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生产总监
杜梅芳
07级政治经济学
物流总监
史琼洁
07级西方经济学
财务总监
陈壮奋
07级金融学
二、决策过程——来自部门经理的报告
从第11年开始，我们讨论后决定走高端路线。
主要是基于以下考虑：
由高端转为低端较容易，而由低端转高端则很艰难。
然而，天不遂人愿，在第一轮遭遇战中因为我们定价严重偏低，不仅没有赚到应赚的钱，而且因为我们大量缺货而成就了竞争对手，特别是A组，本来他们会因为存货太多而严重拉低得分的。
这一年我们的成绩排名并列第四，老师给我们的评语是“F组太厚道，质高价低”。
接下来的一年我们小心翼翼的提高了产品价格，不想行业平均价格也同步提高，结果我们还是缺货。
为了彻底地改变这种状况，第十三年我们大幅度的提高了价格，谁知天有不测风云，我们主要的竞争对手、已经初具寡头雏形的A组突然降价，这样就导致我们的产品质量不如他们同时价格却比他们高，结果可想而知——我们的产品几乎全部堆积成了存货，排名也一落千丈到了最后一名。
第13年的巨大失利对我们的士气是一个很大打击。
当我们重整旗鼓准备再创辉煌的时候，行业却迎来了严冬。
连年来各企业争相进行生产力的“大跃进”，盲目建设新厂扩大产能，整个行业的生产能力已经严重过剩了，再加之这一年拥有八个明星代言和数量惊人的专卖店的A组突然大幅降价，整个行业的经营惨不忍睹，存货也相当多（除了A组），绝大多数分数有较大下降。
我们组的得分仅5分，并列倒数第一。
经过前面两年的惨淡经营，我们的财务状况已经非常严峻了，每件产品所分担的利息费用也很惊人。
这种情况下，为了节约资金我们被迫走上了滑向中低端的道路，价格和质量都有所降低。
虽然这种中庸的做法让我们难以取得突出的表现，但是我们终于从极端落后的泥潭中挣脱出来，甚至一度恢复到了第四名的成绩。
最后三年成绩小有滑坡，但总体来说是稳定的，累计排名从第15年开始就没再改变过。
然而必须承认，尽管最后几年我们的成绩有较大起色，但是由于提价时过于保守，我们始终存在着大量缺货的问题，这导致服务评分一直都很低。
但同时这也表明我们本可以有很大的增长空间。
最终，我们以总排名第七名的成绩结束了这场长达八年的战争。
图一：
F组得分变化趋势图
下面，我们将分生产、市场、财务和物流四个部分来听取四位部门总监关于各个决策的细节问题。
1、生产经理报告
在E-go行业里，经营是否成功很大程度上取决于公司是否能明确自身定位，是否能使运营决策的各个方面相匹配，即产品定价、产品配送、营销力度、销售渠道、产品自身的竞争力等因素是否能够统一。
由于我们的真实客户是计算机软件，无论产品是走高端路线还是定位低端市场，都有有效需求，所以后者显得更为重要。
各个因素由各方面的决策决定。
其中产品自身的竞争力是由生产部分决定的，影响因素包括产品质量、产品款式、制造成本等。
在模拟经营中，需要综合考虑产品质量和成本控制两个要素。
影响产品质量的决策包括多个变量：
高级原材料使用率、质量控制投入、时尚设计投入、技术改进投入、雇用的工人数量、薪酬奖励等等。
毫无疑问，产品的质量和上述变量的投入呈正比。
在正常情况下，制造成本在总成本中占的比重较大。
影响制造成本的变量也很多，例如产量、产能分配、工厂产能协调等。
在调整这些变量的时候，需要重复利用“如果……就……”方法，不停的调试，使产品质量、成本能达到预定的标准。
然而更为复杂的是有一部分变量对两方面因素都有影响，如质量控制投入、时尚设计投入、技术改进投入、雇用的工人数量、薪酬奖励等。
如果从成本控制的角度出发，就需要减少这些方面的投入；
如果要提高产品质量，则需要加大投入力度。
这两方面的权衡是生产决策的一个非常重要的方面。
