阿米巴经营管理Word文档下载推荐.docx

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6.阿米巴经营的诞生。

阿米巴经营是以人心为基础的，每一位员工都是主角。

人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。

7.公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。

所以我把“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定位京瓷的经营理念。

8.我制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。

9.在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。

10.当我意识到通过公开公司情况可以提高员工的参与意识、激发员工的积极性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。

11.阿米巴经营大致有以下三个目的：

确立与市场挂钩的部门核算制度；

培养具有经营意识的人才；

实现全体员工共同参与经营。

12.确立与市场直接挂钩的部门核算制度。

在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，需要的是现在的数字，而不是过去的数字。

13.把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。

它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

14.“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。

经营的重点在于定价，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。

在降低经费支出方面，不能因感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。

15.把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。

比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。

如果各道工序之间采样这种购销半成品的方式，每个单元就如同一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。

16.公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大的作用。

由于是购销，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，是不会进行公司内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。

每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”。

17.阿米巴是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

18.培养具有经营者意识的人才。

无论在什么样的企业，经营者都是最孤独的。

根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。

如此一来，“只要在规定的时间工作，就可以获取相应报酬”的工人，立场会发生180度的转变，变成创造盈利以支付成员的报酬的立场。

19.实现全体员工共同参与的经营。

在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

首先必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念。

直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

第二章经营不能没有哲学

20.把组织细分为事业组成单位。

并非越细越好。

独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体目标和方针，这是设立阿米巴的3个条件。

必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。

时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。

21.阿米巴之间的定价。

定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。

阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。

22.领导需要具备经营哲学。

利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。

一方面，各阿米巴如果不靠自负盈亏、维持自身利益的利己主义，是无法生存的。

另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。

必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学，即把“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学。

领导需倾听双方的主张，然后做出公正的判决，依据的原则是“正确的做人原则”。

领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。

23.阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度。

当然，工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中。

因为阿米巴取得了优秀的业绩，所以能够得到相互信赖的伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。

24.不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

25.京瓷的经营是按照实力主义，而欧美有很多企业却采取成果主义，将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。

人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。

所以当业绩恶化、报酬减少时，“由于业绩不好，所以减薪理所当然”这么理性思考的人几乎不存在。

日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。

如果日本企业也采用成果主义，一开始会因为“只要努力就能拿到更多的奖金”，所以组织看起来生机勃勃，但是过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。

26.技术优势不可能一成不变。

开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。

有人说“组装已没有获利空间”，但我却不这么认为。

组装并不仅仅是单纯地在基板上安装零件，而是设计电路、组合零部件、赋予最终产品卓越的功能并提供给客户，这是非常了不起的工作。

组装企业的使命就是通过组合各种零部件，使产品功能实现几何级的提升，大幅度地提高产品的附加价值。

只要专注于这方面的努力，即便是组装，同样能够获取可观的收益。

第三章阿米巴的组织构建

27.划分成小集体，明确职能。

阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用、人人都具备使命感的组织，在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。

经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，对各部门的实际情况了如指掌。

28.人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。

29.能应对市场变化的灵活组织。

阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。

如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。

之后经过思考，又觉得“这样行不通，应该那样做“时就应该向部下致歉，并立即改正。

在改革组织的时候，应该基于“有必要朝令夕改”的前提，开展生机蓬勃的事业。

30.阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。

31.支撑阿米巴经营的经营管理部门。

经营管理部门在阿米巴经营过程中所能发挥的3个基本作用是：

（1）确保阿米巴经营正常运转的基础建设。

公司内部规章希望参照以下标准：

符合公司的基本思想和价值观；

从经营的角度出发；

反映经营的实际状况；

具有一贯性；

对于整个公司都做到公平。

（2）经营信息的准确性和及时的反馈。

（3）公司资产的健全管理。

第四章现场是核算管理的主角——单位时间核算制

32.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路。

经营原则是“销售额最大化、经费最小化”。

33.大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。

一些不顾公司整体利益和随意定价的销售员会辩解说“因为市场竞争过于激烈，所以只能在成本上少加些利润来进行销售”。

结果仅仅扣除销售的经费开支，就会立刻出现亏损。

实际上决定产品价格的往往并非是负责销售的高管，大多数情况则是由销售员定价的。

也就是说，一个从事销售没有多少时日的销售员决定着公司的经营。

相反，阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新来创造出产品的附加价值。

34.通过单位时间核算表萌生出刻苦钻研的精神。

制造部门的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。

而销售部门是把作为收入的总收益（定单生产的销售佣金与库存销售毛利的合计）减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。

