组织系统工具包学习手册要点Word文件下载.docx
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6、各岗位五级工资表
7、各岗位固定工资、绩效工资分配表
8、高管人员薪酬方案
9、营销人员薪酬方案
可利用薪酬设计软件完成
绩效管理系统
驱动员工达成目标，实现要求
传递企业文化和要求
量化标准
促进员工成长
1、绩效管理制度
2、各岗位绩效考核表
可利用绩效管理软件帮助完成，并实现绩效评定、绩效面谈、绩效改进的整套绩效管理循环
生涯规划管理系统
避免感性决策，提升用人准确率；
留住现有人才、吸引外部人才加盟；
人尽其才，人岗适配；
合理配置人力资源，保证企业未来人才需要的可持续性和稳定发展；
1、生涯规划管理制度
2、生涯规划通道图
3、各类型岗位晋升标准表
4、管理人员评价表（考察因素表）
招聘管理系统
找到匹配的人才；
提升用人准确率和甄选效率；
吸引优秀人才
1、招聘管理制度
2、岗位简历标杆标准
3、六大岗的文化匹配度标准
4、岗位经验面试表
可利用选将网实现招聘的人岗匹配
培训管理系统
建立学习型组织
增强员工知识技能
心态统一、文化统一、上下同欲
1、培训管理制度
2、业务流程培训内容
3、新员工培训内容
4、员工培训计划
5、企业文化培训内容
导入光碟
规避系统导入中常见的一些问题
1、修订导入顺序图
2、制订导入计划
3、成立导入各项组织机构
在各系统方案形成后再观看，切忌勿操之过急
二、工具包产品组成说明
企业组织系统工具包是集软件、光碟、书籍、软件使用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、知识点进行系统化的讲解和指引，同时提供软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括：
⏹七套视频教学光盘：
七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、招聘系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。
由贾长松老师主讲，以深入浅出的讲解方式，帮助企业掌握全部理论知识。
光盘播放方式建议采用机播放，
⏹七套理论教材：
与光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、招聘管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。
教材对知识点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习提供了充分依据，以供用户随时查询。
⏹三项软件使用权（五年期）及对应操作手册，：
软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。
薪酬设计软件：
智能化生成企业薪酬标准、方案。
可以实现以下功能：
A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案；
B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案；
C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案；
D.设计客服人员薪酬方案；
E.设计财务人员薪酬方案。
在软件上，既提供了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又提供了手动调整功能，让企业能个性化修改。
绩效管理软件：
分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以分配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。
通过绩效管理软件可以实现以下功能：
A.人员初始化和权限分配，所有员工都可得到对应的所分配的账号，通过该软件参与绩效考核；