我们做决策的步骤是首先在年度会议屏上输入预定的质量等级、产品款式，然后按照软件自动算出的需求预测安排生产数量，再调整其他变量，使质量等级达到预定标准。
我们从第十一年起开始经营Create公司。
刚刚接手公司时，虽然对行业的整体情况和对手的策略都一无所知，但是在小组讨论时大家都一致同意把E-go定位为高端产品，于是大家都非常注重产品的质量。
我们采取了4个措施：
1.大量采用高级原材料。
在长三角工厂，高级原材料的使用比例高达92%。
2.工厂管理、质量控制、时尚设计、技术改进等方面投入大量资金。
3.提高工人工资和绩效奖金。
4.雇用工人。
事实证明我们在产品生产的方面做得较为成功，我们的两个工厂的生产效率都是最高的，而且在三个市场上我们的质量等级都名列第一。
图二：
第十一年各公司质量等级图
但是也有不利的方面，即我们的生产成本很高，而且由于我们的定价低于市场平均价格，导致我们的利润空间很小，盈利水平几乎排在全行业倒数第一。
我们在生产方面的决策变化较少，较为重要的改变发生在第十二年和第十四年。
第十二年我们在珠三角开设了一个产能为100万的工厂。
我们分别计算了在珠三角和中西部设厂的单位物流成本和工人薪酬，通过比较发现在珠三角设厂的总体成本较低。
由于第十三年产品大量积压，为了在不影响生产的情况下消化库存产品，我们在第十四年首次进入贴牌市场。
我们发现由于经济规模的作用，供应贴牌市场的产品在同一个工厂生产成本是最低的，所以我们把环渤海工厂的全部产能都用来生产贴牌产品。
不仅如此，我们还调低了质量控制和风格款式方面的投入。
经过各种控制成本的措施，我们的贴牌产品成本为20.89元/件。
但是由于定价过高，我们的这次尝试以失败告终，最终于第十六年退出了贴牌市场。
虽然用户手册上已经把生产方面的决策解释得非常清楚，但是实际操作中我们遇到的问题却很多。
我们得到的体会是：
一、必须坚持公司定位
无可否认，人在内心深处总有讨厌变化的情结，所以大部分消费者都会对产品的变化有抵触情绪——无论这些变化发生在什么方面。
更为重要的是，如果消费者一旦对某种产品产生了抵触情绪，就很难再改变。
因此各公司不惜投入大量资金进行品牌维护、产品质量监控，以求固化其产品在消费者心目中的地位。
通常来说一个公司的定位必须明确并且固定，不能轻易变化。
在本次模拟决策中，我们就触犯了这条规则。
在初始阶段，我们把公司定位在高端市场，但是因为前几年经营状况不理想，我们放弃了高端市场，加入了竞争异常激烈的中端市场，这直接导致我们在几年内都处于亏损状态。
二、必须坚定执行公司战略
在课程开始的时候，老师就提醒我们要在决策的过程中坚定地执行公司战略。
本以为这是很简单的任务，但是事实证明执行起来很困难。
我们虽然定位为制造高端产品，但是在执行的过程中却没有守住原来的路线，常常因为外界影响而大幅调整决策，这导致我们的产品质量等级波动较大，大起大落的情况时有发生。
尤其是在环渤海市场，最高点和最低点相差54。
很难想象在现实市场中消费者会青睐质量水平波动如此之大的产品。
图三：
自有品牌批发市场历年产品质量等级
通常偏离战略是为了取得更高利润，但是往往会事与愿违。
以我们公司第十二年的经营状况为例，因为1.第十一年里我们的利润很少，所以我们决定压缩成本；
2.其他公司的产品质量都比较低，销量却很大，盈利状况良好。
所以这一年里，我们减少了高级原材料的使用率、减少了质量控制等方面的投入。
这些举措导致产品质量大幅下降，然而在这一年里，其他公司的产品质量反而大幅提升，这导致我们的产品质量低于行业平均水平，这远远违背了我们高端产品的定位。
这一年我们的营利状况比上年也有所下降，我们采取的控制成本的措施起了反作用。
2、市场经理报告
