岗位分析的方法和工具Word格式文档下载.docx
《岗位分析的方法和工具Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位分析的方法和工具Word格式文档下载.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。
其中比较著名的有：
1．职位分析调查问卷PAQ
职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue
University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。
虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。
PQA有194个问题，计分为六个部分：
资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
2．临界特质分析方法TTA
劳普兹Lopez等人在1981年设计了"
临界特质分析"
TTA问卷。
特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。
TTA方法的依据是：
具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷OAQ
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。
QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。
我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些
三、
面谈法
也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。
在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。
面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。
职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。
职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。
面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和职位分析的目的有关；
2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
四、其他方法
1．参与法
也称职位实践法。
顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。
参与法适用于专业性不是很强的职位。
参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。
要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
2．典型事件法
如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。
3．工作日志法
是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。
事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。
需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。
工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
4．材料分析法
如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。
这种办法最适合于新创办的企业。
5．专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。
由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。
上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。
最终的目的是一致的：
为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。
职位设计的原则
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的以下几个原则：
1、充分考虑技能的多样性；
2、充分考虑任务的完整性；
3、要向员工阐明每项任务的意义；
4、要设置职位反馈环节。
哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。
职位设计的形式
常见的职位设计的形式有以下4种：
1、工作轮换
工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。
比如人力资源部门的"
招聘专员"
工作和"
薪酬专员"
的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。
工作轮换的优点在于：
给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；
使员工掌握更多的技能；
增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。
但它也有一定的局限性：
首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；
另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职位效率降低。
2、工作丰富化
也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。
充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
3、工作扩大化
工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。
当员工对某项职位更加熟练时，提高他的工作量相应的也提高待遇，会让员工感到更加充实。
4、以员工为中心的工作再设计
它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。
在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。
进行职位分析的常规步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。
下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。
一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：
计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
计划阶段
计划阶段是职位分析的第一阶段。
在计划阶段中；
应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；
确定职位分析的方法；
限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；
明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；
编写"
职位分析计划"
，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。
在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。
职位分析计划
为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职位适应企业的发展趋势.
设计阶段
在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容。
1．问卷调查法
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"
职位分析调查表"
。
该"
能够比较全面地反映出该职位的工作内容、工作职责、职位任职资格等内容。
2．面谈法
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"
面谈提纲"
，面谈提纲的内容和"
的内容基本相同。
下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题，职位分析人员可以根据具体情况，有选择地使用：
1
请问你的姓名、职位名称、职位编号是什么?
2
请问你在哪个部门工作?
请问你的部门经理是谁?
你的直接上级是谁?
3
请问你主要做哪些职位?
可以举一些实例。
4
请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
5
请问你对哪些事情有决策权?
哪些事情没有决策权?
6
请讲讲你在工作中需要接触到哪些人?
7
请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位?
其中哪些是常用的?
哪些只是偶尔使用?
你对目前的设备状况满意吗?
8
请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?
可以举些实例。
9
请问你做好这项职位需要什么样的文化水平?
需要哪些知识?
需要什么样的心理素质?
10
如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗?
11
你觉得目前的工作环境如何?
是否还需要更好地环境?
你希望哪些方面得到改善?
12
你觉得该工作的价值和意义有多大?
13
你认为怎么样才能更好的完成工作?
14
你还有什么要补充的?
15
你确保你回答的内容都是真实的吗?
信息收集阶段
1．问卷调查法步骤
事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问；
问卷填写准2．面谈法步骤
在无人打扰的环境中进行面谈；
向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始；
鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。
在信息收集完成之后，要形成调研报告：
一
部门及你个人做哪些工作?
