当下零售业的痛点看点和机会点Word文档下载推荐.docx
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现在实体的零售商都在做电商做的一些事，而电商的做法，往往使用更多的是概念。
因此“PPT创业者”这种状态也反映了实体零售商的学习心态与学习之后的呈现。
另一方面，在于新技术的变化非常迅猛。
不管是关于网络上的专业人士，还是关于实体零售商，技术本身变化速度很快，事实上大家关于很多技术都是一知半解。
在这种情况下，从认识到落地，是一个摸索的过程，摸着石头过河。
大家还没有想透，但是变化又这么快，需要马上有所行动、有所反应。
导致大家更多地停留在概念层面，而从概念转化成行动的过程存在大量的试错。
还有一个很重要的原因是大家都在看资本的脸色。
关于资本来说，业绩很重要，但话题同样很重要。
年报出来之前，假如有话题，那么也能够在资本市场带来很好的积极反应。
因此，业内企业家的表现，事实上是对资本的一个呼应，看重的是资本在背后的影响力。
不久前一份“O2O阵亡名单”流传在网络，这两年被资本热捧的O2O也开始遭遇寒冬。
我们都明白，O2O也是实体零售商转型的一个重要途径，O2O的遇冷对实体零售企业家的心态或者者决策思路产生什么样的影响？
我认为O2O阵亡名单与O2O遇冷，是两个概念。
为什么会出现O2O阵亡？
最近大量O2O概念的企业与项目，遇到了融资难的问题，也有一些由于没法继续运转退出市场。
这其中有其自身原因，重要的原因之一是，现在的O2O都是依靠一种傍大款的心态与模式，即寄生模式。
目前大部分O2O的项目主体是BAT的寄生者，是资本催生的早产儿。
其核心问题是并没有形成闭环，没有一个清晰的模式与可存续的方式。
我认为不能说是O2O遇冷，O2O是将来零售业的必定存在的新常态，是零售价值再造的工具与过程。
未来消费者处于数字化的环境。
不管关于网上的服务者，还是关于实体店的服务者，大家最后都要围绕消费者的变化，尽量的做到随时随地满足消费需要。
因此O2O线上线下，都务必有这个能力，服务消费者，才能够成为消费者未来的选择。
而我们更多的是需要思考O2O作为生态圈里的一份子，能不能造血，自己去养活自己，去进展。
实体零售商面临的“互联网泡沫”会给零售企业造成如何的影响？
到底是好是坏？
有好有坏。
比较突出的负面影响是不公平竞争。
大家热衷于炒互联网，政策也鼓励这种新的创新模式，给它一个沟通的环境。
因此互联网上的经营者与实体之间，事实上是一个不对等的竞争，涉及到各方面，关于门槛、管制、税收等等一系列的不公平。
因此对实体零售业的这种影响一直是非常大的冲击。
但是同样也有它积极的影响，那就是大量的互联网的平台出现以后，从侧面给实体店形成了一个挤压，把实体店的很多问题暴露出来，继而也推动了实体零售业加速转型的过程。
看点
（一）：
数据应用倒逼零售商调整业务模式，将成重点投资方向 数据的应用是值得零售商重点关注的一方面。
在互联网的环境下，在客户整个的购物过程，假如实现数字化应用，就会能够让消费者接触到更多触点。
而在转型的过程中，实际上零售企业的数据应用水平非常低，导致企业商品管理水平、商品采购、供应链与效率等各个方面均有很大的差距。
因此，最关键的一步，是让数据更多的在企业效率提升方面发挥作用。
你在文章中也提到了大数据，我们谈了好多年大数据。
在你看来，实体零售商能够落地的“大数据”到底是什么？
零售商如何更好地挖掘数据的价值？
大数据这个概念本身被给予了很多特定的含义，就是一个范畴。
但是数据的应用，应该是下一阶段零售商会重点投资的一个方面。
一开始用数据做营销是比较容易上手的，但是到后期拿出数据来整合供应链，整合企业的经营体系、运营体系，就是需要花精力、大投入的一步。
数据应用关于零售商的价值需要从两个方面看。
第一，现在假如零售企业转型，业务模式转型不到位的话，数据并不能用起来。
比如原先是联营，现在要自采。
这时候假如没有改成自采，还是联营，那数据还是放在那儿没有用，并没有把数据的价值挖掘出来。
第二，假如企业现在在数据应用上加大投入了，反过来能够倒逼零售企业，把原先的业务模式做调整。
比如现在拿数据来决策，那么相应的，原先的联营方式，现在务必得改成自采的方式，才能够习惯数据化管理的需要。
假如是业务转型不成功，数据可能就是一句空话。