由于F-Create公司是一个专业化但产品公司，业务层战略就是公司层战略，因此，市场策略是公司总体战略的基石和主要表征。
市场部的每一次决策都是在充分考虑公司层战略的基础上对公司层战略的表述和执行。
从市场部的角度对我们八年来的经营得失进行考察和思考，可以更全面深入地整个游戏中所蕴含的理念和实践的本质。
下面从产品，价格，渠道，促销四个方面对市场部的工作进行考察和总结：
11年—13年：
公司在十一年确定了高性能高服务的市场定位，因此，在市场部，就确定了以高品质的产品定位，高位置的品牌形象，较宽广的销售渠道和较高的价格，为了支撑这种市场策略，我们在三个市场都采取了高调进入的策略，首先，在投标名人上大力跟进，以1000万的价格签下吸引力指数100的乔丹，第十一年，我们在长三角投入了300万的广告费用并保持了5000个零售店，将专卖店开到了11家，并生产高品质的产品，在定价上我们在考虑成本和市场增长两方面的基础上认为48圆左右是一个比较高的价格，风险较小。
但是事实证明，我们对价格的预期产生了较大的偏差，第十一年长三角的行业均价达到了55.48圆，远远高出了我们认为的高价区间。
并且，我们的广告费用投入没有和乔丹的吸引力指数相匹配，在现实中也就是推广乏力，没有将明星效应最大化，没有个产品形象带来最大的效益。
这一点是很重要的。
值得好好思考，正是因为我们对市场价格走势的错误判断，我们的产品定位实际上成了高品质低价位，因此我们在三个市场上都大量缺货，而因为要支持高品质要付出高成本，所以我们只有微薄的盈利。
而全面缺货则导致了服务水平的全面下降，为零。
而在渠道问题的考虑上，我们觉得高品质就意味着要以专卖店渠道为主，零售店为辅。
因此，我们开了11家专卖店，并保持了第十年的零售店数量。
然而，我们再次低估了市场的高涨，在长三角市场市场平均专卖店数量是14家。
综上，在市场结果上，我们在渠道，促销和价格上在三个市场上都低于市场平均水平，但是产品本生却高于市场平均水平，在12年我们想努力调整这种状况，但是，我们有一次低估了这三方面的市场平均值，但产品品质本身还是保持在较高水平（行业第二）。
商道系统给我们的评价是‘太过于仁慈‘。
也说明我们在整个行业中还是很突出的一个公司。
但十三年在价格上的大胆冒进，则成为公司的一大转折这个阶段可以很清晰的在我们八年的发展历程中总结出来，由于市场的预期屡次大幅度失准，所以我们只是获得的较低的市场利润。
但是由于不断缺货，服务水平却在不断下降。
14年—15年
经过三年的经营，由于不断的对市场要素的预期失准，加上乔丹到期，而13年的投标中我们没有成功与明星签约，在者，连年的市场缺货也使我们的服务水平明显下降，特别是13年的高定价（长三角99.99），造成了大量的库存，也使得公司的运营收益成为负值。
加上第十四年的全行业的产能过剩。
因此，在十四，十五两年中，公司的成长非常艰难，不断的缩小渠道和广告及促销费用以节省开支（财务危机）。
但定价还是处于行业的较高水平。
但货品的投放量不大，在自有品牌市场上还是有较小的盈利。
16—18年
15年后，由于前几年的服务水平的降低，以及在广告和市场维护费用上的连年下降，使得高品质高价格的战略路线举步维艰，虽然可以继续保持高品质，但是市场推广乏力，实际上时这一战略成为不可能。
因此，我们维持了前几年的市场费用，但是大幅度降低了价格，并且考虑外部市场环境的变化，非区域在各个市场执行不同的价格策略，环渤海定低价，珠三角定高价填补市场空白。
这样的策略在财务上使我们公司有了较大的盈利。
开始较为平稳的发展。
3、财务经理报告
在这次商业模拟竞赛中，在财务决策方面没有太多可以操作的空间，单单从资本市场运作来看，主要是债券的发行和赎回，以及股票的发行和赎回。