然后把结算销售额或结算收益除以总时间，就得出了单位时间核算。

之所以没有把劳务费包括在扣除金额或经费开支里，原因在于劳务费是各阿米巴无法自行控制的。

35.公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。

36.通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。

37.用单位时间核算表统一运作管理。

通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。

38.京瓷会计原则的实践。

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质，依据“做人何谓正确”这一基准做出判断。

39.一一对应原则。

只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。

40.双重确认原则。

为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。

41.完美主义原则。

“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

42.肌肉型经营原则。

肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

购买最先进的设备肯定能够提高生产效率，但是从成本绩效比的角度来看，却并不一定都能提升经营效率。

此外，在原材料的采购方面还规定了“现用现买原则”，这是“在需要的时候，按所需数量购买必需物品”的思路。

43.提高核算原则。

为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也必须提高本部门核算的坚强意志和使命感。

而且，与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要。

44.现金本位经营原则。

由于现行的会计制度是基于“发生主义”的想法来进行会计处理，因此资金的入账与支付无法做到同步，结算报表中损益数据也就无法与实际资金流动挂钩。

所以应该回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断。

为此，在单位时间核算表中，在采购时把采购物资全部计入经费开支，如实地反映出当月业务活动中的资金流向，以此来进行贴近于现金的会计处理。

45.玻璃般透明的经营原则。

重要的是必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。

阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，全体员工都能了解公司经营状况，致力于透明的经营。

46.业绩管理的要点。

三大要点：

（1）基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中。

（2）公平、公正、简约。

（3）用“业绩”和“余额”掌握业务流程。

接到客户的定单，首先应该统计为“定单业绩”。

在按照定单完成产品、统计为“生产业绩”之前，应该把它作为“制造定单余额”来加以管理。

然后到产品出货、统计为“销售业绩”之前，应该把它作为“销售定单余额”来加以管理。

47.收入的掌握方法——与市场价格挂钩。

48.掌握收入的机制1：

定单生产方式。

不是按照成本来决定产品的售价，而是首先全方位地考虑市场价格，然后在此基础上为了获取充分的利润而彻底降低成本。

不是基于“成本+利润=售价”，而是基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。

49.大多数企业会认为销售部门是盈利中心，制造部门是成本中心。

但是我却认为实际上制造部门才是利润的源泉，制造部门应该直接掌握市场信息并把它立刻反映在生产活动中。

因此，我把市场价格的波动与公司内制造部门的阿米巴收入挂钩，把对客户的销售金额改变成相当于制造部门收入的生产金额。

另一方面，销售部门作为制造部门与客户的中介，从制造部门获取一定比率的销售佣金（手续费），作为其收入。

在制造部门，把对客户的销售金额，也就是月度“生产金额”减去制造活动所需的费用（销售佣金和制造成本）得出的金额成为“结算销售额”。

而在营业部门，把月度销售佣金减去销售活动所需的经费得出的金额称为“结算收益”。

50.我在开始定单生产之初，就制定了销售部门从制造部门提取生产金额10%作为佣金的规则。

通过这一做法，消除了二者之间为定价而互相对立的情况。

所以，销售部门的收入就是手续费。

51.一旦售价出现变动，制造部门立刻就会清楚对自身部门的核算产生了多么大的影响。

于是，制造部门为了使核算恢复到原有水平，会立刻采取降低成本的对策。

因此，制造部门可以对市场变化做出迅速的反应。

制造部门不仅会努力削减成本，而且还会与销售一起探讨应该如何与客户谈价格、今后的定单趋势会如何等等，从而实践产销一体化的经营模式。

52.掌握收入的机制2：

库存销售方式。

在库存销售方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，成为销售部门的收入。

不是按照综合了制造成本的成本结算价格，而是把销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造的报价。

与定单生产方式相同，采取库存销售方式可以把市场价格的下跌直接传递到公司内部，在各个阿米巴的核算中得到反映，所以各个阿米巴可以敏感地把握市场的变化，迅速地采取措施，以维持并提高核算。