B.资源库（包括指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松咨询总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态；
C.部门管理者可以使用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进计划拟订；
D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资；
E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。
招聘选将网软件：
为企业提供科学的人才甄别手段，大大提高招聘效率和准确率；
帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、经验面试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将招聘标准化、客观化、数据化、简单化；
各步骤提供了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵活跟随并配合战略发展的进度。
三套软件的技术操作手册，帮助用户迅速掌握软件的使用方法；
⏹一个培训频道（二年期）：
《长松频道》属直播性质的培训网，由一流的专家在第一时间提供全球最新最适用的培训内容。
每年12次结合企业实战直播视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。
有大量教学视频提供，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添加，以便不断充实员工知识量，提高综合素质。
⏹一套组织系统制度汇编大全：
基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企业的各种规章制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建制提供借鉴，规避法律风险。
组织系统七大模块的标准化制度，达到实用性、合理性、规范性、可操作性；
⏹一套导入光盘：
系统的建设是一项伟大的工程，新制度的颁布和导入必将会有员工不认同、不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪酬、提高工作量等误解。
导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔造文化，将组织系统的建设工作贯彻落实到底。
三、工具包学习方法
在熟悉了《长松组织系统工具包》所涵盖的全部内容之后，就进入了学习阶段。
建议大家采用光碟+教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。
观看光碟是最轻松的一种学习方式，光碟由贾长松老师主授，以极其幽默风趣的方式，将理论知识融合到典型案例中呈现给大家，整个过程生动活泼且极易形成深刻的印象。
但是，要深刻掌握理论基础，仅靠观看光碟是不够的。
所以我们要结合光碟来学习教材，边看光碟，手上边拿着教材对照学习，将理论与实践的结合最大化。
教材详细的阐述了组织系统中各种理论的原理，为我们系统的学习提供了充分的依据。
在学习教材的过程中，我们不光要掌握教材中的理论原理，还要重点关注教材中的案例说明。
教材所选的案例说明都是非常具有代表性的，在我们自己的企业中也许就会存在类似的问题，所以我们一定要将教材中的案例和企业自身的情况结合起来分析，达到理论知识与实践应用的最佳效果。
切忌将学习内容想的过于复杂化，可以换种思路去考虑。
试想，一个企业在筹建之初需要明确“组织机构”的设置，并对各岗位进行“工作分析”，之后依据岗位需求“招聘”员工，招聘入职后进入下一环节“培训”上岗，上岗后需要“绩效考核”，通过考核再发放“薪酬”，员工在企业工作中如何发展晋升，至关重要的环节那就是“职业生涯规划”。
这样，我们就可以更好的学习和理解企业组织系统各个模块的内容。
当遇到不明白、不理解的内容时，也不必过分担忧，光碟中贾老师对各个重点难点都做出了实际举例说明，将复杂枯燥的专业知识以清晰的思路一一解析，并在教材中结合相应的案例加以说明。