我们在这次12轮的决策中，在这次模拟经营决策中，我们小组在测算单个商品的财务成本时候，不单单是债务成本，也应该包括资本成本，这主要是股东要求的回报，在这方面的考虑上我们是做得比较好的。
在债务成本上，就直接用每年的利息除当年度公司生产产品的总数，在权益资本成本上，我们用估算当年市场的平均收益率为权益资本的机会成本，进行测算公司单位产品的财务成本，这样使得产品的单位成本更合理的。
但是总体上，财务方面的决策做得不是很好，主要是因为在第11年的时候，发行的新债券用来赎回旧债券和股票，当时出于的考虑是，第一，旧债券的利率太高12％的年利率，而当时在十一年，公司的财务状况良好，负债率是0.3，债券水平是A级，同时利息保障倍数是5.09，同时经过计算后发现即便是在罚款下，我公司发行新债还是有利可图，所以我们发新债券置换旧债券。
第二，是发新债券赎回股票的问题，出于这样的考虑，因为11年的时候，我公司在决定扩大经营规模和专卖店的数量，这意味着我公司的需要更多的现金流，而没有多出来的现金可以赎回债券和回购股票，所以采用发行新债券的方式进行资本的运作，当时在财务上出于预测股票的价格会出现上涨，在11年的时候股价是34.24元，只要股票的价格在一年上涨超过10％，我公司就可以增发股票，用增发股票收入重新赎回债券，这样通过资本市场上的运作在一年实现现金流的增加，同时还可以为公司经营后来的发展奠定足够的资本。
第三，但是后来的发展出乎意料，股票市场上出现价格波动，公司的股票价格下降了8％，下跌到31元多，使得之前制定的计划无法实现。
所以，在这个方面，决策上没有做好，是个很大的决策失误，结果导致我们公司在后来经营上面临很高的负债率，和较高的利息支出，这个在后来我们可以看到我公司的在后续的经营中现金流出现的很大的问题。
所以，这个失误是很深远和长久的，让我们公司之后的经营处在一个比较被动的环境。
在第十六年，当整个行业出现不景气的情况的时候，出现救市政策后，因为之前累计下来的毛病没有更改，以至我们又无法使用资本市场的运作扭转我公司面临的困境，这个主要是因为在15年的时候，我们的所有者权益是为负值，导致我们不能回购股票，以便第二年增发同样数额的股票，错过股票高涨带来的收益。
在这次模拟经营中，财务决策其实是增加公司的财务风险，在第11年的时候，当公司采用扩大经营，经营风险增大的情况下，激进的财务决策使得公司面临更大的风险，结果也恰恰说明了这一点，由于财务失误放大了公司的总风险，使得后来经营的被动，这是我们没有做好的地方，也是个很大的教训。
4、物流经理报告
首先，什么是物流呢？
物流就是将物体从供应地（生产地）到需求地（目的地）的一个实体转移过程。
物流活动的具体内容包括：
用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
而物流决策也就是物流管理，是对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效率。
《商道》中物流活动主要是存货控制和仓库管理，它体现了正反两方面意义：
1.如果一个地区存货过少，就会有短缺风险，进而造成交货期的延长，影响企业的评分等级并损害企业形象；
2.如果一个地区存货过多，又会造成很高的存货成本，削弱企业盈利能力，并且会降低产品的质量等级，不利于企业长期生存。
因此，我们小组在做物流决策时主要考虑了两方面问题：
1.如何在供应地和需求地之间实现各个地区商品供求平衡，使存货尽可能既不过多又不过少。
它意味着我们要做好每个地区的需求预测，而这也正是整个比赛中的核心点也是最难变数最大的部分。
2.考虑影响《商道》仓库管理的具体内容，以此尽量降低成本。
当然，第2点是以第1点为基础的。
由于我们在比赛中仅仅考虑存货控制，它涉及的内容又比较固定，变化很小，所以重点在第一条。
