最全分析为什么要画价值流图这里可说明白了Word格式文档下载.docx

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图应该由价值流所在区域的人员绘制，并服务于该区域的所有人员。

图应该由所有的参与人员在其上签字，特别是图所涉及区域的人员。

2 

在价值流绘图之前

价值流绘图是有力的工具，不过也不是全部的答案。

第一是明确目的，以及实施时期。

“如果你不知道你想到哪儿，任何的路（或图）都将引导你前往。

”什么是价值流绘图希望解决的根本问题？

短期是现金流、长期是生产率和生存，还是简单的“精益通常要绘制价值流，我建议我们最好也自己练习一下”。

第二是确定范围。

定义价值流稍后讨论，不过这里要立即确定范围。

它从什么地方开始，在什么地方结束？

它只是限于本地的一次操练，抑或是针对整个工厂，或者是计划将来扩展到整个供应链？

为什么从工厂开始？

为什么不包括顾客服务部门？

很多公司的内部运营流程比顾客现场服务、交付和安装好得多。

或者，从行政管理开始：

工厂已经多次开展工作，而办公室却从来都没有过。

通常，最大的问题存在于支持实际运营的信息流。

因此，人们或许应该首先画出这些高级的流程图，以便回答这些或者类似的问题。

第三是绩效信息。

一副价值流图也是某一时间点的流程快照，因此它对于捕捉重要的变异信息无能为力。

用另外的话说，价值流图可以很好地分析浪费（Muda），而对过载（Muri）和波动（Mura）收效甚微。

你需要理解以下几点：

●交付绩效及其波动水平——不是简单的平均水平！

●需求管理（阅读相关章节）

●交付绩效是否存在某种范式——优先顾客、季节性等。

●顾客满意度，以下不满意的原因。

●提前时间变异。

记住，在绘图活动中至少要像对待实物流一样慎重地对待信息流。

将信息流和物流联系在一起是价值流图的真正优点。

在价值流绘图之前…..

第二部分：

两个重要帕累托图

和范围相关的就是关注重点，或者说聚焦。

你应该聚焦价值流上的哪一个部分呢？

这里有两个重要的帕累托图：

提前时间帕累托图和成本帕累托图。

两者都非常重要，它可以引导你离开不相关的时髦一时的活动，那些活动对顾客满意度和财务贡献都只能起到非常有限的作用。

在制作这两个帕累托图的时候，你需要生产控制和财务部门的帮助。

提前时间帕累托图分析是对从订单到交付的端到端的总时间中各阶段时间长度的分析。

从接受订单（针对按订单生产方式）或者开始计划一个批次的生

产（针对按库存生产方式）为止，画出甘特图或者关键路径网络。

作为最初的操练，收集不到的信息可以做一些估计。

你最好将财务人员和生产计划人员召集到一个会议室来共同完成这个任务。

一般由下列多个时间元素构成时间帕累托的不同部分：

●订单输入时间：

书面工作。

从收到订单到将订单输入生产系统或者计划系统的时间。

●信用验证。

●制定生产计划的时间。

●制定装配计划的时间—需要综合考虑订单以实现平衡的装配顺序。

●配置时间：

从输入系统到完成配置的时间。

在订单装配和按订单制造方式中，这一步可能包括设计、CAD画图以及配置检查时间。

在按库存生产方式中，这个时间可能为0.在重复生产的场合，它是0或者接近于0.

●采购或者原材料准备时间。

用于购买原材料和零部件，从库房取料，将物料送到使用点的时间。

在重复生产场合，采购时间可以看作是0，因为采购是定期进行的，或者和订单输入以及配置同时进行。

●不与特定订单关联的制造时间：

用于“尽量将变异延迟”的制造阶段的时间，这时候零部件或者子装配件还不能和最终的产品或者订单建立关联关系。

注意，这个时间元素可能和订单输入和配置时间相重叠。

或者同时进行。

●特定订单的制造时间：

用于生产特定订单的制造步骤的时间。

在按库存生产中可能为0.

