万达执行力心得体会Word格式文档下载.docx
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尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。
所以我们一定要准时开业，让别人准备。
为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。
这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。
从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。
第二点就是算到拿到。
房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，可能一分钟就多少个。
不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。
两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，
它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。
很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动。
南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。
他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。
而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。
而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。
或者说净利润高于我们的目标。
算得到拿得到才是本事。
比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。
我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度要开业，万达文化园也开了一些，像长白山度假区、武汉，可能大家有一点点的概念。
但是真正走向什么样的方向，这两个项目会有清晰的表达出来。
这个项目是09年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，非常的复杂，有的是世界有的模式，还有是完全创新的，我们要一边琢磨，一边建造，如何控制成本这是非常复杂的，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。
这也是我们执行力强的标志，不仅说到做到，而且算到就拿到。
怎么样算到拿到呢？
这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长。
核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。
到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。
多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。
比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。
那么他们怎么办呢？
他们也想好的生活，那我给钱他们自己去创业去。
其实做到这一点也是非常困难的。
我为什么这样做呢？
我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。
现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。
虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。
第二，没有不可能。
在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。
当然这个母报要先说清楚，是可以做到的。
绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。
所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。
一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。
想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。
在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。
在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。
比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。
最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。
这种事情，在万达里就形成了一种文化，比如说我刚刚讲的广州，我们当时定的任务是两年完成，这是我们很正常的工期，我们定的本来是两年。
当时的市长还有市委书记跟我说，广州就缺一个现代化的综合型大型生活购物中心，
亚运会是几十年上百年等一回，能不能亚运会开幕之前开业。
当时我想你提出这样的要求，我就答应了。
答应了之后就要重新排计划，这个非常的难。
40万平方米的一个项目，如果说不是有原来一系列的能力的锻炼，不是领导说快就能快的，最后我们还是咬着牙，这个项目按期开业，11个月，创造了中国商业史、建筑史上的奇迹，如今依然在我们的系统当中保持着非常高的收入和盈利指标。
而且开业的时候，地铁还没有通，现在地铁也通了，周边环境也更好了。
还有武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急的，开工的时间不长，武汉的领导就跟我讲说，百年辛亥革命的纪年就要到了。
当时可能确实是这么想的，因为是100年，在武汉，有这样的历史。
你这是一个重点工程，能不能想办法开业？
当然如果说这个时候能开业，你可以省下多少的营销费用？
所以我们内部下决心来做，当然如何完成需要采取很多的措施，我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常的震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。
到今年年底两个文化中心开业，这个项目就全部结束了。
这也是一个奇迹。
参谋长
2014/4/189:
22:
04
我给大家讲一个故事，台湾地区新党党首，武汉市委书记晚上陪他陪他去逛街，因为我们做的是一个民国建筑。
他挺感动，说真感谢你武汉政府把过去的建筑保护的如此之好。
看来我们的质量也是可以混的过去的。
还有我们的长白山国际度假区，这里面也有一个故事，本来也是为了抢在2012年开业，当时的目标是力争在亚洲冬运会之前开业。
因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常的赶，而且必须要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场进行表彰，给施工团队发了重奖。
当然这种项目必须是偶尔为之，如果老是这样的话，人早跑了。
26个月完成了全部项目，也是创造了奇迹，开业的效果也是非常好。
开业当年我们的滑雪场盈利比雅布力多出50%，今年第二个雪季比头一个雪季增长100%，滑雪旺季的时候，可以说是一房难求。
我讲这么多的例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定的时候，所有人都是想尽办法把这个任务完成。
当然做老板这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。
我再举一个销售的例子，我们青岛的东方影都项目，还有合肥的项目。
青岛东方影都项目由于预售证原因完成任务的时间只有16天，当时我们的销售目标是30亿。
当时我还说要不要调一下，当时他们说，16天完成30亿，除非有神话。
而我们的团队从半年完成时间压缩到16天，他们想了很多办法，超额完成任务，推出的项目完全一扫而空。
万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。
而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。
你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。