相信通过这样理论与实际案例相结合的讲解学习过程后，教材中所有的难点部分都会被您悉数破解且迅速掌握运用。
以下给大家分享一些学习经验及建议，希望大家能轻松顺利的完成对《长松组织系统工具包》的使用学习。
1、分模块学习，由浅入深，切不可贪多
我们要明白，任何坚不可摧的堡垒都不可能在一天内建成，组织管理系统的建设更是一个长期而艰巨的任务，需要我们坚持不懈的，有步骤有计划的推进落实。
建议大家如果有较充裕的学习时间，不妨为自己制定一个学习计划，由浅入深的学习，先由趣味性强、易掌握的模块入手，逐步过渡到对理论性多且集中的模块进行学习。
比如可以先由招聘、生涯管理等系统入手，再逐步过渡到绩效及薪酬管理等相对核心且难点较多的模块进行学习。
如果先学习招聘模块，则不断反复的听招聘的光碟、看招聘的教材、实际操作选将网，将招聘模块弄懂后，再进入下一模块的学习。
2、深入探究，切不可照搬硬套
任何优秀的理论都有其适合生存的基础。
不同的文化、市场、行业、企业所支持的管理手段及方法也千差万别，所以要求我们必须将理论研究与企业实际情况高度结合，在学习中采用全面辨识、分析、运用的方式，将理论精髓最大限度的转化为实践。
在学习理论知识的同时，多给自己提问想一想您所在的行业、企业在管理过程中所遇到的问题，比如薪酬是否能够起到激励作用、绩效考核成绩是否客观、企业的管理制度是否只是表现于形式而不具有实际成效等，将这些问题汇总记录，在教材中找到对应的知识内容，进行有针对的学习，并从教材及光盘中学习实际的解决办法，从而根本理解理论知识要点并能够在日后的管理过程中达到熟练应用的程度。
3、稳扎稳打，切不可急于求成
如果您在某个方面遇到了困境，而又迫不及待要解决的话，请您将心态放平和，因为企业组织是个高度集中、高度关联的综合体，任何一项的不成熟，都可能导致整体运作发生弊病。
我们建议您，可以先有所侧重，找出关键模块重点攻克、深入学习、反复研究，但不要忽略其它模块的重要性，要全面学习，综合运用。
4、做笔记，整理教材中涉及的相关公式
将教材中涉及的计算公式一一摘录，并且结合光盘中的案例，自己实际操作计算一遍，加深印象。
如果存在错误及时对照教材找出错误点及错误原因，如果还是不够明白再打开光碟观看这部分的讲解内容，并结合企业自身情况将公式进行推演，直到最终熟练掌握应用。
5、结合实际工作，理解学习内容
不要将《长松组织系统工具包》学习内容想的过于复杂，您可以根据企业目前的管理现状，总结您在管理过程中遇到的困惑。
比如薪酬，目前对高管人员实行的薪酬制度存在哪些弊端，如何通过薪酬增加营销人员的驱动力，客服人员的薪酬如何设定等相关问题，学习教材中这部分的内容，掌握里面的方法之后再看光碟，听贾老师举例讲解书中的各种薪酬设定方法适用于哪些行业哪种性质的企业及岗位类别。
这样学以致用，更好的把在工具包中学习的知识应用到解决企业实际问题中去。
总之，在您的学习过程中切忌走进学习误区，如死记理论知识、走马观花般的观看光碟、脱离企业实际应用等。
要做到理解理论的精髓，学习后做到能够将理论知识实际应用于工作中。
可以在学习过程中不断给自己提问如：
a、工具包中所教的各种方法适用于哪些情况？
b、为什么选择这种方法？
c、是为了规避哪些弊端选择这种方法？
d、运用这种方法会给企业带来哪些好处，又会造成什么影响？
以上的提问只是给大家一个方向，只要您在学习过程中能够做到边思考边学习，并且坚持不懈，一定能够熟练的掌握《长松组织系统工具包》里面的核心技术，帮助您建立适合自己企业的组织管理系统。
真正做到解放老板，系统托管。
让系统帮您管理企业，让系统帮您规避风险，让系统帮您赚钱！
三、工具包学习进度表
学习阶段
学习内容
学习对象
预计学习周期
学习结果
原理知识掌握阶段
组织架构系统
高层以上的决策层
1周
掌握组织机构图的设计方法；
企业愿景、目标、使命对于企业的重要性；
明确战区划分对目标市场的意义。
工作分析表
全员
1天
掌握岗位职责明确方法、如何清晰量化工作内容
薪酬设计系统
人力资源部门（或者负责薪酬的财务部门）
掌握岗位价值评估的方法、五级工资、个别部门和岗位薪酬设计方法。
中高管理层