下面我把我们小组具体每年各个市场的单位存货成本数字拿出来和大家一起分析。
首先要说，我们的单位存货成本数字是用物流经理分析表中的总仓库费用除以本期可销售数量得到的。
其次，我发现这个数据并不能很好的反应公司业绩和物流管理好坏之间的关系，但我认为它的确是我们比赛中一个最标准的物流状况反映。
至于有没有能很好反映物流管理好坏和公司业绩之间的指标，我本身不是学管理的，可以以后和大家讨论学习。
我只有我们公司的数据，所以它们的绝对大小不能说明我们的好坏，我只能通过我们自己内部数据的变化来反映一些问题。
贴牌
长三角
环渤海
珠三角
中西部
11年
3.26
3.09
3.48
12年
3.32
2.57
3.05
5.76
13年
2.08
2.83
3.12
4.39
14年
1.43
2.53
4.07
3.39
3.64
15年
1.51
2.77
2.97
3.53
6.2
16年
2.94
2.74
3.25
3.74
17年
2.9
3.21
4.04
1.放眼望去，贴牌市场的两个数字很醒目，也显著小于其他，是由贴牌市场的特殊性所决定的。
它的仓库运营费用仅仅是固定的50万，而其他的至少在100万元以上。
2.纵向看自主品牌的四个区域，前三个数据都基本稳定，只有西部地区变化很大。
我认为这是由于我们小组在西部地区营销策略不稳定造成的。
我们小组没有在西部建厂，而由于最初制定的是高端路线，所以对西部市场重视也不够，基本是这期其他地区分配完了，有多少剩余就放在西部，只有最后两次改变了自己的营销定位才认真考虑了西部市场，所以最后两次数据大小和波动与其市场有趋同势态。
年份
12年
13年
14年
15年
16年
17年
可销售数量（千件）
318
414
629
75
1047
1029
3.我们小组在做第二期决策也就是第12年，在珠三角建了100万件规模的厂，就是考虑珠三角在我们四个地区中算一个需求比较大也比较稳定的市场，因此为了减少珠三角地区的运输费用从而减少物流费用在此区建厂。
但是对比12年和13年珠三角的数据，它并没有出现想象中的单位费用减少，反而费用略有上升。
为什么？
可销售数量
存货费用
运输费用
仓库管理费用
单位费用
1247
96
1319
2386
814
63
345
2132
从上表容易看出运输费用和可销售数量都减少了，但前者程度更大，本期存货费占总体比重很小先不考虑，关键就是仓库管理费用上。
我们没有利用仓库的规模效应：
第一个100万件的销售，仓库单件总费用是2元，随后的100到200万件为1.5元。
这是我们疏忽的地方，不知道如果当时考虑这一点，我们会不会改在西部建厂，不知道那样的话我们公司又有怎样的成绩，一切留给想象了。
三、商场如战场——对商道的感悟
对于我们来说，这次的商战比赛远远不是简单的一项游戏那么简单，尽管我们并不必为我们的失误付出什么代价。
经过在商界八年的摸爬滚打，我们对商道有了更深层次的理解。
我们总体的感觉是：
商场如战场，这里也有着近乎残酷的竞争，有着斗智斗勇，有着谋略的运用。
我们发现，商场和战场是一脉相承的，商场是战场的延伸，兵法中的很多理论可以运用到商战之中。
很多感悟我们在比赛当中并不能意识到，等到比赛全部结束才有茅塞顿开之感，可能这就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的缘故吧。
“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”，商战中始终需要保持清醒的头脑，“会当凌绝顶，一览众山小”。
1、CEO不易做
作为CEO，肩负着带领同仁振兴企业的重任，既要有勇气又要有能力。
在CEO的工作要点中，企业、荣誉与责任，一个都不能少。