53.在管理时，明确了销售部门对于库存的责任和分担。

通过销售部门负责管理库存的做法，能够最大限度地控制公司的库存规模。

在进行库存销售的销售部门，与定单生产相比，不得不增加销售经费，毛利率设定得比较高，所以在不知不觉中经费支出会日益庞大。

必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围。

54.掌握收入的机制3：

公司内部购销。

当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行的。

并且，各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费。

55.各阿米巴领导根据市场价格，决定能够让每个阿米巴都认同的公司内部购销价格。

但是，还是有可能出现利害冲突。

这时，就需要统管两个阿米巴的负责人出面做出公平、正确的判断。

做出最终判断的高管必须是能让阿米巴领导心悦诚服的、具备正确的判断标准和高尚人格的人，而关键就是要真正掌握哲学思想。

56.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理。

57.在进行经费统计时：

（1）把阿米巴在月度内发生的所有费用都统计为经费开支（不含劳务费）。

（2）关于采购物资的经费，按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把所有费用统计为该月经费开支。

对于采购昂贵的贵金属，由于批量采购与每月的使用量存在差异，应该在上报并得到批准之后，根据使用量统计经费开支，作为“使用金额统计”，切记每个月必须检查库存是否合理。

（3）与阿米巴活动没有直接关联的经费（间接公共经费）按照阿米巴认可的标准让各个阿米巴来分担。

58.阿米巴经营采取的是由于发生了经费而获益的部门负担该部门经费的原则。

获益者负担原则，就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费。

通过这种经费分摊，可以唤起经费意识，同时有助于防止间接部门的臃肿。

59.劳务费操作。

单位时间核算是计算员工1小时劳动时间能够产出多少附加价值的制度，所以把人看作是创造附加价值的源泉，而不是成本。

阿米巴的“单位时间核算”如果低于单位时间平均劳务费，就表示该阿米巴亏损。

如果在小规模阿米巴的单位时间核算表中加入劳务费项目，就有可能出现“核算状况差的原因就在于有高收入成员”的抱怨，还可能只关注劳务费项目，而丧失对整体经营加以改善改进的阿米巴原有的职能。

60.细化经费。

有必要把水电费细化为水费和电费。

61.时间的掌握方式——关注部门的总时间。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。

第五章打造激情四射的集体

62.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践。

制定年度计划。

各事业部的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定MasterPlan。

接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的MasterPlan。

之后以事业部为单位，统计各阿米巴的MasterPlan数据。

事业部长必须确认阿米巴的数据是否符合自己的期望，如果不符合，事业部长必须与阿米巴进行沟通，直至最终数据让双方都能接受。

领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。

63.制定年度计划，按月进行核算管理。

阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

通过确认每天的业绩数据，可以让每一位员工实际感受到自己现在的工作与业绩数据之间的关系。

64.领导必须具备无论如何也要完成既定计划的坚强意志。

“上个月的核算大幅滑坡，没有产生利润”是因为领导开展的是无法产生利润的经营。

月度计划由于领导的坚强意志和努力，应该百分之百地完成，不允许有任何做不到的借口。

65.支撑阿米巴经营的经营哲学。

阿米巴经营要求各阿米巴不懈地努力以提高“单位时间核算”，其方法有“提高销售额（生产总值）”、“削减经费开支”和“缩短时间”3种。

66.定价为经营之本。

我曾对销售人员说：

“你这样轻易地降价而使制造部门陷入疲于应付的窘境，这是否太不符合常理了？

只要价格便宜，当然能够拿到定单，因此作为一个销售人员，只会用这种方法取得定单，根本不值得褒奖。

销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格，让客户认为‘这个价格可以’。

低于这个价格定单就会源源不断，但高于这个价格就会拿不到定单，销售必须能够准确地判断出这个极限点。

”定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。

67.领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法。

即便经营高层决定要降价，但如果公司内部缺乏具备无论如何也要以这个价格来保持核算平衡的坚强意志的领导，那么公司就无法维持经营。

68.能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。

69.阿米巴经营可以通过增加外包来减少本部门的员工，改善“单位时间”。

但是，制造业的阿米巴经营，由于需要在公司内积累制造的所有技术，所以应该尽量避免采用外包，而是应该在公司内建设高附加价值的生产流水线。

70.时刻思考“以往的办法是否有效”，时刻谋求更好的方法。

71.制定具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少。

72.只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰落，这是毫无意义的。

阿米巴领导在具备维护并发展自己部门的强烈使命感的同时，还必须具备“为公司整体”的意识，并把它作为判断的标准。

73.阿米巴经营要求事业部长等高管身先士卒，不能完全放权给现场，要付出成倍于他人的努力。

74.培养领导。

领导必须对自己的组织描绘出一幅“希望建设成如此优秀的部门”的蓝图，并朝着这一目标倾注自身所有的能量。

75.“争取在某日之前完成”的回答说明你为自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的。

76.利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。

77.公司的目标必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。