掌握绩效考核设计原理，明确各考核指标作用，明确如何选择清晰、量化的考核指标。
人力资源部、各部门总监
3周
掌握各个招聘工具，理解招聘原理及合理化流程。
生涯规划系统
3天
了解生涯规划对于企业的意义，掌握职业生涯规划的设计理念及方法。
人力资源部
2天
理解培训方案设计步骤，掌握培训执行过程管控。
方案设计阶段
组织机构图
形成清晰、合理的组织机构图
企业愿景、使命、目标
0.5周
制定出能代表企业文化的愿景、使命、目标
企业战区图
决策层
划分出合理的企业战区图
统计出量化清晰、客观的工作分析表
薪酬制度设定
设定出完善的薪酬制度
岗位价值评估
对岗位进行准确、理性的评估
五级工资制
结合岗位价值评估进行合理化设计
菲尔德法一
根据企业自身情况，设定出符合薪酬文化的设计方案
菲尔德法二
相对薪酬法
财务部门薪酬设计
设计出合理，对部门人员附有激励性的薪酬政策
客服部门薪酬设计
高层管理人员薪酬设计
设定出在成本控制范围内，对高管人员附有激励性薪酬制度
绩效考核管理制度设计
人力资源部门
设定出完善的绩效考核管理制度
企业指标库汇编
结合工作分析表进行指标库汇编
绩效考核表设计
设计出清晰、明确、量化的绩效考核表
招聘管理制度设计
设定出完善的招聘管理制度
简历标杆选择
结合企业情况进行简历标杆的选取
价值需求测评
掌握价值需求测评工具
行为面试表
结合企业需要，设定行为面试表
经验面试表
结合企业需要，设定经验面试表
文化匹配度面试表
结合企业文化，设定文化匹配度面试表
招聘配比资料设定
结合岗位需要，对招聘配比进行设计
生涯规划管理制度设定
设定出完善的生涯规划管理制度
生涯规划通道设计
人力资源部门人力资源部门
设定出附有激励性的晋升通道图
晋升标准表设计
设定出简单、易懂、清晰、明确的晋升标准表
培训管理制度
制定出完善的培训管理制度
方案形成阶段
决策层、人力资源部
根据企业自身情况制定出合理的组织架构图；
设定出企业愿景、使命、目标；
对企业市场进行战区划分。
制定出合理、清晰、明确的岗位工作分析，对工作内容进行初步的量化。
人力资源部（或是负责薪酬的财务部门）
结合工作分析，进行岗位价值评估，制定出薪酬标准，五级工资制，对个别部门及人员进行薪酬再设计（包含营销部门、财务部门、客服部门和高层管理人员）。
结合工作分析表，对绩效考核表进行设定，选择符合企业情况的考核指标作为考核的依据。
理解、掌握各个招聘方法，对各岗位进行全面的结构化面试，做到客观、理性寻找匹配的人才。
对企业所有职系进行生涯规划设计，清晰量化晋升标准，为员工树立目标与晋升依据。
完善培训管理制度，结合员工需求，进行全方位的培训，树立良好的企业文化与学习氛围。
系统导入阶段
2个月
规范员工培训管理、增强新员工对企业的归属感、认同感、找到各岗位最准确的培训需求、对培训结果进行评估，不断提升培训效果
让企业招到最适合的人；
让各岗位招聘有章可循；
对招聘进行结构化面试
让员工生涯发展有章可循；
让员工明晰未来的发展、前景；
让各岗位晋升、降级有明确标准
3个月
设计组织机构图，让其科学合理；
规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确
奠定扎实的人力资源管理基础；
为招人选人提供依据；
为员工提供清晰的工作指引
6个月
驱动员工朝企业希望的方向前进；
让各岗位考核有据可查；
在法律允许的范围内界定对员工的规范要求；
让员工能感受到企业严肃的爱
度身定制切合企业实际的薪酬方案；
吸引及留住人才；
驱动营销人员挑战业绩极限；
形成良性竞争的文化氛围加强对财务人员管控
四、组织系统导入要点
企业组织系统的导入是一个长期的过程，从开始到完成往往需要1年甚至更长的时间，在系统导入前，我们要做好充足的准备工作，要营造企业整体的变革氛围，要培养文化。
所以，系统导入是一项任重而道远的工程，要做到四个有：
即有步骤、有计划、有谋略、有方法，只有如此，才能确保我们企业的导入成功。
一、导入前要做好的准备工作
一）、重要方案的自我评估
1、薪酬方案评估：
薪酬是企业管理中最敏感的模块，也是最需要慎重导入的模块。