1．具体开发
2．审查其他开发人员的开发文档
3．安排调研及外出工作
4．召集开部门会议
5．组织技术讨论与学习
6．向行政部申请本部门办公用晶
7．系统维护
8．组织整理部门办公环境
9．整顿部门纪律10．请假审批
11．设备申请预批
12．与部门人员沟通
二
部门现行开发作业流程
1．收到要求调研的信息采源：
副总经理、市场部
2．准备调研计划包括确定调研时间、地点、调研提纲；
第一次调研由市场部进行联系
3．实施调研
4．整理调研报告
5．出需求规格说明书要取得用户签字
6．出概要设计书、详细设计书
如果中标：
7．修改概要设计书、详细设计书
8．编码产生的技术文档有：
开发报告、变更报告、开发总结等
9．测试及调试产生的技术文档有：
测试报告、软件问题报告等
10．编写验收报告、使用说明书、维护手册
11．组织验收小项目：
开发部组织；
大项目：
开发部、市场部联合组织
12．交工文档；
项目总结
13．软件维护由相关开发人员进行
三
工作中最难解决的问题
1．文档管理。
文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍
2．上级领导安排的临时任务
3．不必要的维护，浪费时间
4．越权领导
四
最容易职责不明的工作
1．光盘管理
2．上网
3．小设备的申请及调换
4．其他部门的幻灯片制作五
建议
1．建议由开发部保管光盘
2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训
3．建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩
4.
建议由X
X
X部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理
信息分析阶段
信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。
在信息分析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。
信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：
基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等；
工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；
任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；
基本素质如学历要求、专长领域、职位经验、接受的培训教育、特殊才能等；
生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；
综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
结果表达阶段
结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。
具体的职位如下：
职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿；
与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容；
确定试行稿；
试行期使用无误后，确定为正式文件。
如何编写职位描述和职位资格要求
职位描述的编写：
职位描述编写依据的是职位分析的成果。
"
职位描述"
文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。
职位资格要求的编写：
职位资格要求编写的依据是职位分析的成果。
文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。
岗位责任制存在的问题及对策
问题的根源
每家企业出现这类问题的原因各不相同。
归纳起来，可以总结出以下几个根源：
1．没有职位分析
一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。
这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。
2．职位分析没有更新
有些企业也曾经做过职位分析，但"
一稿定终身"
，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。
职位职责当然不会起到它的作用了。
3．缺乏认真的工作态度
一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。
这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。
4．缺乏一定的技术和经验
职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。
这样工作并不是光靠工作热情就能做好。
目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
5．缺乏对职位资格要求的使用
岗位职责只包含了职位描述中的内容。
职位分析中的另一个重要内容职位资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。
如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。
缺乏对职位资格要求的有效使用是一个很普遍的问题。
具体的对策
1．认真进行职位分析
没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。
职位分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。
职位分析人员也要对职位分析进行更加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。
2．及时地修改
当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新地修改。
使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。
最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。
3．将职、权、责、利统一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。
职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。
有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
4.进行人力资源盘点
人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。
根据人力资源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。
最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。
职务分析问卷（PAQ）
任务调查表基本上运用于对职务本身的统计分析，难以确定行为方面的影响，可以说是一种职务定向的信息。
与此相对照，人员定向的信息内容则描述如何完成某一工作，则注意对工作人员的行为做出一般概述。
由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的职业分析问卷正是这种方法之一，它以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。
该表由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：
信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）、心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）、工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）、人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）、工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）、其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。
每一个项目既要评定其是否一个职务的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。
PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。
在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准。
确定职务在职务要素上的得分。
职务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：
第一，阿维.伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。
第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。
尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问卷之一。
人员倾向性工作分析系统
一、职务分析分卷positionanalysisquestionire（见教材145页）
1．职位分析问卷法（PAQ）：
职位分析问卷是目前最普遍和流行的人员倾向职务分析系统。
它是于1972年由麦考密克（E.J.McCormick）提出的一种适用性很强的数量化的工作分析方法。
产生伊始是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标：
1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（代替传统的测试程序）
2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为确定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。
因此PAQ在研发之初试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的”，所以PAQ的定位是人员倾向性的——即从普通的工人行为角度来描述工作是如何被完成的——可用于多种职位类型。
而且由于其问题措辞的一般性，PAQ适用于公共和私营部门的许多职位。
PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此他表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。
PAQ包括194个项目,其中的1
升级会员 