那我们讨论什么呢？
如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。
所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。
为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。
第三是奖惩严格。
奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。
比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。
奖金敢不敢发？
在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。
这就是我们的文化。
第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。
当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。
但是他极力推荐一个几亿级的企业。
当时那些副总都不同意，不签字。
后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。
第三方面是执行管理模式。
真正要把执行做好，还是要看管理执行的模式是什么样的？
第一个，我们叫总部集权。
中国的整体氛围是很难管理的。
在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。
在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。
我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢？
当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。
第二是垂直扁平管理模式。
我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。
而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。
地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。
第三是强化监督。
人的天性当中本身是有弱点的。
很多人的性格也会发生变化。
我经常说靠制度不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的。
今年有忠诚度，明年也许就没有了。
说不好听的话，面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度，面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了，这个很难说。
因此我们靠的是严格的制度管理。
我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。
我们制度设计的出发点就是不信任任何人。
比如说我们招投标，我们所有行业都有品牌库，电缆有、电梯有，而且品牌仅限三家，最多五家，为什么不弄个30家，为什么只显前五名，因为那是优质公司，操作空间效，只有入了品牌库才可以参加投标。
包括商家，防止招商方面的漏洞，我们商家也要进入品牌才可以进入。
而且我们是分级的，那些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能的减少你的操作自由。
在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。
我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。
人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。
为什么呢？
审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。
举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，几个人做扣。
在完工之后，他们把房子有一批身份证都给买了，然后再搞转卖。
后来我们查出来了，贪了好几百万。
我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，先检察机关提起公诉。
不是我狠，我们过去十几年来都是开除就完了，后来我们发现这样不行。
还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金去赌博去了，这个一定要提起公诉，但是提起公诉之后他最少要10年，而且又是一个刚刚毕业的硕士生，考虑到这一点，我们商量，要少判一点，但是
一定要判。
最后一点是科技保障执行。
就执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。
一个就是高度信息化。
我们在十几年前，很多人还没有这个意识得时候，我们就成立了自己的信息中心。
现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁。
养了很多人，招了很多海归、海外人员。
我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。
我们在手机上就可以批文件了。
除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。
还有所有的招投标都是高度信息化的。
这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。
因为我们信息化搞的好，也敢投入，我们被评为中国唯一的全球信息化百强企业。
也被工信部评选为全国信息百强企业，也是前十名当中唯一的民营企业。
信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大力的提高。
第二是计划模块化。
为什么我们的执行力厉害呢？
非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。
再每一个例子，这个计划这么细，特别针对我们不动产公司，这种工程进度很复杂，怎么办呢？
每个人都有经验，但是靠经验靠不住，你说我一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。
因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如说购物中心，我们把购物中心从开工那天开始一直到开业，一般来说是两整年，把他编写成360多个计划节点。
这个节点是平行几条线和纵线是相交的，比如说工程建设施工土建，你这一周工程进展到第几层，你可以看这个。
设计的，哪一天交什么图纸，你要保证。
招商的，什么时间什么店进场，一般主力店进场早，分店进场晚，小店进场更晚，开业计划什么时候执行，到开业计划，招什么人，招什么工进来，所有这些东西都合在一起，对于每个人来讲，你不用考虑别人的事情，只想自己这个行业，这个节点。
销售只想销售，酒店只想酒店，每个人把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，我们编入我们的信息系统当中，如果说正常运行他就是绿灯，有一周任何一个行业，或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。
红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。
黄灯亮了之后如果说你处理好之后，自动转化为绿灯。
另外，我们三个黄灯相当于一个红灯。
所以我们是很细的，这个工作就特别容易干了，为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。
在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。
所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。
而且我们有人才储备库，每一个行业，储备比例多少我们都有规定。
我们宁可拿出一定的人力成本。
比如说总经理，100个总经理，起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。
能不能当总经理还要看有没有缺。
副总可能有10个在候补。
当然我们事业扩大，他也会上。
所有的方面我们都是有计划的。
计划模块软件，是保证我们按时开业的核心法宝。
【篇二：
解密万达执行力观后感】
解密万达执行力-观后感