●向生产部门下达订单的时间。

●如果布局是生产单元，各步骤的移动、排队等待、换型和机器运行的时间有可能是0.同时要处理耗时最长的子装配，不必监控处于非关键路径上的子装配。

●用于各工序间在制品（WIP，或者半成品）的时间：

。

检查、质量控制时间。

成品入库时间。

交付时间。

开票时间。

付款时间。

当然，它们有些相互重叠或者同时进行。

重要的是，各步骤中哪一个用时最长，哪些处于关键路径上？

因此，如果办公室的流程处理时间最长，就不要浪费时间在车间实物流上。

成本帕累托分析不过就是特定的期间内（比如一个月或者一个季度）所选定的价值流的主要现金流元素。

典型的元素包括：

●销售额（通常指某一个期间所对应的）。

●材料成本（注意，仅仅显示用于销售产品对应的成本，将材料成本的变化单独列出）。

●产出贡献（=销售额-材料成本）。

●直接人工工资。

●管理成本。

●其他一般费用。

●能源成本。

●折旧。

●耗材。

●销售费用。

●运费和分销费用。

●研发费用。

●其他成本。

3干预理论和变革的说明

如果你是精益的专家或者拥护者，不要误入自己亲自绘画的陷阱。

那样的话取得的成果几乎不能保持，尽管你精通于此。

伊根（GerardEgan）的广泛应用的并经过验证的干预理论（0用于辅导咨询等）具有三个阶段，它们与绘图的三个阶段非常相似，即目前状态图、未来状态图、行动计划。

第一个阶段使用熟练的、积极的倾听技巧来帮助发现盲点。

使用开放式的，而非封闭式的问题，要认可团队过去的成绩并给予尊重。

这里的任务是用新的视角来发现盲点，发现重要的影响点。

第二个阶段是共同制定目标。

它是探索和建立承诺的过程。

这一步有三个小步骤：

计算可能性，变更日程，构建承诺。

第三个阶段也有三个小步：

列出可能的战略，选择最合适的战略，以及制定计划—何事、实时、何地、何法等。

这个过程需要耐心，想想乌龟和兔子的故事吧。

价值流绘图的步骤

绘图的主要步骤是绘制目前状态图、未来状态图和行动计划。

不过这个过程很简单！

就像人们说的“你投入多少的努力就得到多少的回报”。

不要选择“明显”的解决方案，或者利用绘制价值流图来佐证你本来就想做的事情！

解决方案永远有多种，所以要想想多种未来状态图。

甚至在开始价值流绘图之前，进行一个练习，和团队成员一起用头脑风暴的方法想想重大的问题和麻烦。

和团队讨论一下“成功看起来是什么”也非常有用。

你认为顾客未来的体验是什么？

你认为未来员工的体验是什么呢？

大胆一点！

绘图是进行巨大转变的时机，而不是步进式的改变。

赫森（TimHurson）在他的《更好地思考》（ThinkBetter）一书中，称之为创造性的，或者突破性的，或者“大改善”思维，从而与复制式的、步进式的或者“小改善”思维相区别。