但是反过来，假如把数据作为一个战略的方向，能不能反过来倒逼零售商改变业务流程，这又是另外一个可能性。
因此这两个角度，都是值得我们关注的因素。
之前有观点认为，实体零售商目前的经营能力，连关乎超市运营的一些“小数据”都没做好，就更不必空谈大数据了。
你如何看待这一观点？
我们是不是对大数据有些过度期望了？
一方面，零售企业之前的业务模式，导致我们对数据的应用水平本身偏低。
另外，由于人口红利，或者者叫数据红利与消费红利，影响了客户数据保护。
由于一做促销，销量就能拉上来，因此导致零售商缺失了关于CRM系统的数据应用。
实际上在现有的零售企业当中，商品数据与客户数据，相对来讲都是残缺不全的。
在这种情况下，从数据到信息、到制式、到解决方案，把数据演化成价值、演化成生产力需要一个过程。
那么在当下的起步过程中，数据本身质量还不尽如人意，那么所谓的数据化来实现价值，本身就是一句空话。
还有一个因素务必考虑，为了销售解决方案，与数据有关的产业与企业会过度地渲染，数据关于每一个产业的价值。
现在很多大数据的专家与企业，都会拿国外的一些企业案例来说事儿。
比如说梅西百货用了什么大数据的方案来提高了它多少的销售，但是前提是由于它是梅西。
但是在中国，中国的百货百货都是联营的方式，跟梅西完全不一样。
在这种情况下，把它那一套大数据的方案拿过来，在我们这里根本行不通。
看点
（二）：
实体店与电商的竞争长期存在，经济增长变缓潜存巨大风险 现如今，实体零售业到了迷茫期，回顾实体零售业历程，大风大浪并很多见，比如加入WTO前后关于“狼来了”的恐慌、金融危机时期行业的迷茫、电商崛起之后对线上零售业的恐惧。
纵观当下环境，经济的下滑同样也给零售业带来了很多压力。
中国官方预测今年的GDP增幅会保持在7%左右，但一些保守观点认为实际情况可能要低于这个数字。
经济低迷引发消费市场的波动，比如工厂关闭、失业率上升、居民可支配收入的下滑等等。
从之前的几次危机来看，你觉得哪一次更加“严峻”？
当前的零售业真正值得恐慌的是什么？
从实际的影响来看，外资的影响是最弱的，其次是金融危机，最大的是电商。
2008年金融危机时国家投了四万亿，因此2008年到2010年，金融危机很快就过去了。
我们当时做行业的调研，我们也很关注，是不是零售商会有很大的问题。
我还写了一篇文章，零售企业假如销售额下降10%，会出现什么情况。
后来看的话，感受有点杞人忧天，或者者当时有点担心过度了。
而电商的影响是巨大的。
特别是关于百货，关于联营方式的零售商，关于没有自己的采购、没有自己品牌的零售商来讲，影响是巨大的，而且这个影响还会持续。
下一阶段可能有更大的影响，还要看这个经济形势，我觉得现在的经济形势跟2008年那时候来比应该是更困难。
在往常，实体零售企业将电商视为最大的竞争对手。
但目前电商企业的日子也不好过，比如阿里巴巴的股价被“腰斩”，再比如前些日子一号店被曝员工排队离职，美团与大众点评两大电商集团也抱团取暖。
那么，实体零售企业最大的竞争对手到底是什么？
我认为要紧的竞争对手依然是电商。
关于很多业态来讲，竞争压力都是电商分流造成的。
而电商也有自身的短板，因此也遇到了很多新的挑战。
比如出现股价下挫的现象，核心是由于其增长的速度已经不能达到人们、投资者关于电商所要求的增长倍数的要求。
但它依旧在增长，只是增加30%大家就觉得你太差了，你要增长百分之百才算是合格，这是资本对电商的一种推断。
实际上电商销售的增长，就意味者实体店销售的流失。
业内普遍预测，网上零售的每年的增长幅度确信还是在20%甚至30%，都是两位数的增长，而实体的整体增长是个位数的增长，电商确信要比实体增长要快的多。
因此与电商的竞争，还会长期的存在。
我们再来看看零售业大环境。
就你掌握的情况，我国经济的下滑对实体零售商影响有多大？
与我们之前呼吁的电商冲击相比，经济下滑与电商冲击对实体零售商的影响谁更厉害？
经济下滑的影响可能会是一个更大的影响。
电商与实体之间的合作趋势很明显，从往常的竞争现在转向了竞合。
比如京东到家，它实际上已经演变成了实体商店的一个新流量的入口。
对实体零售商来讲，通过合作能给他带来一些积极的影响。
因此，从长期来看，电商有一个很重要的趋势就是平台化的趋势，电商平台化以后，他就变成了零售商的一个工具与一个服务的平台。
