映了海王星辰拉网式紧邻开店的策略，以及整个医药零售行业竞争加剧的影响。

考虑到单店日均营业收入持续下降的趋势，海王星辰需要慎重评估的是能够承受其下降到什么程度，或者说单店日均营业收入至少要达到什么样的临界点，才能维持门店的正常运转。

这涉及到单店的成本结构和详细的财务分析。

2、利润保障

海王星辰的利润性绩效指标包括销售毛利、销售毛利率、营业利润等。

作为零售性质的公司，销售毛利及销售毛利率的变化反映了海王星辰的策略转变。

从2003年到2005年，海王星辰的销售毛利分别为1.4亿、2.2亿和3.8亿，相应的销售毛利率分别为26.67%、26.46%和29.03%。

在销售毛利增长的同时，销售毛利率始终停留在较低的水平。

此后的2006年、2007年，海王星辰的销售毛利达到6.1亿、8.6亿，而销售毛利率达到35.11%、44.13%。

销售毛利率的明显增长，反映出的是海王星辰从2006年开始产生效果的联合采购策略和OEM策略，这两大策略明显降低了药品采购的成本，从而促成了销售毛利率的增长。

进一步的，从营业利润角度来看，集中采购策略和OEM策略也终于使得海王星辰在整体上扭亏为盈。

从2003年到2005年，海王星辰一直处于亏损的状态，亏损额分别达到1400万、2000万和1800万。

从公开报道的材料来看，在2003年之前，海王星辰也处于亏损的状态。

2006年，随着上述策略的推行，海王星辰的首次实现年度盈利，利润额达到1360万，而2007年，海王星辰的利润更是达到1.48亿。

3、门店扩张

体现海王星辰门店扩张的战略性绩效指标包括门店数量、平均开店时间。

海王星辰成立前五年，由于政策限制，海王星辰几乎只在深圳本地拓展市场，到2000年时店面总计不到120家。

2000年以后，国家对药品零售的政策限制逐步取消，海王星辰开始步入快速扩张阶段。

在高盛2004年进入之前的4年时间里，海王星辰在华南、华东区域先后建立了550多家直营店，初步奠定了其在药品连锁零售行业的领先地位。

从2003年到2007年，海王星辰的门店数量分别为437、668、1115、1446、2002家，根据计划，2008年海王星辰还将新开1000家以上的门店，则其门店总数将超过3000家。

从扩张的速度来看，2007年海王星辰的平均开店时间约为15小时，而2008年这个时间降到了8小时。

这样的开店效率一方面反映了海王星辰推行针对性收购的策略，另一方面也说明海王星辰新开门店的复制能力达到了相当高的水平。

海王星辰在门店数量上的扩张，执行的是其“小店大规模”的战略，即以门店数量为目标，而不主张扩大单店的营业面积。

海王星辰追求的是，在其进驻的商圈内，通过多点、网状的布局形成影响力，让顾客始终都看得到海王星辰。

这与海王星辰在医药零售的业态选择上一脉相承，定位于“社区便利店”，而不是“平价大卖场”。

4、顾客管理

单店日均顾客数、顾客每次交易销售额等指标能够反映海王星辰在顾客管理上的成效。

海王星辰顾客覆盖面可以从其每天的顾客数来看，2006年和2007年，海王星辰平均每天所服务的顾客分别达到190795人和超过200000人。

进一步来看，2006年和2007年的单店日均顾客数分别达到149人和116人，其下降的趋势与海王星辰门店扩张、新开门店比重扩大的趋势相吻合。

根据单店日均营业额、单店日均顾客数，可以大致估算出顾客每次交易销售额。

2006年和2007年，顾客每次交易销售额分别达到24.9元和26.8元，呈上升趋势。

海王星辰对顾客的深度管理通过其顾客忠诚计划（loyalcustomerscheme）来实现，这是一种会员制活动，会员能够享受免费的健康知识手册，以及可以兑换小礼品或者消费折扣的消费积分。

到2007年底，海王星辰已经发展了超过700万会员。

在这700万会员中，个人信息录入了信息系统，并且每年至少到海王星辰购买一次的会员被定义为活跃会员，2007年活跃会员的数量达到360万。

能够进一步反映顾客质量的是顾客每次交易销售额，据海王星辰的统计，相比于非会员顾客，其会员的每次交易额要高出2.3倍。

另一方面，会员的消费频率也明显高于非会员。

5、OEM战略

海王星辰选择了自有品牌数、自有品牌产品数、自有品牌销售收入比重、自有品牌利润比重等绩效指标来反映其OEM战略。

在经典零售企业中，OEM是提高销售毛利的关键战略，沃尔玛、家乐福、屈臣氏等公司均实施了该战略。

2005年9月，海王星辰推出首个OEM产品（自有品牌产品）。

作为正式产生影响的第一年，2006年海王星辰自有品牌产品数达到1120个，自有品牌销售收入比重达到17.5%，自有品牌利润比重达到34.6%。

而2007年，自有品牌产品数达到1356个，自有品牌销售收入比重达到18.7%，自有品牌利润比重达到30.7%。

而从自有品牌数来看，2007年底海王星辰运作的自有品牌已经达到133个。

从实现公司盈利、进而实现公司海外上市的角度来讲，实施OEM对海王星辰确实具有战略意义。

而在具体运作上，海王星辰也通过针对性的制度设计来推动OEM产品的销售。

其一，海王星辰在其门店中为OEM产品提供更好的货架位置，并通过醒目的标志提醒进店的顾客；

其二，海王星辰对品牌药品的驻店推销人员进行了收编，避免了该类推销人员与自己的店员在推销商品上的冲突；

最后，在销售人员的绩效指标上突出自有品牌药品的销售。

6、运营效率

从开店到正式运行所需要的时间，以及来源于财务指标的存货周转率，能够体现海王星辰整体扩张和运营的效率。

在2004年，海王星辰从开店到正式运营平均需要39天。

经过高盛投资以后在管理上的提升，以及海王星辰自身的多年积淀，到2006年，从开店到运营的时间缩短到了28天。

这个时间的缩短，直接反映了海王星辰在新开门店上具备了很强的复制能力。

海王星辰的存货周转天数呈上升趋势，从2005年的74天上升到2007年的93天。

可以认为，在门店扩张、整体规模持续扩大后，海王星辰在销售及供应链的效率上还需要做进一步的改进。

对此，海王星辰将要新建的深圳、杭州两个配送中心，有望起到一定的作用。

从战略实施的角度来看，正是上述收入规模、利润保障、门店扩张、顾客管理、OEM战略、运营效率等方面的组织绩效，促成了海王星辰目前的成功。

而下一步，海王星辰的进一步发展，也需要在这些方面的组织绩效上取得新的突破。

四、总结

用战略地图剖析海王星辰的成功脉络，并通过组织绩效来盘点其在各个层面所取得的成效，本文采用一种新的思路来对标杆企业进行分析。

透过这种分析可以发现，海王星辰作为有一定标杆意义的公司，其战略的实施需要落实为财务、市场、流程以及管理和创新等各个层面上的策略和行动，而在这些层面上所取得的组织绩效成果，最终促成了战略目标的实现。

从推广意义上来说，运用本文的基本思路，我们可以分析更多的标杆企业，学习其成功的奥秘。

同时，借鉴这种分析思路，也可以对企业的未来