然后，在你实现（多种）未来状态以后，再回顾问题清单和成功清单，看看解决方案是否奏效。

罗素.艾可夫建议不要从目前状态开始向前开展工作，而是从未来状态或者理想状态开始向后倒推开展工作。

可以按照这样的假设开始：

工厂已经在昨天的一场大火中化为灰烬，我们今天应该怎么办？

1价值流图绘制的组织工作

●设立“精益促进办公室”或者其他的由专家和促进者组成的支持性组织。

请阅读《促进主持人操作手册》。

●或许需要精益咨询师或者“Sensei”（日语，先生）。

●各主要价值流分别需要一个价值流经理。

●来自该区域的班组长和主管—包括车间区域和办公室区域。

●几位优秀的操作员或者办公室职员—来自不同班次。

●可能还需要其他员工—比如来自质量部、维修部以及会计部门的人员。

●可以考虑是否邀请重要客户和供应商参加。

●一两位外部人员，他们可以提出看起来很“傻”的问题，并会将学到的东西有朝一日运用到自己的区域。

●中层经理的参与非常有必要—价值流的范围越大，越有必要。

因此，大一点的项目需要大概10个人，小一点的项目人数可以少一点。

不是所有人都需要始终出勤。

核心团队有7个人就可以了。

显然还要准备一些文具用品—几卷牛皮纸、大量的不干贴、马克笔、铅笔、黑板擦等，最好把工厂的布局图准备一份。

为价值流图绘制准备一间单独的“作战室”也很有必要。

现在已经出现绘制价值流图的计算机软件，如果实在要用它们，应该在最后阶段才使用它们：

让大家都围绕这贴在墙上的“凌乱”的手绘价值流图开展讨论，远比对着个别人制作的整洁的计算机绘制的价值流图效果要好。

计算机绘制的价值流图可以用作归档记录和沟通，不过作为工作用途不合格。

记住，绘制价值流图是一种“现场”活动，所以不要在办公室开展。

2绘图前研讨会

召开一个启动研讨会，对期望进行讨论。

回顾上节讨论的重要的帕累托图。

简要解释绘图的步骤。

如果需要的话，利用研讨会给大家培训一下价值流分析的基本原理和浪费的概念。

参观一下已经完成价值流图绘制工作的其他区域或许大有帮助。

观看有关绘制价值流图的视频，这样的视频现在有很多。

不过，基本活动还是阐明在上述的“在价值流绘图之前”所提出的问题。

一个重要的考量就是定义“系统的边界”：

需要包括什么，不要包括什么。

SOPOC图在这里很有用：

S、I、P、O、C分别代表供应商（supplier），输入（input），过程（process），输出（output）和顾客（customer）。

在它上面花点时间。

按照区域的责任界定来开展，不过也要顾及工作的自然流动和缓冲。

大约在半数情况下，需要用产品族分析来识别即将要画的特定价值流。

为了将精精力中于价值流中最耗费时间的部分，经常从整体提前时间帕累托图开始。

对于什么时候开始画图也要进行讨论。

计划在一个代表性的日期画图——比如周三。

要试图避开繁忙时间或者假期。

通过告知所有员工即将在哪些区域开展价值流绘图来启动。

这不是简单的出于礼貌考虑，而是用于消除恐惧。

在首次会议的时候，除了绘图团队人员以外，要考虑邀请很多其他部门的代表来参加。

展示牛皮纸图（参见下节）来向所有人确定区域。

带领团队所有人巡视生产路线。

然后再回到会议室用头脑风暴的方法集体构思所需图形的类型。

类型有多种，概述见本章节后文，不过只需挑选需要的使用。

3确定节拍时间

节拍时间通常是要重点考虑的，需要仔细计算。

参见节拍时间和补料间隔时间的章节。

不过要注意以下几点：

●节拍时间可以沿着价值流而变化—比如有些地方只有一个班次，有的地方有两个班次。

不过一直要将交付节拍或者说顾客节拍时间牢记在心。

●节拍时间也可以随着时间而变化—在一年的跨度内。

●节拍时间可以通过调整工作时间来保持不变。

●在有些情况下，节拍意义很小，或者没有意义—在很多的文书工作、设计、使用大型运转容器的批量生产，以及在错误需求的情况下。

在这些情况下，不要陷入没玩没了且没有意义的讨论。

这些情况下的产能管理和灵活性更为重要。

4 

共享资源和变异

给共享资源以特定的关注至关重要—那些关键设备和工作站，以及某些时候服务于多个价值流的关键人员。

对于它们，需要进行产能分析。

如果将共享资源假定为专有的，然后制作价值流图，这显然是错误的。

专有资源的总负荷也要进行计算。

要把特定期间内流经该资源的所有零件纳入计算，而不仅仅是价值流中的那一部分。

总负荷是经过工作站的各种零件的数量乘以单个零件的运行时间的总和，再加上该期间内的换型时间。

如在关于Muri和Mura介绍中所说的，如果负荷超过80%的实际产能，这时就要特别注意。

因此，OEE数据也有用。

记住，变异是精益的大敌。

参见2.4精益的公式章节。

如果你看不到变异，你就看不到敌人—最后，它会毁灭性地证明给你看。

因此，团队需要了解以下关键资源的变异情况。

●周期时间。

●换型时间。

●运行时间。

●质量。

●对于该资源的需求。

可能的情况是，在这个局部分析之后得到的结果就是多种交付和提前时间问题的根本原因，随之就可以针对它们制定未来状态图中的行动计划。

5 

开始绘图

将团队分成几个小组，分别去绘制单项流程要素图。

价值流目前状态图，你可以让一个小组画物料流，另一个小组画信息流。

仅仅根据现场所见画图，忽略明确的异常情况。

到车间现场去收集数据。

有经验的绘图者喜欢从下游向上游进行，因为这样他们就可以在亲临某个步骤的时候事先获得顾客的需求。

如果你对此感到迷惑，也可以按照产品的自然流动从上游向下游进行。

基本的价值流绘制图经常汇合以下五种基本的单项流程要素图：

价值流图、质量过滤图、物理移动图、需求放大图和现金流图。

自始至终，保有高层级的视角，关注重点步骤，然后再深入分析较低层级。

肯定要有一个“需求”小组，同时，小组应该提供变异和绩效方面的数据，如上一节所述。

通常会使用牛皮纸和各种颜色的不干贴，用一种颜色代表信息流，一种代表实物活动，还有的代表建议。