合理的薪酬方案，既要有利于企业的发展，又要在物质和精神上双重驱动员工，如何达到全方位的利益平衡，是薪酬设计的重点，所以薪酬的前期测算就显得尤为重要，薪酬的测试可以从如下几个方面进行：
1）、薪酬定位及支付能力测算
要考虑企业战略定位，企业的规模、盈利能力及支付能力，要做好财务分析工作，对现有利润率、各项成本占比，用人成本、现金占比等财务数据做分析，也要对预期收益做评估。
2）、上下级收入比
根据大量的科学研究调查，上下级的收入比，要达到1.7倍以上的差距。
即直接上级的收入要比下级高出1.7倍以上。
3）、提成占比
测算总的提成占比：
总的提成比例视行业不同而有所不同，要结合毛利润、成本分布、企业薪酬定位等来进行设定；
测算个人提成与团队提成占比：
个人提成与团队提成的设计要遵循平衡的原则，即团队管理者的个人收入与团队提成收入要相平衡。
4）、风险收益与安全收益比
一般情况下，以目标业绩为导向的岗位，即上山型类的岗位，风险收益要高于安全收益，同时，岗位对目标任务的影响越大，风险收益所占比重越大。
5）、同级岗位价值比
确定企业的核心部门，同职级中，越是核心岗位，价值比越高；
6）、新方案与旧方案比
择适合企业的薪酬方案，借鉴旧方案，设计新方案
7）、企业投入产出比
要清楚人工成本所占总成本的比重，要测算利润率与人工投入的关系比。
8）、薪酬变革
在薪酬变革前，要缔造文化，让管理层、员工明晰公司的变革目的，认可公司的变革行为。
要循序渐进，有步骤有计划的完成。
2、绩效方案评估：
要对绩效方案进行评估，将那些华而不实、流于形式的内容剔除掉，一切的考核设立的出发点，都要源于对战略目标的分解，源于对岗位要求的量化，源于现阶段对某些重点工作内容的突出性激励与约束。
二）、重点人员思想共识
中层以上管理人员，核心重点岗位的普通人员等等，均要在方案导入前重点关注，要加强对此类人员的思想教育工作，多开沟通会，多听取意见，必要时，让此类人员参与部分方案的制定工作。
二、导入步骤
1、造势，以获得广泛群众支持及奠定群众基础。
2、修订已经制作的文件，制订导入计划（小范围内开展，试温）。
3、心态培训
4、重塑财务系统
首先，完善财务人员编制，签订《保密协议书》，以保护企业核心机密；
签定《亲人联系表》，利用周边群体的力量进行监督；
签定《入职担保书》，以防范经济及法律风险。
其次，培养财务人员的服务者心态；
第三，导入财务流程及各项运营运算体制；
最后，明确财务人员与管理人员权限关系。
5、导入组织系统
三、八大系统导入顺序
1、导入培训体系。
A）制定公司发展史、有步骤的愿景、规划、使命、客户见证、产品说明；
B）制定公司业务流程；
C）修订新员工纪律、制度、考勤、办公室管理制度；
D）进行改革培训、愿景培训、制度培训、组织系统培训。
2、淘汰不认同公司的、不进步的员工。
3、导入招聘体系，疯狂圈行业人才，疯狂招募新员工、大学生，并制订招聘标杆、优秀者基因以及招聘标准。
4、对现有的组织机构图、绩效管理、薪酬、生涯、工作分析、财务新制度、招聘制度进行公布，并组织职工代表大会召开会议签字，以将制度形成法律性文件。
5、针对组织系统制度进行中高层管理人员的多次培训，并提出管理指导思想和经营理念。
6、对员工进行长达不低于一个月的组织系统知识点培训，以晨会方式为主，每天可用一小时或半小时培训。
7、顺序：
先上后下，先新部门后老部门，先新员工后老员工，先升后降式的变革。
四、组织系统导入的注意要点
1、说服亲人及家族完全支持改革；
2、股东不得过分干涉经营层的制度改革；
3、改革不能让所有员工满意，保证强者的利益；
4、渐进式改革比革命式改革更平稳；
5、改革要做好充分的沟通，增加驱动力，减少障碍力；
6、改革是一种投资行为，是用最终的利润为改革的目的。
所以，改革不是以降低员工工资或节省成本为目的，而是最大化的达到满足各方面利益；
7、不要让不具备系统管理能力的人执行改革、主持改革、领导改革。
具备主持能力的指标如下：
A）对个人利益和公司利益的关系具有较清晰的认知，清楚自已中长期的回报；
B）有强大的系统管理驱动力；
C）具备一定的管理理论基础；
D）获取董事会的信任并具有预测性、控制性和持续性；
E）有业绩证明。
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