本周一公司组织观看了大师讲堂《解密万达执行力》这一视频，视频虽然只有短短15分钟却涵盖万达执行力的理念，这段视频让我联想起许多工作、培训中的片段，经过一天的整理发表一下我的观后感。
首先，讲述了万达执行力有两大显性特点，一、是说到做到，二、是算到拿到。
其实这一点对我们来说并不陌生，因为刘姐经常和我们说“想到、做到”这两个词也给我们讲过其中的道理，回想起以往的工作，有太多想的成份，而做的则较少。
在今后工作中有想法就要提出，再经过团队的博弈确认方案后执行，更重要的是执行后要立即反馈结果。
其次，讲述了形成执行力文化，这里面给我印象最深刻的是1）以身作责2）没有不可能3）讨论中不否定。
以身作责：
让我想起了之前培训时的红黑游戏后分享时我说过：
“要坚持对所有人出黑牌，用自身和行动去影响、感染他人”。
没有不可能和讨论中不否定：
“这个可谓是亲身体会，在培训时的4个任务1、和三个异性拥抱2、感召出租车免费接送3、感召路人募捐4、感召饭店免费午餐（8菜一汤）听到以上几点时可能每个人脑袋中都会出现3个字“不可能”，但当你真正试着做了以后，并且一个个任务接连完成时你才知道-原来没有这么难、我们可以做到、没有什么不可能”。
总结起来一句话：
“人生最大的敌人是自己“。
我们只有不断的超越、挑战、突破、战胜自己才能最终获得成功。
再次，讲述了万达的执行管理模式1）总部集权2）垂直点评3）强化监督如果说周一的视频是学习的话，那么周二的营销会议则是让我们切身体会了一番。
在营销会议上仔哥给到了区域夏装区域活动的指引、指出秋装各区库存存在问题、以及结对子调拨数据的跟进，一针见血的指出了各区域的问题点，并要求会出提出可行性方案进行整改。
在以后的工作中一定要跟上总部的思路不明白及时询问并传达执行下去，这样才能完成即定的指标。
然后，讲述了科技保障执行1）高度信息化2）计划模块化3）慧云集成化。
这一条和我的工作最息息相关因为我们企业文化第二条就是“用数据说话”首先：
在今后的工作中一定发挥军师的作用：
为销售部提供数据指引和合理性建议。
其次，重新规划自己的工作，使工作更有计划性、目的性、针对性。
同时，加强团队沟通发挥四维一体的作用一起完成任务指标。
最后，执行力的贯穿并不是一个人能完成的，需要团队持续不断努力。
以上是我本次解密万达执行力的观后感，谢谢！
【篇三：
万达执行力解读】
万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。
王健林指出，万达有一套程序，是多年累积的结果，是一系列能力，还有商业资源。
一、创新制度建设
万达注重两方面：
1、要搞能用的制度
万达非常重视企业制度，20多年来万达搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。
如万达的规划设计制度，万达把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，a级店、b级店、c级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条万达自己内部的设计强制条款和非强制条款。
2、依赖制度使员工不犯错
万达有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。
当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化。
再一个是工程，万达现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、
三、四、八局，建立长期合作关系，一直坚持了十多年。
万达广场招商也是如此，建立商家品牌度，将商家分abcd四个级别，a级店只能使用a、b两个级别，b级店才可以选abc，只有第三层店才能选最后级别商家。
王健林表示，任何制度不可能100%防腐，万达尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。
二、计划作为核心
万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？
万达主要是抓纲，就是抓计划制度。
1、抓住四大计划
万达每一年有四个计划：
工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。
工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。
投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去。
资金计划主要是做现金流分析。
不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。
总部现金流分析到周，具体公司要做到日。
每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。
这样做就是把现金流看得重要。
开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。
这样才能分析现金流量。
有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。
抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。
这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，3个月时间才能完成。
执行后每一年的6月再做适当调整。
2、计划模块化软件
万达把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，万达分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。
开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。
模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。
按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。
如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；
但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。
模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。
三、依靠科技管理
万达靠科技、靠信息化来完成。
抓三个方面：
1、全面信息化管理
就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。
2、科技提升管理水平
万达研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本。
成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。
万达成本控制管理办法都是模块化。
万达按照abcd级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。
3、取得各种专利
万达已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。
万达靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发。
四、严格实施奖惩
在执行层面上，如果奖惩不明也不行。
1、领导以身作则
万达多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。
王健林表示，他从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。
在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。
2、所有考核量化
王健林要求员工做到所有东西量化，不要凭主观感觉。
所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。
3、严格执行奖罚
规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。
4、内部审计制度
万达有审计部，所有部门每年一审计。
审计完了以后有三种意见：
第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；
第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；
第三是审计通报，基本上是开除。
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