以前总觉得CEO很风光，直到自己去做（哪怕是模拟的）才知道有多么的不易，甚至有“高处不胜寒”之感。
赛程中每周日八点——出结果的时候——我都会睡眼惺忪地爬下床，匆匆忙忙的打开电脑，下载本年度的比赛结果。
成绩上升了我会很兴奋，退步了又很沮丧——总之，是不可能再睡着了，哪怕很困。
特别是我们组连续两年成绩排名倒数第一的时候，作为CEO的压力与当初的远景相去太远，我感到了不堪其重。
如果不是各位同事的鼓励与支持，我早就引咎辞职了。
面对压力，CEO应当应当非常坚毅，将压力转化为希望。
一个团队的领导者，就像一艘轮船的船长，他要统揽全局，高瞻远瞩，把握航向；
要顾全大局，团结船员，提高凝聚力，增强战斗力；
在遇到困难与挫折时，要能沉着冷静，排除险情，有逆境求生、百折不挠的魄力，最终带领大家驶向成功的彼岸。
领导者当然不必事必躬亲，他应该是思考型和战略型的，而不是实务型的。
管理学上的鲦鱼效应：
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
下属的悲剧总是领导一手造成的。
下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
同行中，A组的李子文是典型的成功的CEO。
比赛过程中他能把握大局，举重若轻，见微知著，还在大家一致把矛头指向他们组时舌战群儒，毫无惧色，其智其勇都令人肃然起敬。
2、团队的力量
Leadership和teamwork是相辅相成的关系。
一个团队既要有好的领导者，又要注重团队精神。
因为智者千虑必有一失，而群策群力可以集思广益，也能体现出大家同舟共济的精神。
当然，团队合作中一定要保证有效沟通。
因为我们的团队成员来自五个不同的专业，大家的沟通就不是那么有效，加上空闲时间的不一致，沟通成了我们的软肋。
团队合作中也应特别注意避免团队的无效率。
诚如华盛顿合作定律所言，一个人埋头工作，两个人互相推诿，三个人永无成事之日。
这就需要团队成员凝成一股绳，为了共同的目标而奋斗。
另外，团队合作中比较普遍的一个问题：
遇到难题喜欢少数服从多数，而有时候真理往往是掌握在少数派手里的，因为这样一个有瑕疵的决策机制是很多有前途的构想没有实施，这不能不说是一种遗憾。
如果我们能及时调整，鹿死谁手，还真未知。
因此我们该学会使用以理服人，而不是简单的举手表决。
3、熟悉规则最重要
这种比赛对我们大多人来说是第一次参与，大家对规则都不太熟悉。
尽管老师特别强调熟悉比赛规则很重要，要认真阅读学生手册，但并没有引起大家的足够重视。
事实上，率先熟悉规则的组成绩也相对较好。
有些规则手册上有明确的写着，比如专卖店的费用在各地区的差异；
有些则没有，要自己试探，比如同时可以签约多个明星做代言人、网络市场和贴牌市场对价格非常敏感等。
总的规则是优胜劣汰，适者生存，我们没有办法改变规则就只有改变自己。
4、战略贵在贯彻
执行力是企业竞争力的核心。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
我觉得我们公司在这次商战模拟中，在执行方面做的就不购好，我们制定出了高质高价，获得品牌议价的战略，但是前面很长一段时间都没有做成真正的高质、高服务水平、高品牌形象，在这几个方面总是不能成为行业中最好的，有时甚至比中端的差，给我们公司发展造成了障碍，这让我们明白，战略不是制定出来挂在嘴上贴在墙上的，是要我们落到实处，最终的目的是把它变成公司的profit
。
战略摇摆是大忌，我们公司的转型就不是成功的。
而A组和H组在分别认准了高端和低端之后就没有放弃过，最终笑傲群雄。
5、细节决定成败
水
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