在此种情况下，双方不再是一个竞争关系，而变成了一个上下游关系，或者者变成了一个供应商与甲方乙方的关系，这种关系慢慢的会越来越明显。
因此当这种关系越来越明显的时候呢，电商关于实体的影响，就不完全是从竞争的角度来看了。
关于经济进展，未来几年的GDP还会保持、下降，或者者是上升，大家并没有一个很清晰的推断。
假如经济增长还是下行的话，那么关于实体零售来讲，我认为这个影响会更大。
由于现在零售业与其它的产业，存在一个同样很大的风险，就是产能过剩的问题。
近年开的店，从店的数量到经营面积，到从业人员的数量，其中最可信的KPI就是商业面积，商业面积一直是大量、快速的增长，远远快于实际销售与消费的增长。
产能过剩之后，当经济一下滑，便会出现拐点了。
拐点的出现就意味着大量的店铺会被空置，就意味着很多店会关闭，大的购物中心会关闭，大卖场会关闭，一些小店也会关闭。
我认为假如是经济还是保持低速减缓，那么从上世纪90年代开始大进展到现在，零售业可能会遭遇最严重的一次下滑。
机会点：
修炼内功与拥抱互联网两手抓，坚守商品为王、顾客为尊 从目前来看，实体零售业转型呈现多样性的特点，每个企业都有自己的思路与考量。
但总结起来无非两点，一是做好线下实体，苦练内功，二是拥抱互联网。
鼠标加水泥加移动网络的全渠道也是许多零售企业目前的进展战略。
但是现在实体零售商对全渠道的心态很复杂，一方面，全渠道成为零售业转型的一大趋势；
另一方面，也没有成功的案例供企业借鉴。
可否告诉实体零售企业家，如何正确看待全渠道？
全渠道实际上跟O2O是殊途同归。
全渠道，无非就是一个空中，一个地下。
全渠道指的是与消费者的触点上比较全面，是多触点、全触点的概念。
现在有一个观点认为，全渠道的最佳的起步方式有两种，一是buyonlinepickinstore（BOPIS）即网上下单，店内提货。
二是POPSTORE，是指实体店展示网络虚拟世界的东西，比如苏宁的云店，我们下个月的会议中，苏宁董事长张近东也会现场亲自介绍互联网转型的历程经验。
现在实体零售商还在谈一个概念就是修炼内功，您觉得实体店的内功是什么呢？
包含什么方面呢？
内功就是减员增效。
减员的过程实际上是优化经营与服务流程的过程，把人员减下来。
比如多买防损设备比多雇防损员的成本还要低。
增效就是把一些亏损的店关掉，或者者把亏损店细化管理之后扭亏。
现在来看，这是练内功的一个最接地气的方面。
事实上减员增效是这么多年一直在说的事儿，但是它并没有被放在一个重要位置。
你如何评价苦练内功与拥抱互联网这两种转型方式的优劣，哪一种更适合实体零售企业去借鉴？
我觉得这两个事务必得同时做。
假如非要说一个先后顺序的话，我认为现在是苦练内功，是更紧迫一点。
拥抱互联网是一个趋势，但是苦练内功是你能不能在下一轮的竞争当中生存下来的关键。
实体零售企业的经营者应该做什么反思？
面对不确定的未来或者者不明白如何转型的方向，实体零售企业家该如何做？
有一段时间大家比较困扰，由于互联网的确分流了大量的销售。
因此大家也在想，是不是应该去做互联网。
后来通过一个阶段的尝试以后，大多数的零售商关于拥抱互联网有了更切合实际的一些办法与做法。
刚开始的时候，看到网购变的很火，实体零售商开始开网店。
后来发现自己开网店，根本就不可行，由于这个投入，就是要烧钱，但零售企业实际没有这个能力做这个投入。
第二阶段微信刚好横空出世。
零售企业发现拥抱互联网先从拥抱微信开始做比较切合实际，因此大多数有限的投入都投入到微信营销了。
而实际也证明微信营销是一个低产出，高回报的一个工具，大家尝到了甜头。
再到现在这个阶段，大家看到实际上电商在一定意义上来讲也是一只纸老虎。
它自身也有短板。
而零售商通过洗礼之后，发现自己假如能把顾客体验这些基本工作做好，实际上还是完全能够跟别人竞争的。
因此认识上来讲，拥抱互联网的过程是一段修正的过程。
在去年中国连锁经营协会在福州举办的会上，大家回顾了互联网的进展，又看了零售商对应的一些做法。
最后苏宁云商副董事长孙为民总结了两句话：
商品为王，顾客为尊。
得到了峰会上很多人的认同。
这个观点不仅仅代表苏宁经历了多年转型尝试之后的观点，同时也是零售商经历了一些大环境变迁之后的共识
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